корабейников. И. Н. Корабейни ков, Н. Е. Рябикова мво науки и высш образования Рос. Федера ции, Федер гос бюджет образоват учреждение высш образования Оренбург гос унт
 Скачать 1.59 Mb.
|
|
Основное правило планирования времени: 1) 60 % запланированная активность; 2) 20 % непредвиденная активность (резервы времени и непланируемые действия); 3) 20 % спонтанная активность (управленческая деятельность, творчество). Рабочее время: 1) 60% запланированное время; 2) 20% непредвиденное время; 3) 20 % спонтанное время. 2.2 Типичные ошибки руководителей К типичным ошибкам руководителей, способным провоцировать проблемы в достижении результата, а также в соблюдении сроков его достижения, деятельности относят: 1) перенос принятия решения проблемы на завтра; 2) выполнение работы не до конца; 3) стремление сделать все сразу; 4) стремление сделать все самому; 5) неумение правильно разграничить функции между подчиненными; 6) желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных; 7) полное пренебрежение вопросами организации и планирования личной работы; 8) руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в 37 принципе невозможна. В условиях высоко динамичной среды хозяйствования разработка и осуществление управленческих решений подвержено большому числу факторов. Основные причины возможного сбоя в получении запланированного результата, перечисленные выше, могут дополняться в зависимости от ситуации влиянием ошибок, называемых «субъективными ошибками» и «объективными ошибками». Перечень возможной структуры «субъективных» и «объективных» ошибок, определяющих ситуацию и формирующих тенденции развития процессов, представлен в таблице 2.2. Таблица 2.2 Субъективные и объективные ошибки современного руководителя в использовании рабочего времени Субъективные ошибки Объективные ошибки 1 2 1. Применение «шаблонного мышления» в большинстве ситуаций. 1. Практика превышения численности решений для планируемого периода и возможностей их реализации. 2. Переоценка собственных сил, возможного успеха. 2. Противоречивость принимаемых решений. 3. В основе решений – собственный опыт. 3. Слабая оценка временного фактора для реализации решения. 4. Неотвратимое субъективное ожидание результата. 4. В основе новых решений – прежний курс и пакет решений. 5. Недооценка риска. 5. Преобладание половинчатых решений. 6. Приоритет гарантированного варианта выполнения работы («Лучше синица в руках, чем журавль в небе»). 6. Высокая конфликтность в процессах реализации проектов/решений. 7. Приоритет собственного мнения («Я всегда прав»). 7. Слабая оценка правильности решений «большинством», «меньшинством» применительно к ситуации. 8. Подбор информации с акцентом на реализацию собственной идеи («Вариант должен сработать»). 8. Общий принцип деятельности: «подгоним в рабочем режиме». 38 Продолжение таблицы 2.2 1 2 9. Абстрактный стиль принятия решений («Главное начать, а там разберемся»). 9. Слабая проработка решений из-за динамичности режима деятельности. 10. Давление неудач («Обжегшись на молоке, дуешь на воду»). 10. Слабое информационное обеспечение решений. 11. Перенос принятия решения проблемы на завтра. 11. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными. 12. Выполнение работы не до конца. 12. Полное пренебрежение вопросами организации и планирования личной работы 13. Стремление сделать все сразу. 14. Стремление сделать все самому. 15. Желание переложить вину на подчиненных. Л. Зайверт выделяет 30 «поглотителей времени»: 1) нечеткая постановка цели; 2) отсутствие приоритетов в делах; 3) попытка слишком много сделать за один раз; 4) отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения; 5) плохое планирование трудового дня; 6) личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол; 7) чрезмерное чтение материалов в «просторах» интернета; 8) скверная система досье; 9) недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе); 10) поиск записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров; 11) недостатки кооперации или разделения труда; 12) отрывающие от дел телефонные звонки; 13) незапланированные посетители; 14) неспособность сказать «нет»; 39 15) неполная, запоздалая информация; 16) отсутствие самодисциплины; 17) неумение довести дело до конца; 18) отвлечение (шум); 19) затяжные совещания; 20) дорога; 21) недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям; 22) отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь; 23) болтовня на частные темы; 24) излишняя коммуникабельность; 25) чрезмерность деловых записей; 26) синдром «откладывания»; 27) желание знать все факты; 28) длительные ожидания (например, условленной встречи); 29) спешка, нетерпение; 30) слишком редкое делегирование (перепоручение) дел; 31) недостаточный контроль перепорученными делами. Этапы оптимизации расходов времени: 1 этап «Подготовка к дороге»: − тщательная подготовка к поездке (заранее распечатанный документ; обработка электронной почты; написание статьи; решение проблемы); − оптимальный выбор времени, маршрута, типа транспорта; − наполнение дороги полезным содержанием. 2 этап «Выбор периодичности поездок». Хороший способ оптимизации расходов времени на дорогу − определить «выездные дни». Например, совершайте все необходимые поездки в четверг. Такой принцип часто используется в компаниях, где у менеджеров есть определенные дни, на которые назначаются все разъезды. 40 3 этап «Выбор тактик, приемов оптимизации»: − по возможности предварительно договаривайтесь о встрече по телефону; − старайтесь решать большинство вопросов по телефону или электронной почте; − планируйте большинство встреч в офисе без выездов; 4 этап «Осознание выгоды». Слушайте аудиокниги, музыкальные записи, кассеты с уроками английского языка, читайте журналы, делать исходящие звонки, проверять смс. Примеры подготовки к поездке: заранее распечатанный документ; обработка электронной почты; написание статьи; решение проблемы. 2.3 Классификация расходов времени Классификация затрат рабочего времени осуществляется по следующим признакам: 1) по содержанию (технические, организационные, экономические, инновационные затраты и т.д.); 2) по характеру побудительных причин (затраты на необходимый сбор информации, затраты на разработку стратегии, тактики, построение сети партнерских отношений); 3) по срочности выполняемых работ (стратегические, тактические, оперативные затраты времени); 4) по формам деятельности (внутренние, внешние, личные дела, общественные вопросы); 5) по функциям деятельности руководителя (затраты на планирование, организацию процессов, делегирование, мотивацию, координацию и т.д.). Специфика работы руководителя и подчиненных обуславливает необходимость разделения затрат на «затраты рабочего времени руководителя», 41 «затраты рабочего времени исполнителя» и «затраты рабочего времени использования оборудования». Классификацию затрат времени целесообразно осуществлять по отношению к трем элементам производственного процесса: предмету труда, работникам и оборудованию. В любом виде труда рабочее время исполнителя подразделяется на время работы и время перерывов. Время работы – это период, в течение которого работник осуществляет подготовку к работе, ее непосредственное выполнение и завершение. Оно состоит из времени работы по выполнению производственного задания и времени работы, не предусмотренной производственным заданием. Время работы по выполнению производственного задания – это время, затрачиваемое на подготовку и непосредственное выполнение задания, оно состоит из подготовительно-заключительного времени, оперативного времени и времени обслуживания рабочего места. В таблице 2.3представлена классификация рабочего времени по отношению к предмету труда. Таблица 2.3 Классификация рабочего времени по отношению к предмету труда Рабочее время Время осуществления технологического процесса (основное технологическое время): машинное (аппаратурное) время; машинно-ручное время; ручное время работы. Время перерывов в ходе технологического процесса: время регламентированных перерывов (вспомогательное время; время обслуживания рабочего места; время на отдых и личные надобности); время нерегламентированных перерывов (время перерывов по организационно-техническим причинам; подготовительно − заключительное время). Подготовительно-заключительное время – это время, затрачиваемое работником на подготовку к выполнению работы и на ее завершение. 42 Оперативное время – это время, в течение которого работником или группой работников непосредственно выполняется производственное задание. Оно подразделяется на основное и вспомогательное. Основным называется время, в течение которого предмет труда претерпевает количественные и качественные изменения, а также изменения положения в пространстве. Вспомогательное время затрачивается исполнителем на действия, обеспечивающие выполнение основной работы. Время обслуживания рабочего места – это время на уход за рабочим местом и поддержание оборудования в рабочем состоянии. Оно подразделяется на время технического обслуживания и время организационного обслуживания. В зависимости от характера участия работника в выполнении производственных операций время работы подразделяется на время ручной работы, время машинно-ручной работы и время наблюдения за работой оборудования. Временем ручной работы называют работу без применения машин или механизмов, когда используется только ручной немеханизированный инструмент. Время машинно-ручной работы – это время, в течение которого работа выполняется машиной при непосредственном участии работника или работником с использованием ручного механизированного инструмента. Время перерывов в работе – это период, в течение которого работник, находясь на производстве, не работает. Оно подразделяется на время регламентированных и нерегламентированных перерывов. Время регламентированных перерывов предполагает время на отдых, личные надобности, производственную гимнастику, время перерывов, установленных технологией и организацией производственного процесса. Перерывы на отдых и личные надобности предоставляются работникам для восстановления работоспособности в течение рабочей смены, на проведение производственной гимнастики, а также на личную гигиену и естественные надобности. 43 2.4 Принципы эффективного использования времени Эффективное использование времени обеспечивается организацией деятельности по следующим принципам. Важность принципа планирования рабочего времени «60 к 40», который предполагает 60% рабочего времени охватывать пункты предполагаемого плана, и 40% рабочего времени оставлять в резерве на непредвиденные ситуации (незапланированные звонки, встречи, выполнение срочных заданий выше стоящего начальства, анализ информационных данных и прочее), обусловлена стремлением оптимизировать все процессы дневного распорядка. Принцип отслеживания «дневных помех» предполагает применение необходимых своевременных коррекционных мер – соответственно принятой технологии и регламенту осуществляемой программы действий. Назначение принципа хронометража – отслеживание продолжительности отдельных видов деятельности по стадиям, процессам, операциям, процедурам. Принцип структуризации целей, задач, проблем призван обеспечить целостную картину взаимосвязи основных аспектов ситуации как в индивидуальной деятельности руководителя, так и в деятельности коллектива. Принцип «регулярность системность последовательность» обеспечивает соблюдение основных условий конкурентоспособности действий посредством выполнения принятых к действию стратегии и тактики деятельности. Принцип исключения чрезмерного планирования (затраты на планирование превышают полезность от него) необходим для оптимизации затрат на осуществление всех функций управления, начиная с планирования. Важность принципа гибкости в организации процессов обусловлена необходимостью выстраивания деятельности в соответствии с изменениями внешней среды и внутренних потребностей объекта управления. Принцип баланса времени предполагает рациональную смену двух составляющих процесса деятельности: «рабочее время», «время отдыха». 44 Принцип поиска резервов времени, восполнения времени основывается на формировании системы методов посредством трансформации особенностей процессов деятельности в ноу-хау. Принцип использования формуляров, соответствующих специфике работ (письменная форма ведения учета и контроля) призван обеспечить максимальный сбор информации для оптимизации решений. Принцип пересмотра списка дел и переноса «важных и не завершенных» в разряд перспективных дел. Принципом регулярности сбора, группировки, структуризации, анализа, оценки результатов обеспечивается фундамент своевременных стратегических и тактических улучшений через «картину фактических достижений» и построение «картины будущих достижений». Принцип регламентации разделов плана. Принцип установления приоритетов. Принцип устранения «тирании» спешки в делах. Принцип «включения» творчества. *** 2.5 Правила личной организованности и самодисциплины К правилам личной организованности и самодисциплины относят: 1) концентрироваться на главном (обычно менеджеры 8% времени тратят на маловажные дела); 2) периодически придумывайте себе стимулы; 3) устанавливайте себе сроки выполнения дел; 4) научитесь решительно планировать и так же решительно действовать по плану; 5) научитесь говорить «нет», соизмерять свои дела и цели; 6) следите за регламентом телефонных разговоров; 7) приобретите привычку к записной книжке; 8) избавьтесь от помех; 45 9) учитесь слушать; 10) откажитесь от шаблона (всегда есть возможность что-то улучшить); 11) уделяйте время и мелочам; 12) приступайте к делу сразу; 13) используйте время полностью; 14) анализируйте, как и на что потратили свободное время; 15) смена занятий – одна из возможностей отдыха; 16) начинайте раньше – это лучший тон нового дня; 17) ежедневный контроль выполненного – реальный путь к успеху; 18) обязательно перенесите на следующий день то, что не успели вчера; 19) относитесь с уважением к своему и чужому времени. Таблица 2.4 – Рекомендации по личной самоорганизованности Правила личной организованности Правила эффективной организации индивидуальной работы 1. Работать по системе. Системный подход основа комплексного учета и взаимодействия многих факторов, влияющих на личную организацию. 1. Точно определите свою цель. 2. Умение ценить и эффективно использовать время. Полезные правила составления бюджета времени: следует использовать время исключительно на решение проблем, представляющих наибольший интерес; избегать людей, отнимающих у вас время или стремящихся выиграть его за ваш счет; никогда не откладывать работу на потом. 2. Составь план операции. 3. Умение сосредоточиться на главном. 3. Сосредоточьтесь на главном. 4. Умение все делать по порядку. 4. Придумывайте себе стимулы. 5. Умение не упускать из виду мелочей. 5. Устанавливайте твердые сроки. 6. Умение учитывать и анализировать затраты времени. 6. Научитесь быть решительным. 7. Научитесь говорить «нет», соизмерять свои дела и цели. 8. Не увязайте в телефоне и пр. 46 Формирование индивидуальной системы тайм-менеджмента требует особого внимания к специфике выполняемой работы и возможности ее рационализации с учетом личных особенностей восприятия рабочих процессов и биоритмов. 2.6 Методы учета использования времени руководителя Правильная организация процесса учета использования времени строится на классификации данных по нескольким признакам: 1. классификация работ по их содержанию (комплексные, экономические, технические и т.д.); 2. классификация работ по характеру побудительных причин (например, инициатива подчиненных, распоряжения начальства, инициатива общественных организаций и пр.); 3. классификация по срочности выполняемых работ (перспективные…); 4. классификация по формам деятельности (индивидуальная, собрания, прием посетителей…); 5. классификация по функциям руководства (планирование, организация…). Методы учета и анализа использования времени руководителя. Метод прямого сбора (фиксации) данных при помощи наблюдения. Полезным в сборе и отслеживании данных имеет хронометраж. Хронометраж – учет расходов личного времени путем простой письменной фиксации, дающий материал для анализа и принятия решений и являющийся инструментом повышения эффективности мышления. Хронометраж – это «фотография» рабочего дня, полностью отражающая все расходы времени на различные виды деятельности. Основные задачи анализа, проведенного с помощью хронометража: − определить, на что тратится ваше время; 47 − изыскать первые резервы времени; − выработать «чувство эффективности» и «чувство времени». В западном классическом тайм-менеджменте хронометраж рассматривается только как этап сбора данных, необходимых для планирования. В отечественной практике хронометраж рассматривается как мощный инструмент выработки «чувства времени» и, как следствие − формирования особого мышления, нацеленного на обеспечение эффективности фактора времени. Вырабатывается умение оценивать чужую работу, т. е. видеть истинную долю заложенного в нее труда. Осознание важности и невосполнимости фактора времени позволяет по особому воспринимать накопленные знания в области философии, истории, литературы, математики и формировать свою систему тайм-менеджмента. В этом смысле система оказывается неким своеобразным усилителем интеллекта и нравственности при построении жизни [21]. Техника полного хронометража состоит из трех основных шагов: 1) в течение нескольких дней фиксируйте все выполняемые работы длительностью от 10 до 15 минут; 2) выберите от одного до трех ключевых показателей; 3) отследите их в динамике. Косвенный метод, предполагающий анализ документных источников, подтверждающих затраты времени, сил и ресурсов для организации и осуществления процессов деятельности ч еловека Организационное развитие человека начинается с осознания им своего капитала времени. Для его расчета необходимо: 1) укажите свой возраст – количество полных лет на сегодняшний день; 2) укажите приблизительный возраст, выраженный в годах, когда вы планируете достичь поставленной цели (занять должность, состояться как профессионал, написать книгу, получить диплом или защитить диссертацию или др.); 48 3) подсчитайте свой капитал времени на достижение цели, выраженный в годах. Для этого вычтите из результата, получившегося во второй строчке, результат первой; 4) подсчитайте свой капитал времени, выраженный в сутках. Для этого умножьте свой капитал времени, выраженный в годах, на 365; 5) запишите время, которое тратите на сон. Берите среднее значение, так как количество часов в разные дни может быть разным; 6) подсчитайте свое количество активных часов в сутки. Это тот ресурс, которым вы реально владеете каждый день, чтобы делать шаги по направлению к поставленной цели; 7) подсчитайте свой капитал времени, выраженный в часах. Для этого умножьте результат, получившийся в четвертой строчке, на количество активных часов в сутках (шестая строчка). 8) в итоге будет подсчитан реальный размер своего капитала времени, которым можете реально распоряжаться, чтобы реализовать свою мечту. Алгоритм подсчета капитала времени человека представлен в таблице 2.5. Таблица 2.5 – Подсчет капитала времени человека № п/п Позиции расчета Расчет 1 Мой возраст 2 Примерное время (возраст) достижения цели 3 Мой капитал времени в годах (стр.2 − стр.1) 4 Мой капитал времени в сутках (3* 365) 5 Количество часов сна в сутки 6 Количество активных часов в сутках (24 − стр.5) 7 Мой капитала времени в часах (4 стр. * 6 стр.) 49 Системный учет и анализ использования времени позволяет своевременно скорректировать как индивидуальную деятельность, так и деятельность взаимодействия с окружением, обеспечивая тем самым синергетический эффект. Некоторые правила организации учета и ведения анализа рабочего времени: − учет затрат рабочего времени посредством составления фотографий рабочего дня; − весь круг планируемых работ свести к необходимому объему; − зная фактическую продолжительность процессов, операций, процедур, устанавливать сроки и начала окончания работы; − разработать собственную технику учета рабочего времени, основанного на специфике и сложности труда; − соблюдать приоритет наиболее значимых работ, регистрируя их ранг в блокноте. Метод сравнения, подразумевающий рассмотрение процессов деятельности руководителя в динамике по параметрам продолжительности процессов, операций, процедур; уровню качества выполнения работ; степени соответствия цели – реальным действиям и т.д. Различают следующие виды сравнительного анализа: 1) горизонтальный используется для определения абсолютных и относительных отклонений; 2) вертикальный позволяет изучать структуру процессов и явлений; 3) трендовый используется для анализа относительных темпов роста и прироста к базису; 4) одномерный – сравнение по одному показателю нескольких объектов, либо одного объекта по нескольким показателям; 5) балансовый – для установления соотношения между необходимыми и имеющимися в наличии ресурсами; 6) многомерный – сравнение нескольких объектов по большому спектру показателей. 50 Методы приведения показателей к сопоставимому виду. Применение этих методов обеспечения единства объемных, стоимостных, качественных, структурных факторов; единство промежутков времени, за которые сравниваются показатели; обеспечения сопоставимости исходных условий (технических, природных, климатических и т.д.); единство методики исчисления и состава используемых показателей. Методы использования относительных и абсолютных величин для измерения эффективности использования рабочего времени. Относительные величины динамики (затраты времени по периодам деятельности, по отдельным процессам); оценка структуры затрат времени по направлениям деятельности и объектам внимания; затраты рабочего времени на координацию процессов, стратегии деятельности; оценка интенсивности рабочих процессов; оценка эффективности использования рабочего времени). Методы группировки данных. Составление типологических группировок; структурных группировок; аналитических (причинно-следственных) группировок. Балансовый метод анализа предполагает установление необходимых соотношений, пропорций распределения ресурсов, в том числе времени по процессам в деятельности руководителя. Балансовый метод используется при анализе обеспеченности предприятия ресурсами: трудовыми, финансовыми, материальными, информационными. Основное условие балансового метода: уравнивание потребностей в ресурсах и их фактического наличия, т.е. (количество времени на выполнение запланированных работ руководителем). Левая часть уравнения = Правая часть уравнения. Потребность в ресурсах = фактическое наличие в ресурсах. Графический метод представления данных. Диаграммы: столбиковые, полосовые, круговые, квадратные, линейные, фигурные. Линейные. Графики связи результативного и факторного признаков. Графики контроля (план-факт). 51 Табличный метод. Таблицы: простые – одно явление; групповые – данные по отдельным единицам, объединенные в группы по одному признаку; комбинированные – по нескольким признакам. Учет времени предполагает ведение специфических форм документации, которые отражены в таблице 2.6. Таблица 2.6 Примеры документов по использованию рабочего времени в рабочем процессе № Документ 1 Таблица обследования затрат рабочего времени руководителя, специалиста. 2 Примерные нормативы затрат труда у руководителей и специалистов. 3 Самооценка качества индивидуальной беседы. 4 Схема самооценки проведения переговоров. 5 Анкета сбора данных о фактических затратах труда. Контрольная функция персонального менеджмента сводится к выявлению отклонений фактических результатов от запланированных, к отслеживанию таких отклонений в динамике. Эффективность контрольной функции обеспечивается необходимостью ведения следующей документации, таблица 2.7. Таблица 2.7 Примеры документов для учета и контроля рабочего времени № Документы 1 2 1 Рациональные балансы рабочего времени линейных ИТР. 2 Контрольный лист оценки подготовки и проведения совещания. 3 Самооценка взаимодействия руководителя с секретарем. 4 Матрица самооценки работоспособности менеджера. 5 Схема самооценки влияния поведения руководителя на репутацию. 6 Матрица самооценки личного имиджа менеджера. 7 Схема самоконтроля плана жизни менеджера. 8 Схема самоконтроля результатов деятельности менеджера за год, месяц. 52 Продолжение таблицы 2.7 1 2 9 Схема самоконтроля деятельности менеджера за неделю. 10 Схема самоконтроля результатов деятельности менеджера за день. Анализ как функция персонального менеджмента предполагает проведение анализа по сопоставимым признакам, выстраивания положительных и отрицательных тенденций, определения (и/или корректировки) критических точек, подготовки информации для принятия и/или корректировки решений и действий менеджера – позволяет выделить основных «поглотителей» времени, провести оценку качества переадресации объемов работ, проанализировать другие аспекты деятельности (таблица 2.8). Таблица 2.8 Формы анализа факторов, условий, процессов, определяющих баланс времени и его использование № Документ 1 Матрица анализа основных «поглотителей» времени. 2 Контрольная матрица «умение менеджера управлять самим собой». 3 Матрица самооценки качества делегирования полномочий. 4 Реестр поручений для контроля сроков и хода их выполнения задач. 5 Матрица оценки качества публичного выступления. |