Искусственный интеллект. _Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. Гоулман
 Скачать 2.8 Mb.
|
|
Эмоциональный интеллект 237 чем месте, и на рынке. Как сообщила мне Шошона Зубофф, психолог кафедры бизнеса Гарвардского университета, «в этом столетии корпорации претерпели крутую ломку, а вместе с ней произошло и соответствующее преобразование эмоционально го ландшафта. Довольно долго продолжался период админист ративного господства корпоративной иерархии, когда ценился босс, показавший себя ловким управленцем и бесстрашным воином в джунглях мира бизнеса. Однако уже в 1980-е годы эта жесткая иерархия начала трещать по всем швам под двойным нажимом глобализации и информационной технологии. Босс, во всем следовавший законам джунглей, символизирует то ме сто, где была корпорация, тогда как будущее корпорации оли цетворяет руководитель, достигший высшей степени мастер ства в межличностном общении». Некоторые причины подобного переворота очевидны: пред ставьте себе последствия, ожидающие рабочую группу, если начальник не способен справиться с приступом гнева или не улавливает, что чувствуют окружающие его люди. Все разру шительные воздействия волнения на мышление, рассмотрен ные в Главе 6, применимы и к рабочей обстановке, поскольку люди, выведенные из душевного равновесия, не способны вспо минать и усваивать нужную информацию, концентрировать внимание или принимать правильные решения. Как заметил один консультант по вопросам управления, «Стресс отупляет людей». Однако, рассматривая дело с позитивной точки зрения, вы только вообразите, какую пользу рабочему процессу принесет осведомленность в основных эмоциональных компетенциях, то есть настроенность на чувства тех, с кем мы имеем дело, уме ние улаживать разногласия, не допуская их обострения, и ис кусство достигать состояния вдохновения при выполнении сво ей работы. Лидерство — это не господство, а способность убеж дать людей работать на благо общей цели. Кстати сказать, в отношении успешного ведения собственных дел ничто не мо жет оказать более существенного влияния, чем осознание сво их глубинных чувств по поводу того, чем мы занимаемся и ка кие изменения, возможно, заставят нас почувствовать более полное удовлетворение от работы. 238 Дэниел Гоулман Некоторые менее очевидные причины того, что эмоцио нальные склонности выдвигаются на передний план деловых навыков, отражают радикальные перемены на рабочем месте. Позвольте мне обосновать свою точку зрения, проследив, чем различаются три сферы применения эмоционального интеллек та: способность отнестись к выражению недовольства как к полезной критике, создание атмосферы, в которой ценится раз нообразие, а не источник трений, и, наконец, эффективная работа в системе. Критика — дело тонкое Он был опытным инженером, возглавлявшим научно- техническую разработку программного обеспечения. Теперь он представлял результат многомесячной работы его коман ды вице-президенту компании по разработке продукции. Мужчины и женщины, работавшие с утра до ночи неделю за неделей, были рядом с ним, испытывая гордость оттого, что представляют плоды своего упорного труда. Но когда инже нер закончил презентацию, вице-президент обратился к нему с саркастическим вопросом: «Как давно вас выгнали из ас пирантуры? Эти спецификации просто смехотворны. Они не пойдут дальше моего стола». Инженер, раздавленный и совершенно сбитый с толку, просидел с мрачным видом до конца совещания, погрузив шись в молчание. Мужчины и женщины из его команды вы сказали несколько отрывочных — и довольно резких — заме чаний в защиту своего труда. Тут вице-президента куда-то вызвали, и совещание сразу же закончилось, оставив у людей осадок горечи и раздражения. В течение ближайших двух недель этот инженер не мог думать ни о чем другом, кроме замечаний вице-президента. Удрученный и подавленный, он был уверен, что ему никогда больше не доверят никакого важного задания в этой компа нии, и подумывал об уходе из нее, несмотря на то что ему очень нравилась его работа. В конце концов инженер отправился к вице-президенту и напомнил ему о том совещании, его критических замеча ниях и их деморализующем воздействии. Затем он попытал- Эмоииональный интеллект 239 ся выяснить, что все это означало, и, тщательно подобрав сло ва, спросил: «Я слегка озадачен, потомучто не понимаю, чего . вы тогда добивались. Полагаю, что вы не просто пытались сбить меня с толку, у вас было что-то другое на уме?» Вице-президент был поражен, он и понятия не имел, что его замечание, проходное, брошенное им между прочим, про извело такое ужасающее впечатление. На самом деле он счи тал план разработки программных средств многообещающим, но нуждающимся в доработке; он вовсе и не думал отвергать его как вообще никуда не годный. По его словам, он просто не представлял себе, насколько неудачно он сформулировал свое мнение, и то, что больно задел чьи-то чувства. После чего он принес запоздалые извинения. Но это уже вопрос обратной связи, то есть, по сути, получе ния людьми информации, необходимой для того, чтобы направ лять свои усилия в нужное русло. В теории систем термин «об ратная связь» в первоначальном смысле означал обмен инфор мацией о том/как работает какая-то одна часть системы, с уче том того, что эта часть влияет на все остальные составляющие системы, с тем чтобы любую ее часть, отклоняющуюся от вер ного курса, можно было исправить. В любой компании каж дый работник составляет часть системы, а, следовательно, об ратная связь необходима как источник жизненной энергии организации, поскольку она, обеспечивая обмен информаци ей, ставит людей в известность, как обстоят дела с той работой, которую они выполняют: все ли идет хорошо, или возникла необходимость более тонкой настройки и модернизации или даже полной переориентации. Без обратной связи люди пре бывают в неведении и не знают, ни как к ним относятся их на чальник и коллеги, ни что от них требуется, а в результате все проблемы со временем будут только обостряться. В некотором отношении критика представляет одну из наи более существенных обязанностей руководителя. Она к тому же оказывается и самой устрашающей и неприятной. Но, подоб но тому язвительному вице-президенту, слишком многие ру ководители плохо владеют важным искусством создания обрат ной связи. Этот недостаток обходится всем очень дорого, ибо как эмоциональное здоровье супругов определяется тем, на- 240 Дэниел Гоулман сколько успешно они улаживают свои разногласия и обиды, так и производительность, удовлетворенность и эффективность работы людей зависят от того, как им высказывают придирчи вые замечания. В самом деле, то, как именно выражается и вос принимается критика, в значительной степени определяет, на сколько люди бывают довольны своей работой, своими колле гами и начальством. Наихудший способ мотивации Переменчивость эмоций, столь характерная для брачных союзов, наблюдается также и в рабочей обстановке, где она проявляется в аналогичных формах. Критика высказывает ся в виде личных выпадов, но отнюдь не претензий, на осно вании которых можно предпринять надлежащие шаги; при сутствуют также и обвинения «ad hominem»*, сдобренные из рядной порцией отвращения, сарказма и презрения. И то, и другое дает повод к оборонительному поведению и уклоне нию от ответственности и в конце концов заставляет укрыть ся за стеной молчания или провоцирует озлобленное пассив ное сопротивление человека, который считает, что с ним обошлись несправедливо. Как утверждает консультант по вопросам бизнеса, одной из наиболее распространенных форм разрушительной критики на работе является огульное обвинение общего характера вроде: «Вы завалили все дело», высказанное резким, язвительным и раздраженным тоном, не давая человеку возможности ответить и не предлагая спо соба, как улучшить положение дел. После этого работник, подвергшийся такой критике, чувствует себя беспомощным и раздраженным. С точки зрения эмоционального интеллекта подобная критика свидетельствует о полной неосведомлен ности о чувствах, которые она вызовет у тех, кто ей подверг нется, и об угнетающем воздействии этих чувств на мотива цию, энергию и уверенность в себе работников при выпол нении ими работы. * Аргумент, являющийся личным выпадом, а не возражением по су ществу. Эмоциональный интеллект 241 Эта деструктивная динамика обнаружилась во время инс пектирования управляющих, которых попросили припомнить те случаи, когда они обрушивались на служащих и, войдя в раж, переходили наличности. Последствия этих яростных атак были очень похожи нате, что имеют место в супружеских парах: под вергшиеся им наемные работники чаще всего реагировали тем, что занимали оборонительную позицию, оправдывались или уклонялись от ответственности. Или скрывались за стеной глу хого молчания, то есть старались избежать любых контактов с руководителем, который разнес их в пух и прах. Если бы их рас сматривали под тем же самым эмоциональным микроскопом, под которым Джон Готтман изучал супружеские пары, то, без сомнения, обнаружилось бы, что эти озлобленные работники размышляют о положении невинной жертвы или исполнены справедливого негодования, то есть их обуревают мысли, ти пичные для мужей и жен, чувствующих себя пострадавшими от несправедливых нападок. Если измерить их физиологические показатели, они, вероятно, указали бы на «затопление», кото рое подкрепляет подобные мысли. Однако такие ответные ре акции лишь все больше беспокоили и раздражали руководите лей, знаменуя начало цикла, который в деловом мире заканчи вается уходом сотрудника с работы или его увольнением — эк вивалентом развода в бизнесе. В самом деле, в процессе исследования 108 управляющих и «белых воротничков» неуместная критика в качестве причины конфликта на работе оставила позади такие поводы, как недове рие, борьба личностей и споры по поводу власти и жалованья. Эксперимент, проведенный в Ренсселеровском политехниче ском институте, показал, какой ущерб может нанести рабочим взаимоотношениям язвительная критика. При моделировании ситуации добровольцам было дано задание создать рекламу но вого шампуня. Еще один доброволец (союзник) якобы оцени вал предлагаемые рекламные тексты; добровольцы фактически получали одно из двух заранее подготовленных критических за мечаний. Одно из них было серьезным и конкретным, тогда как второе содержало угрозы и поносило врожденные недостатки человека примерно в таких выражениях: «Ты даже не пытался; 242 Дэниел Гоулман похоже, ты ничего не умеешь делать как надо» и «Да тут талан том и не пахнет. Попробую-ка я найти еще кого-нибудь для этой работы». Вполне понятно, что те, кто подвергся нападкам, стали напряженными и крайне раздраженными и выказывали враж дебность, заявляя, что откажутся сотрудничать или взаимодей ствовать в будущих проектах с человеком, сделавшим критиче ское замечание. Многие заявляли, что вообще хотели бы исклю чить всяческие контакты, иными словами, они чувствовали по требность отгородиться каменной стеной. Резкая критика настолько деморализовала тех, против кого она была направле на, что они никогда больше не усердствовали на работе и что, возможно, самое ужасное, говорили, что уже не чувствуют себя способными успешно с ней справляться. Личный выпад оказал ся убийственным для их морального состояния. Многие руководители слишком усердно критикуют подчи ненных, но скупы на похвалы, так что у их сотрудников созда ется впечатление, что они выслушивают мнение начальства о своей работе, только когда совершают ошибки. Эта склонность к критике выработана управляющими, которые вообще надол го отсрочивают установление обратной связи. «Большинство проблем в исполнении работы наемным работником возника ет отнюдь не внезапно; они медленно назревают с течением времени, — замечает Дж.Р. Ларсон, психолог из Университета штата Иллинойс в Урбане. — Если боссу не удается быстро об наружить свои чувства, это приводит к постепенному нараста нию в нем фрустрации. Тогда в один прекрасный день он из-за этого выходит из себя. Если бы критическое замечание было сделано раньше, подчиненный сумел бы исправить дело. Люди очень часто высказывают критические замечания лишь тогда, когда ситуация выходит из-под контроля и когда они бывают уже слишком раздражены, чтобы сдерживаться. И именно в этот момент они начинают критиковать наихудшим образом, при поминая и резко саркастическим тоном излагая длинный пе речень обид, которые они держали при себе, или начинают уг рожать. Подобные нападки приводят к неожиданным непри ятным последствиям. Они воспринимаются как оскорбления, поэтому потерпевший от критики в ответ приходит в ярость. Это наихудший способ мотивации». Эмоциональный интеллект 243 Искусная критика Рассмотрим альтернативу. Умелая критика часто оказывается одним из самых дей ственных способов передачи полезной информации, какой только может использовать любой начальник. Например, тот высокомерный вице-президент вполне мог бы обратиться (но, к сожалению, не сделал этого) к разработчику программного обеспечения в такой манере: «Основная трудность на данном этапе заключается в том, что реализация вашего плана требует слишком много времени и тем самым увеличивает затраты. Мне бы хотелось, чтобы вы еще подумали над своим предложени ем, и особенно над спецификацией на конструкцию для усо вершенствования программного обеспечения, и нашли способ выполнить ту же работу побыстрее». Такое выступление оказа ло бы воздействие, обратное уничтожающей критике: вместо того чтобы вызвать у работника чувство бесполезности, раздра жения и протеста, оно оставляет надежду, что все еще можно исправить, и указывает, с чего надо начать. Умелая критика сосредоточена на том, что уже сделано и можно сделать, и не истолковывает плохо сделанную работу как черту характера конкретного человека. Как отметил Лар- сон: «Враждебные нападки на характер, когда кого-то назы вают тупым или некомпетентным, бьют мимо цели. Вы сразу же принуждаете его к обороне, после чего он уже больше не воспримет ничего из того, что вы собираетесь ему сообщить, желая указать способ исправить ошибки». Как вы понимаете, данная рекомендация в точности совпадает с советом супру жеским парам, которые пытаются уладить возникшие конф ликты. Что же касается мотивации, то если люди уверены, что их неудачи являются следствием какого-то неустранимого недо статка у них самих, тогда они теряют всяческую надежду на луч шее и перестают пытаться что-либо изменить. Так вот, чтобы ни при каких обстоятельствах не поддаваться пессимизму, хо рошенько запомните, что неудачи и поражения есть следствие обстоятельств и что мы вполне способны изменить их таким образом, чтобы получить лучший результат. 244 Дэниел Гоулман Гарри Ливинсон, психоаналитик, работающий в качестве корпоративного консультанта, дает следующие советы по ис кусству критики, тесно переплетающейся с похвалой: • Конкретизируйте проблему. Подберите для примера какой- нибудь показательный факт, некое знаменательное собы тие, чтобы проиллюстрировать главную проблему, кото рая требует решения, или недостаток, скажем, неспособ ность хорошо выполнять некоторые части задания. По мните, что люди падают духом, если просто слышат, что они «что-то» делают плохо, не понимая, что конкретно не так, а значит, не зная, что им делать дальше. Следователь но, вам надо сосредоточиться на деталях, отдельно выде ляя, что работник выполнил хорошо, а что плохо и как это можно исправить. Только не надо ходить вокруг да около, напускать туману или отделываться уклончивыми замеча ниями, ибо тем самым вы затемните истинный смысл ва шего сообщения и только всех собьете с толку. Это похо же на совет супружеским парам формулировать свою оби ду по принципу «XYZ», а поэтому всегда точно и ясно со общайте, в чем собственно состоит проблема, что идет не так, как надо, или какие чувства это у вас вызывает и что можно изменить. «Конкретность, —подчеркивает Ливинсон, —одинако во важна как для похвалы, так и для критики. Я не хочу ска зать, что неопределенная похвала вообще ничего не дает, но этого слишком мало, ведь из нее ничего нельзя почерп нуть». • Предложите решение. Критический отзыв, как и любая по лезная обратная связь, должен указывать путь решения про блемы. В противном случае он вызывает у того, кому пред назначался, фрустрацию, деморализует или лишает его мо тивации. Критика же может открыть имеющиеся возмож ности и альтернативы, которые сам человек не осознавал, или просто открыть ему глаза на недостатки, требующие внимания, но она должна включать предложения в отно шении того, как заняться этими проблемами. Эмоциональный интеллект 245 • Присутствуйте. Критические отзывы, равно как и похва лы, производят наибольшее впечатление, если высказыва ются при личной встрече и с глазу на глаз. Тем, кто чув ствует себя неловко, критикуя или хваля кого-нибудь, ве роятно, следует облегчать себе задачу и делать это на рас стоянии, например, в памятной записке. Но это слишком обезличивает коммуникацию и лишает человека, получаю щего сообщение, возможности ответить или внести ясность. • Проявляйте чуткость. Это призыв к эмпатии, к настроен ности на то влияние, которое ваши слова и то, как вы их выскажете, произведут на человека, выслушивающего их. Как указывает Ливинсон, руководители, почти не обнару живающие эмпатии, больше всех склонны «выдавать» об ратную связь в оскорбительной манере вроде уничтожаю щего, грубого замечания. Конечный результат такой кри тики разрушителен: вместо того чтобы открыть путь к ис правлению, он вызывает отрицательную эмоциональную реакцию в виде чувства обиды, горечи, оборонительного поведения и холодности. Ливинсон не оставил без внимания и тех, кто подвергается критике, давая им несколько советов в отношении ответных эмоциональных реакций. Первый —это рассматривать крити ку как ценную информацию относительно того, как лучше справляться с делом, а не как личный выпад. Во-вторых, сле дить за побуждением к занятию оборонительной позиции вме сто того, чтобы взять на себя ответственность. А если эта сцена уж слишком выводит из душевного равновесия, попросите про должить встречу позднее, через некоторое время, необходимое, чтобы «переварить» неприятную информацию и немного ус покоиться. И в заключение он предлагает людям рассматривать критику как благоприятную возможность поработать вместе с критиком над решением проблемы, а не как неблагоприятную ситуацию. Весь этот мудрый совет, конечно же, в точности по вторяет указания для супружеских пар, пытающихся разбирать ся со своими жалобами так, чтобы не подрывать постоянно вза имоотношения. В общем, на работе все, как в браке. 246 Дэниел Гоулллан Как быть с непохожестью Сильвия Скитер, бывший офицер армии, в тридцать лет стала сменным администратором в ресторане «У Денни» в Ко лумбии, штат Южная Каролина. Однажды днем в ресторан во шли четверо чернокожих посетителей: священник, помощник пастора и двое приезжих исполнителей духовных песнопений. Они уселись за столик и принялись терпеливо ждать, когда их обслужат, но официантки совершенно очевидно их игнориро вали. Как впоследствии вспоминала Скитер, «Они, стоя под- боченясь, бросали на них злобные взгляды, а потом продолжи ли прежнюю болтовню, словно чернокожих клиентов, сидев ших в пяти футах от них, и не существовало». Скитер, придя в возмущение от этого зрелища, сделала офи цианткам замечание и пожаловалась управляющему, который, отмахнувшись от нее, заявил: «Они так воспитаны, и я с этим ничего не могу поделать». Скитер отступила, ведь она сама была черной. Если бы этот случай был единичным, то факт столь вопию щей предубежденности остался бы незамеченным. Но Сильвия Скитер была одной из сотен людей, которые выступили про тив белого расизма, широко распространенного в сети ресто ранов «У Денни», — акция, которая закончилась уплатой 54 млн долларов по коллективному иску в пользу тысяч чернокожих, вынужденных терпеть подобные унижения. В число истцов попала и группа из семи афроамериканских агентов Секретной службы, целый час ожидавших свой завтрак, тогда как их белых коллег, сидевших за соседним столиком, об служили в мгновение ока, хотя и те, и другие отправлялись в ка честве личной охраны встречать президента Клинтона, прибы вающего в Аннаполис для посещения Военно-морской акаде мии США. Среди истцов была и чернокожая девушка с парали зованными ногами из города Тампа во Флориде, которой поздно вечером после прогулки пришлось, сидя в инвалидном кресле, два часа ждать свой заказ. Такого рода дискриминация, послу жившая поводом для коллективного иска, была спровоцирова на общепринятым мнением, сложившимся в сети этих рестора нов, и особенно на уровне районных управляющих в филиалах, Эмоциональный интеллект 247 что чернокожие клиенты вредны для бизнеса, поскольку прино сят неудачу. Сегодня в основном благодаря иску, получившему широкую огласку, в сети ресторанов «У Денни» отношение к чер нокожей диаспоре меняется к лучшему, и каждый работник, осо бенно управляющие, должен посещать семинары, где воспиты вается доброжелательное отношение к цветным клиентам. Подобные семинары стали главным элементом обучения в компаниях по всей Америке, а в результате управляющие на чинают лучше понимать, что, даже если люди поступают на работу, не освободившись от некоторой предубежденности, им надо научиться вести себя так, словно ее у них нет и не было. Для этого вдобавок к простой человеческой порядочности су ществуют и чисто практические причины. Одна из них — это изменяющееся лицо рабочей силы, когда белые мужчины, ко торые прежде составляли основную группу, ныне превращаются в меньшинство. Обследование нескольких сотен американских компаний показало, что больше трех четвертей новых наемных работников не принадлежат к белой расе — демографический сдвиг, который в большой мере находит отражение также и в меняющейся совокупности потребителей. Другая причина за ключается в растущей потребности международных компаний в работниках, которые отбрасывают всяческие предубеждения не только ради того, чтобы хорошо разбираться в людях, при надлежащих к различным культурам (и рынкам), но и обращать это понимание в преимущество с точки зрения конкуренции. Третьим стимулом служат потенциальные плоды разнообразия с точки зрения более совершенного коллективного творчества и большей предпринимательской энергии. Все это означает, что культура какой-либо организации должна меняться в сторону поощрения терпимости, даже если сохраняются индивидуальные предубеждения. Но как же ком паниям добиться этого? Прискорбно, но факт, что одноднев ные, записанные на одной видеокассете или рассчитанные на один уик-энд курсы «подготовки к непохожести», по-видимо му, не могут реально поколебать предрассудки тех работников, которые прибегают к ним, испытывая глубокое предубеждение против той или иной группы, будь то белые, настроенные про тив черных, черные против азиатов или азиаты, не выносящие 248 Аэниел Гоулман латиноамериканцев. В самом деле, конечным результатом ра боты бесплодных курсов — тех, что порождают ложные ожида ния, слишком много обещая, или просто создают атмосферу конфронтации вместо понимания, — может оказаться усиле ние напряженности, которая разделяет группы на рабочем ме сте, привлекая все большее внимание к этим различиям. По нимание того, что можно сделать в сложившейся ситуации, поможет прежде всего понять природу самого предрассудка. Истоки предрассудков Сейчас д-р Вэмик Волкан — психиатр в Университете шта та Виргиния, но он не забыл, что значило расти в турецкой се мье на острове Кипр в самый разгар ожесточенной борьбы меж ду турками и греками. В^детстве Волкан наслушался россказ ней о том, что на поясе местного греческого священника завя заны узлы по числу турецких детей, которых он задушил, и до сих пор помнит, каким тревожным тоном ему сообщали, что его соседи, греки, едят свиней, мясо которых в турецкой куль туре считается слишком нечистым, чтобы употреблять его в пищу. Теперь Волкан, как ученый, изучающий этнический кон фликт, ссылается на эти детские воспоминания, чтобы пока зать, что ненависть между группами не угасает на протяжении многих лет по мере того, как каждое новое поколение пропи тывается враждебными предубеждениями наподобие этих. Пси хологической ценой преданности собственной группе может стать антипатия к другой группе, особенно если у вражды меж ду этими группами долгая история. Предубеждения — это нечто вроде эмоционального науче ния, происходящего в раннем детстве, что чрезвычайно затруд няет полное искоренение этих реакций даже в людях, которые, став взрослыми, понимают, что цепляться за них явно не сле дует. «Такие эмоции, как предубеждение, формируются в дет стве, тогда как убеждения, используемые для его оправдания, появляются позднее, — разъяснил Томас Петтигру, специалист по социальной психологии из Университета штата Калифор ния в Санта-Крусе, посвятивший не один десяток лет изуче нию предубеждения. — Позднее вам, возможно, захочется из- Эмоциональный интеллект 249 менить свое предвзятое отношение, но, оказывается, гораздо легче изменить ваши интеллектуальные представления, чем глубокие чувства. Многие южане, например, признавались мне, что даже если мысленно они уже не испытывают преду беждения против черных, то чувствуют брезгливость, обмени ваясь рукопожатием с чернокожим человеком. Чувства у них остаются продолжением того, что они в детстве усвоили в сво их семьях». Сила действия стереотипов, подкрепляющих предрассуд ки, отчасти есть следствие более нейтральной динамики мыш ления, которая обеспечивает самоутверждение всяческих сте реотипов. Люди быстрее и легче вспоминают случаи, подкреп ляющие стереотип, обнаруживая склонность не принимать во внимание примеры, опровергающие его. Встретив, например, на приеме среди присутствующих искреннего в выражении своих эмоций и сердечного англичанина, развенчивающего стереотип холодного и сдержанного британца, люди могут про себя подумать, что он — просто исключение или «здорово на брался». Живучесть завуалированных предрассудков, возможно, слу жит объяснением того, почему, несмотря на то что за послед ние лет сорок отношение белых американцев к чернокожим в общем стало более терпимым, менее явные формы предубеж денности упорно сохраняются: люди отмежевываются от раси стских установок, но продолжают действовать с предубежде нием. Если же их об этом спросить, то они скажут, что не ис пытывают никакого фанатизма, однако в неоднозначных си туациях все же проявляют предвзятое отношение, хотя и дают этому разумное объяснение, а не ссылаются на предрассудки. Расовый предрассудок может, к примеру, принять облик бело го старшего администратора, который, будучи уверен, что сво боден от предрассудков, все-таки отказывает чернокожему, претендующему на вакантную должность, не по причине его расовой принадлежности, а якобы из-за того, что его образова ние и опыт «не вполне соответствуют» этой работе, но при этом нанимает белого претендента примерно с той же подготовкой. Предвзятое отношение также проявляется и в том, чтобы 250 Дэниел Гоулман проинструктировать или сообщить полезные сведения белому продавцу насчет того, кому позвонить, но забыть сказать об этом чернокожему продавцу или латиноамериканцу. Нулевая терпимость к нетерпимости Если прочно въевшиеся предрассудки не удается искоре нить достаточно легко, то единственное, что можно здесь из менить, это отношение к ним людей. Так например, «У Денни» официантки или управляющие филиалов, настроенные против чернокожих, очень редко или вообще не получали отпор. На против, некоторые управляющие, похоже, поощряли их, по крайней мере молча, проявлять дискриминацию, прибегая к такой политике, как требование уплаты за заказ авансом толь ко у чернокожих посетителей, отказ предоставить чернокожим клиентам широко разрекламированные бесплатные обеды в день рождения или манера запирать двери и вешать табличку «Закрыто», если к ресторану приближалась группа чернокожих. Как сформулировал это Джон П. Релман, поверенный, предъ явивший иск сети ресторанов «У Денни» от имени чернокожих агентов Секретной службы, «Администрация ресторанов «У Денни» закрывала глаза на то, как работал персонал на местах. Должно быть, прошла какая-то информация... которая сняла с местных администраторов запрет действовать, повинуясь их расистским побуждениям». Но все, что нам известно об истоках предубеждений и о том, как эффективно с ними бороться, наводит на мысль о том, что именно это отношение — закрывание глаз на проявления расовых предрассудков — и позволяет дискриминации цвес ти пышным цветом. Ничего не делать в данной ситуации — это само по себе уже важное действие, позволяющее вирусу предубеждения распространяться, не встречая сопротивления. Полезнее всяких курсов по «подготовке к непохожести» — или, возможно, необходимым для того, чтобы они давали замет ный результат, — является решительное изменение норм для какой-либо группы путем занятия активной позиции против любых проявлений дискриминации, начиная с высших эше лонов руководства и до самых низов. Возможно, предрассуд- Эмоциональный интеллект 251 ки и не сдадутся, но проявление предубежденности можно подавить, если изменится климат в обществе. Как выразился один руководящий работник из компании «Ай-би-эм», «Мы ни в коем случае не допустим ни пренебрежительного отно шения, ни оскорблений; уважение к личности — вот главное в культуре "Ай-би-эм"». Если исследование предубеждений послужит хоть каким- нибудь уроком, как сделать корпоративную культуру более тер пимой, это должно воодушевить людей открыто высказывать ся против даже слабых проявлений нетерпимости или раздра жения — скажем, обидных шуток или развешивания календа рей «с голыми девочками», унизительных для сотрудниц. В ходе одного исследования выяснилось, что, когдалюди в группе слы шат, как кто-то позволяет себе этнические инсинуации, осталь ные начинают следовать его примеру. Просто назвать расовые предрассудки своими именами или возразить против них пря мо на месте — такое поведение создает в обществе атмосферу, которая отбивает охоту проявлять предвзятое отношение; ни чего не говорить по этому поводу значит потворствовать этому. Те, кто занимает руководящие посты, играют решающую роль в приложении усилий в этом направлении: их неспособность осудить проявления расовых предрассудков посылает безмолв ное сообщение, что подобные проявления приемлемы. Завер шение дела, например, выговором подает мощный сигнал, что расовый предрассудок — это не пустяк, он имеет реальные — и негативные — последствия. И здесь умение пользоваться эмоциональным интеллектом составляет преимущество, особенно в отношении способнос тей к общению, позволяя понимать, не только в какой момент, но и как с пользой для дела выступить против предрассудков. Такая обратная реакция должна выражаться со всей тонкостью полезной критики, так, чтобы ее можно было выслушать, не переходя к обороне. Если такое поведение для руководителей и сотрудников естественно или они научатся выполнять эти ре комендации, инциденты на почве различных предрассудков скорее всего прекратятся. Более результативные курсы по «подготовке к непохожес ти» устанавливают новое, распространяющееся на всю органи- 252 Дэниел Гоулллан зационную структуру ясно сформулированное основное пра вило, которое объявляет проявление предрассудков в любой форме выходящим за рамки допустимого и, следовательно, во- одушевляетлюдей, которые прежде были молчаливыми свиде телями и сторонними наблюдателями, открыто говорить об испытываемой неловкости и высказывать возражения. Еще одной действенной составляющей этих курсов является воспри ятие вещей в истинном свете, переход на позицию, поддержи вающую эмпатию и терпимость. Чем острее люди начнут по нимать страдание тех, кто чувствует себя жертвами дискрими нации, тем вероятнее они станут выступать против нее. Короче говоря, гораздо целесообразнее постараться пода вить проявления предвзятого отношения, чем пытаться иско ренить сам предрассудок; стереотипы если вообще и видоиз меняются, то очень медленно. Простое объединение людей из разных групп крайне мало или никак вообще не уменьшает не терпимость, о чем свидетельствуют случаи десегрегации в шко лах, когда межгрупповая вражда росла, а не затихала. Для мно жества программ приучения к непохожести, используемых в корпоративном мире, это означает, что осуществимая цель за ключается в изменении групповых норм проявления предубеж дения или раздражения. Подобные программы предназначены в большой мере поспособствовать внедрению в коллективное сознание идеи, что фанатизм или раздражение неприемлемы и недопустимы, но ожидать, что такая программа поможет иско ренить глубоко въевшиеся предрассудки, нереально. Однако, поскольку предрассудки отображают разнообразие результатов эмоционального научения, значит, возможно и переучивание, хотя для этого потребуется время и терпение, так как не стоит рассчитывать, что цель будет достигнута после посещения одного семинара в рамках данной программы. Из менить положение дел помогут надолго сохраняемый дух това рищества и постоянная борьба разных народов за достижение общей цели. Показательным примером здесь может послужить школьная десегрегация: если группам не удается смешаться в социальном плане, а вместо этого создаются враждующие груп пировки, то негативные стереотипы усиливаются. Но если уча щиеся совместно трудятся на равных ради общей цели, как в Эмоциональный интеллект 253 спортивных командах или музыкальных группах, тогда их сте реотипы разрушаются, что, конечно же, может происходить и на рабочих местах, когда люди в течение многих лет работают как равные. Следует иметь в виду, что перестать сражаться с предрас судками на работе значит упустить прекрасный случай, а имен но, не суметь воспользоваться преимуществом в виде творче ских и предпринимательских возможностей, предоставляемых многонациональной рабочей силой. Как мы увидим далее, если люди, имеющие разные достоинства и перспективы и состав ляющие рабочую группу, сумеют работать в полном согласии, они будут принимать гораздо лучшие, более творческие и эф фективные решения, чем такие же сотрудники, но работающие изолированно друг от друга. Организационный здравый смысл и групповой коэффициент умственного развития В конце XX века треть американской рабочей силы состави ли «обработчики знаний», то есть люди, чья деятельность за ключается в повышении ценности информации, будь то рыноч ные аналитики, теоретики или компьютерные программисты. Питер Друкер, известный знаток бизнеса, который изобрел тер мин «обработчик знаний», указывает, что опыт таких работни ков ограничен рамками узкой специализации и что их продук тивность зависит от того, насколько их усилия, как части орга низационной команды, скоординированы с работой остальных: теоретики не имеют отношения к издательствам, а компьютер ные программисты не занимаются распространением программ ного обеспечения. Хотя люди всегда работали совместно, отме чает Друкер, при обработке знаний «команды, а не отдельный человек, становятся рабочей единицей». А это объясняет, поче му в грядущие годы эмоциональный интеллект, способности, которые помогают людям жить в мире и согласии, будут все выше цениться как достоинство на рабочем месте. Вероятно, самой элементарной формой организационного взаимодействия является совещание, этот неизбежный атри- 254 Дэниел Гоулман бут руководящего работника — в зале заседаний совета дирек торов, по селектору, в чьем-то кабинете. Совещания — группы людей, собравшиеся в одном помещении, — это всего лишь самый яркий и несколько устарелый пример того, что означает коллективная работа. Электронные сети, электронная почта, телеконференции, рабочие группы, неофициальные сети и тому подобное появляются в организациях как новые функциональ ные подразделения. Если сравнить эту четкую иерархию, ото браженную на организационной схеме, со скелетом организа ции, то точки соприкосновения людей образуют ее централь ную нервную систему. Всякий раз, когда люди собираются вместе ради совмест ной работы, будь то собрание по вопросам административного планирования или в группе, работающей на коллективный ре зультат, для них вполне реальный смысл приобретает группо вой коэффициент умственного развития — общий итог талан тов и умений всех участвующих. И то, насколько хорошо они будут справляться со своим делом, будет определяться тем, на сколько высок их коэффициент умственного развития. Един ственным самым важным элементом группового интеллекта, оказывается, является средний коэффициент умственного раз вития не в академическом смысле, а скорее в смысле эмоцио нального интеллекта. Ключевым моментом в обеспечении вы сокого группового коэффициента умственного развития явля ется общественное согласие. При прочих равных условиях именно эта способность к гармонизации отношений сделает одну группу особенно талантливой, продуктивной и успешной, а у другой, члены которой в равной степени талантливы и све дущи в других отношениях, дела будут идти неважно. Вообще мысль о существовании группового интеллекта принадлежит Роберту Стернбергу, психологу из Йельского университета, и аспиранту этого университета Уэнди Уилль- ямсу, которые пытались понять, почему одни группы добива ются гораздо более высоких результатов, чем другие. В конце концов, когда люди собираются вместе, чтобы работать как одна группа, каждый привносит определенные таланты, на пример, замечательную беглость речи, творческий подход, эмпатию или техническую эрудицию. Несмотря на то что груп- Эмоциональный интеллект 255 па может быть ничуть не «сообразительнее», чем равнодейству ющая всех этих частных сил, она может оказаться намного тупее, если ее внутренние дела не позволят людям поделиться своими дарованиями. Эта истина обнаружилась со всей оче видностью, когда Стернберг и Уилльямс набирали людей для работы в группах, перед которыми была поставлена творче ская задача: предложить эффективную рекламную кампанию для выдуманного подсластителя, который оказался перспек тивным заменителем сахара. Первой неожиданностью было то, что люди, слишком рья но стремившиеся принять участие в эксперименте, стали обу зой для группы, снижая ее общую эффективность; эти слиш ком ретивые работники рвались управлять или безраздельно властвовать. У таких людей, похоже, недоставало основной со ставляющей эмоционального интеллекта — способности осо знать, что уместно, а что не подходит при взаимных уступках. Второй отрицательной чертой было наличие балласта — чле нов группы, которые не принимали никакого участия в ее ра боте. Единственным наиболее важным фактором доведения до совершенства результата работы целой группы был уровень способности этой группы достичь состояния внутренней согла сованности, позволявшей им извлекать пользу из совокупного таланта членов группы. Организованность и продуктивность согласованных групп в значительной мере повышается, если в ней есть особо одаренный работник, но группам, где возника ют серьезные трения, практически никогда не удается с выго дой использовать своих работников, наделенных блестящими способностями. В коллективах с высокими уровнями помех эмоционального и социального происхождения — то ли из-за страха или гнева, то ли из-за соперничества или обид — люди не могут проявить себя с лучшей стороны, тогда как согласо ванность помогает коллективу получать максимальную пользу от творческих способностей наиболее талантливых его членов. И хотя мораль сей басни вполне ясна, скажем, рабочим группам, более общий смысл сказанное имеет для всякого, кто работает в пределах какой-либо организации. Многое из того, что люди делают на работе, зависит от их способности обра- 256 Дэниел Гоулман щаться к «расчлененной» сети сотрудников; разные задания могут подразумевать необходимость обращения к разным чле нам одной сети, что, по сути, создает благоприятную возмож ность для формирования специализированных групп, каждая из которых составлена так, чтобы явить собой оптимальную совокупность талантов, эрудиции и распределений на работу. А то, насколько плодотворно люди сумеют заставить «работать» эту сеть, то есть превратить ее во временную специализирован ную команду, и станет решающим фактором успеха на рабочих местах. Возьмем, к примеру, исследование «звездных» сотрудни ков всемирно известного «мозгового центра» компании «Белл лабораториз» недалеко от Принстона, штат Нью-Джерси. Кол лективы лабораторий составлены из инженеров и ученых, име ющих наивысшие оценки за тесты для определения коэффи циента умственного развития. Однако в пределах этого ско пища талантов некоторые выделяются как «звезды», а осталь ные по результатам своей работы занимают положение «середняков». Так вот, разницу между «звездами» и «середня ками» формирует не их академический коэффициент умствен ного развития, а их коэффициент эмоционального интеллекта. Они способны выработать для себя более действенную моти вацию и заставить свои неформальные сети работать в каче стве специализированных команд. «Звезд» изучали в одном отделении лабораторий, в подраз делении, которое разрабатывает и создает электронные комму таторы, управляющие работой телефонных систем, — чрезвы чайно сложное и необходимое изделие электронной техники. Поскольку одному человеку с такой работой не справиться, она выполняется бригадами, которые насчитывают в своем соста ве от минимум 5 до 150 инженеров. Знаний одного инженера недостаточно для того, чтобы проделать такую работу в оди ночку; для ее выполнения требуется использование специаль ных знаний других людей. Чтобы выяснить, в чем же все-таки состоит различие между теми, кто обнаруживал высокую про дуктивность, и теми, кто не поднимался выше среднего уров ня, Роберт Келли и Дженит Каплан заставили руководителей и членов одной группы назвать от 10 до 15 процентов инжене- Эмоциональный интеллект 257 ров, которые выделялись из общей массы как выдающиеся лич ности. Сравнив этих «звезд» с остальными, они пришли к сенса ционному открытию, что вначале между двумя группами было очень мало различий. «Основываясь на широком спектре ког нитивных и социальных показателей, начиная со стандартных тестов для определения коэффициента умственного развития и до личностных вопросников, можно сказать, что во врожден ных способностях обнаружено лишь незначительное разли чие, — писали Келли и Каплан в «Гарвард бизнес ревю». — Оказывается, академический талант нельзя считать надежным прогнозирующим параметром продуктивности на работе», рав но как и коэффициент умственного развития. Однако после подробнейших интервью выяснились имею щие решающее значения различия во внутренних и межлично стных стратегиях, к которым прибегали «звезды» при выпол нении своей работы. Одной из важнейших стратегий оказалось установление взаимопонимания с сетью ведущих специалис тов. У индивидуалистов дела идут более гладко, потому что они тратят время на налаживание хороших отношений с людьми, услуги которых могли бы им понадобиться для решения про блемы или чтобы справиться с критической ситуацией. «Один исполнитель средней руки из компании «Белл лабораториз» жаловался, что поставлен в тупик какой-то технической про блемой, — поделились своими наблюдениями Келли и Кап лан. — Он без устали названивал разным ведущим специалис там, а потом ждал, теряя даром драгоценное время, а ему никто не перезванивал, и сообщения, посылаемые по электронной почте, оставались без ответа. Ну а «звездные» исполнители ред ко оказываются в подобных ситуациях, потому что они проде лывают определенную работу по созданию надежных сетей прежде, чем они им действительно понадобятся. Если «звезды» обращаются к кому-нибудь за советом, они почти всегда полу чают быстрый ответ». Неофициальные сети имеют особенно важное значение для решения неожиданно возникающих проблем. «Официаль ная организация создается для того, чтобы легко справляться с ожидаемыми трудностями, — сообщается в отчете об одном 9-915и 258 Дэниел Гоулман исследовании таких сетей. — Но когда возникают непредви денные проблемы, вступает в дело неофициальная организа ция. Ее сложная паутина социальных связей формируется при каждом случае общения коллег и с течением времени укреп ляется, превращаясь в удивительно прочные сети. Будучи в высшей степени адаптивными, неофициальные сети действу ют по своим каналам, обходя официальные инстанции, что бы добиться своего». Анализ неофициальных сетей показывает, что люди, про сто изо дня в день работающие вместе, вовсе не обязательно будут доверять друг другу секретные сведения (такие как, на пример, желание поменять работу или негодование по поводу поведения управляющего или коллеги) или обратятся друг к другу в критической ситуации. И действительно, более глубо кий разбор неофициальных сетей показывает, что существу ют по крайней мере три разновидности сетей коммуникаций — кто с кем разговаривает, экспертные сети, объединяющие тех людей, к которым обращаются за советом, и доверительные сети. Быть главной узловой точкой в экспертной сети означа ет, что этот человек имеет репутацию отличного специалиста, а это часто ведет к продвижению по службе. Здесь, однако, фактически не существует никакой взаимосвязи между «быть специалистом» и «считаться тем, комулюди могут довериться и рассказать о своих секретах, сомнениях и недостатках». Ка кой-нибудь мелкий конторский тиран или микроуправляю щий, возможно, обладает высокой квалификацией, но на столько не вызывает доверия, что это помешает ему успешно осуществлять руководство и быстро выведет его из неформаль ных сетей. «Звездами» организации часто оказываются те, кто имеет прочные связи со всеми сетями, будь то коммуникация, компетенция или доверие. Помимо мастерского обращения с главными сетями, «звезд» компанию «Белл лабораториз» отличают и другие фор мы организационной смекалки, в частности, умение резуль тативно координировать свои усилия в рамках совместной де ятельности, задавать тон при достижении общего согласия по спорному вопросу, смотреть на вещи с иной точки зрения, к примеру, клиентов или других членов команды, а также спо- Эмоциональный интеллект 259 собность убеждать и поощрять сотрудничество, избегая кон фликтов. И пока все другие полагаются на навыки общения, «звезды» включают в свой репертуар еще один прием: они про являют инициативу, поскольку сами находят достаточный сти мул, чтобы взять на себя ответственность за работу, выходя щую за рамки установленного им задания, и к тому же обла дают таким качеством, как самодисциплина, которая позво ляет им оптимально рассчитывать свое время и упорядочивать служебные обязанности. Но все эти умения и навыки, конеч но же, суть выражения эмоционального интеллекта. Налицо явные признаки того, что то, что верно для «Белл лабораториз», предвещает будущее всей корпоративной жиз ни, завтрашний день, в котором основные навыки эмоциональ ного интеллекта будут приобретать все более важное значение в коллективной работе, в сотрудничестве, помогая людям вме сте учиться работать более эффективно. По мере того как услу ги, основанные на знаниях, и интеллектуальный капитал ста нут привлекать все большее внимание корпораций, совершен ствование метода совместной работы людей станет главным средством воздействия на интеллектуальный капитал. Чтобы преуспевать, а подчас и просто выжить, корпорации сделают все возможное для повышения своего коллективного эмоцио нального интеллекта. 9* |