Котельникова финансы. КОТЕЛЬНИКОВА - финансы. И управленческий учет
 Скачать 2.76 Mb.
|
|
. 91 В табл. 5.4 приведены вопросы, ответы на которые позволят проконтролировать пра- вильность постановки системы управленческого учета. Таблица 5.4 Вопросы, которые следует задать при формировании системы управленческого учета ВОПРОС КОММЕНТАРИИ 1 2 Что должна включать в себя управленческая от- четность? Управленческая отчетность должна состоять из разных отчетов, удовле- творяющих информационные потребности менеджеров разного уровня. Очень часто на небольших предприятиях владельцу компании достаточно иметь управленческий баланс, отчет о прибылях и убытках и движении денежных средств. Владельцам очень маленьких предприятий достаточно отчета о движении денежных средств. С какой периодичностью должны готовиться управленческие отчеты? Обычно отчеты готовятся на ежемесячной основе, в то же время разные отчеты могут иметь разную периодичность. Денежные средства часто кон- тролируются с использованием кратких еженедельных отчетов или даже ежедневных в зависимости от денежной позиции. Существует много вариантов периодичности отчетов в зависимости от со- стояния предприятия, экономики, конкуренции и т.д. Периодичность от- четности может меняться, чтобы соответствовать требованиям сложив- шихся обстоятельств. Единственно верный ответ: «Так быстро, чтобы быть полезными». Являются ли отчеты действительно полезны- ми? Очень часто система управленческой отчетности генерирует множество отчетов (причем иногда для этого раздувается штат бухгалтерии). Но большинство из этих отчетов является не востребованными менеджерами при принятии управленческих решений. Представляет ли система информацию в том же формате, что и бюджет? Для того чтобы отчеты имели смысл, необходима база для оценки факти- ческих результатов деятельности. Если формат отчета отличается от фор- мата бюджета, это может затруднить оценку или даже сделать ее невоз- можной. Сравнивать можно только аналогичные показатели. Невозможно сравнивать результаты в метрах с бюджетом в литрах. Отражают ли показатели результаты деятельности компании в течение от- четного периода? Для оценки деятельности компании важно использовать как финансовые, так и нефинансовые показатели. Нефинансовые показатели могут быть количественными или качественными. Нефинансовые показатели должны быть выражены в тех же единицах, что и плановые или бюджетные пока- затели, чтобы фактические результаты имели базу для сравнения. Напри- мер, если вы используете систему ISO 9001, деятельность может оцени- ваться по принципу соответствия / несоответствия системе. Знаете ли вы, изменение каких данных приведет к наиболее существенному изменению прибыли? Необходимо провести анализ чувствительности ключевых факторов к прибыли. Определить, насколько изменится прибыль при уменьшении объема продаж, роста затрат, изменении курса валют. 92 Окончание табл. 5.4 1 2 В случае если потребу- ется незамедлительная реакция, знаете ли вы, на какие «кнопки» нажи- мать? Например, если компания испытывает дефицит денежных средств, какие действия необходимо предпринять? Возможны только два варианта: (1) уменьшить отток денежных средств, (2) увеличить приток денежных средств. Уменьшение оттока: сократить переработки, получить (дополнительный) кредит от поставщиков (на какое-то время приостановить оплату), сокра- тить уровень запасов. Увеличение притока: получение оплаты от клиентов, продажа избытков оборудования / запасов. Знаете ли вы структуру затрат вашего предпри- ятия, точку безубыточ- ности? Себестоимость продук- ции? Мощность обору- дования и его загрузку? Ступенчато изменяющиеся расходы – это те, которые возникают в резуль- тате расширения бизнеса, при котором превышаются текущие производст- венные возможности. Наилучшее использование мощностей – это работать 24 часа в сутки без остановки, в 2–3 смены. Это особенно необходимо для тех предприятий, у которых присутствуют большие постоянные расходы. Например, высоко- автоматизированные цеха по производству автомобилей у японских про- изводителей, которые по общему признанию производят самые качествен- ные по надежности автомобили в мире, работают 24 часа в сутки. Это по- зволяет им производить автомобили по наименьшей себестоимости. Позволяет ли информа- ционная система компа- нии легко обмениваться информацией? Информационная система компании должна позволять получать всю не- обходимую информацию для принятия решений в нужный момент време- ни. Знакомы ли вы с прави- лом 80:20 в управлении информацией? Это принцип Парето, согласно которому 20% вашей деятельности дает 80% результатов. Или 20% результатов содержат 80% информации. Ос- новной принцип управления информацией состоит в том, чтобы концен- трироваться на тех вопросах, которые требуют внимания, а не на тех, кото- рые не требуют. Типичные ошибки при внедрении системы управленческого учета Менеджмент не знает, какие именно данные ему нужны. Разрабатывая систему управленческого учета, многие руководствуются принципом: собираем максимум информа- ции, потом будет видно, какая лишняя. В результате, в компании ежемесячно составляется огромное количество отчетов, резко возрастает нагрузка на учетных работников, а на деле большая часть данных никому не нужна. Решение простое – прежде чем что-то внедрять, нужно четко определиться, зачем это нужно компании. Необходимо до начала постановки системы управленческого учета получить от менеджеров среднего и высшего звена, какая информация им нужна и в каких аналитических разрезах. Не определено, кто и за какие данные отвечает. За цифры управленческого учета должны быть ответственны конкретные менеджеры. Управленческий учет содержит только финансовую информацию. Есть сотрудники компании, которых невозможно оценить исключительно по финансовым данным. Например, сборщик мебели, его ключевым показателем будет скорость выполнения заказа. Управленческий учет не формализован в виде положений и инструкций. Документа- ми формализации могут быть: учетная политика, сроки предоставления отчетов, ответствен- ные. 93 ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ КАКАЯ ИНФОРМАЦИЯ НУЖНА МЕНЕДЖЕРАМ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ? Полиграфическая компания, основанная много лет назад, расположена в одном из центральных районов крупного города. Новая торговая точка компании, открывшаяся возле автомобильной стоянки Восточной школы бизнеса, олицетворяет попытку компании во- рваться в стремительно растущий бизнес розничных услуг в сфере воспроизведения цифро- вого изображения. Евгений, директор нового копировального центра «Сервис» компании, задумался над тем, как решить управленческие задачи, связанные с его новой должностью. Копировальный центр «Сервис» предоставляет широкий спектр копировальных ус- луг, а также услуг, связанных с воспроизведением цифрового изображения, студентам шко- лы бизнеса, преподавателям, администраторам и другим розничным клиентам. Основные продукты компании – черно-белые копии документов. Между тем, даже этот основной про- дукт не лишен разнообразия, поскольку потребители могут выбирать бумагу различного цве- та, размера и качества. Компаниянедавно приобрела машину, печатающую цветные копии на базе цифрового изображения. Цветные копии выпускаются разные по размеру, качеству и типу бумаги. На этом же оборудовании изготовляются слайды для проектора, а также качественные фоторепродукции. Прочая печатная продукция представлена визитными карточками, ламинированными бирками для багажа, именными бейджами для конференций и программ обучения высшего руководства компаний, а также студентов. Помимо собственно полиграфических услуг копировальный центр «Сервис» предоставляет также факсимильные услуги, что позволяет клиентам принимать и пе- редавать документы. По мере поступления входящих факсов служащий центра приглашает по- лучателя и передает ему документ. Кроме того, центр располагает несколькими персональными компьютерами, которые арендуются студентами почасово для работы с документами, доступа к сети Internet, работы с электронной почтой и подготовки презентаций и резюме. В центре «Сер- вис» имеется и оборудование для сшивания и переплета (двумя способами) отпечатанных доку- ментов. Здесь также можно приобрести бумагу, конверты и некоторые канцтовары: скрепки, клей, папки, скотч, ручки, карандаши и маркеры. В настоящее время в зале копировально-множительных работ центра «Сервис» в днев- ную смену (с 8 до 17 часов) работают пять сотрудников, в вечернюю смену (с 18 часов до полу- ночи), когда число посетителей уменьшается, – от двух до четырех человек. Количество рабо- тающих в вечерние часы сотрудников зависит от ожидаемого объема копировальных работ. Цены на весь спектр продуктов и услуг устанавливаются с учетом цен на аналогичную продукцию у конкурентов. Разные сегменты бизнеса (виды деятельности, продуктовые линии или подразделения, обеспечивающие вклад в прибыль организации) неодинаково используют капитал: оборудование – копировальные машины и принтеры, компьютеры и факсы; помеще- ния – офисные площади; бумагу различных типов, цветов, сортов и размеров и канцтовары. Подход компании к бизнесу воплощается в еѐ девизе: «Обеспечивать ценность клиен- ту, выполняя все качественно и быстро». Исследования рынка свидетельствуют о том, что успеха в копировальном бизнесе можно достичь, если: 1) предоставлять такие услуги, которые ценятся клиентами; 2) быстро реагировать на запросы клиентов; 3) обеспечивать надежные копировальные услуги (например, гарантировать чистые копии; что пакет учебных материалов содержит все страницы; что страницы надлежащим образом выровнены); 4) оказывать услуги по конкурентным ценам. 94 Организационная структура копировального центра «Сервис» Бухгалтер (касса, управленческий учет) Директор копировального центра (управление, закупка материалов) Решения: ценообразование, управление затратами, планирование ассортимента, обновление оборудования, наѐм персонала Компьютерный зал Факсимильные услуги Отв. менеджер компьютерного зала Решения: поддержание рабочего состояния компьютеров и факса, их ремонт Зал копировально-множительных работ (Черно-белые и цветные копии, слайды, фотографии, переплет, торговля канцтоварами) Отв. менеджер, кол-во сотрудников – 5 Решения: планирование рабочего времени сотрудников, формирование сведений о премировании сотрудников Полиграфические услуги Кол-во сотрудников – 2 Решения: оптимальное использование имеющегося оборудования Задания: 1. Постройте систему показателей для оценки деятельности копировального центра «Сервис». 2. Разработайте форматы ключевых управленческих отчетов (баланс, отчет о прибы- лях и убытках, отчеты расшифровки их отдельных статей), позволяющих получить инфор- мацию для оценки деятельности копировального центра «Сервис». 3. Постройте пирамиду информации: 3.1. Определите, какая финансовая и оперативная информация понадобится Евгению для управления центром «Сервис»: ежедневно/еженедельно, ежемесячно, раз в год (полгода). Разработайте форматы отчетов для представления информации и определите источники дан- ных (как будет собираться информация). 3.2. Какая внешняя информация и для принятия каких решений необходима Евгению ежедневно, ежемесячно, год (полгода)? Разработайте форматы отчетов для представления информации и определите источники данных (как будет собираться информация). 3.3. Какая информация и для принятия каких решений потребуется менеджеру ком- пьютерного зала, менеджеру зала копировально-множительных работ, сотрудникам отдела копировально-множительных работ, сотрудникам отдела полиграфических услуг. 3.4. Если этот «пилотный проект» окажется успешным, то материнская компания, ве- роятно, откроет больше подобных торговых точек. Какая информация нужна материнской компании для открытия новых копировальных центров? Разработайте форматы отчетов для представления информации и определите источники данных (как будет собираться инфор- мация). 3.5. Если в ближайшие несколько лет будут открыты десятки подобных копироваль- ных центров, какая информация для контроля результатов их деятельности потребуется ме- неджерам штаб-квартиры компании? Разработайте форматы отчетов для предоставления ин- формации и определите источники данных (как будет собираться информация). 95 МОДУЛЬ 6 ЗАТРАТЫ Учебные цели модуля В ходе изучения модуля Вы: изучите классификацию затрат; изучите методы калькулирования себестоимости; рассмотрите влияние методов калькулирования себестоимости на финансовый ре- зультат деятельности компании. Критерии оценки В результате обучения Вы должны уметь: проводить различия между прямыми и косвенными затратами; распределять косвенные затраты непосредственно по центрам учета затрат; проводить различия между постоянными, переменными, полупеременными и поэтап- ными затратами, приводя соответствующие примеры; строить графики постоянных, переменных, полупеременных и поэтапных затрат и объяснять их; объяснять принципы калькуляции стоимости по нормативным издержкам; описывать различные типы нормативов (нормативы для ожидаемого уровня производ- ства, достижимые нормативы, существующие нормативы и основные нормативы); рассчитывать и объяснять отклонения: – по цене и использованию материалов – по ставке оплаты труда и эффективности – постоянных ОПР по затратам – постоянных ОПР по объему – постоянных ОПР по эффективности готовить отчетность, выверяющую реальные затраты с нормативными затратами. 6.1. Понятие и классификация затрат Затраты – стоимость всех ресурсов, используемых для производства (приобретения) товаров в отчетном периоде. Все затраты в компании относятся на определенный объект. Объекты учета затрат могут быть следующие: – продукция (например мороженое «Лакомка»); – группа товаров (например канцелярские товары); – услуга (например горячая телефонная линия вопросов и ответов потребителей); – клиент (например оптовые и розничные клиенты); – операция (например обновление сайта компании в сети Интернет); – подразделение компании (например розничный магазин или отдел автоматизации). Затраты в компании классифицируются с определенной целью и для определенного объекта. Именно направление использования информации о затратах определяют способ их расчета. Ниже представлена классификация затрат: 1. По экономическим элементам затраты подразделяются: – материальные затраты; 96 – затраты на оплату труда; – налоги; – амортизация основных фондов и нематериальных активов; – прочие затраты. Данная классификация используется для определения общей структуры затрат компа- нии для сравнения с другими организациями. 2. По изменяемости в зависимости от изменения объемов производства (продаж, оказания услуг) выделяют: переменные – затраты, которые изменяются (увеличиваются или сокращаются) про- порционально изменению объема продукции (например древесина для изготовления мебе- ли); постоянные – затраты, которые остаются неизменными, и величинаих прямо не свя- зана с ростом или сокращением выработки продукции (выполнение работ, оказание услуг). Данные затраты еще называют неизбежным, они связаны с заданным уровнем мощности, их величина определяется запланированным, а не фактическим уровнем производства (напри- мер аренда цеха). Затраты реагируют на изменения выпуска продукции тремя различными способами: изменяются прямо пропорционально изменению объема выпуска продукции; являются постоянными по отношению к объему производства – изменение объема производства не приводит к увеличению затрат; являются постоянными только по отношению к ограниченному объему производст- ва – увеличение выпуска продукции на 10% можно обеспечить в рамках существующей структуры затрат, но при увеличении выпуска на 11% затраты поднимутся на следующий уровень. В действительности все постоянные затраты являются постоянными только по от- ношению к выпуску продукции до уровня максимальной производственной мощности, по достижении которой потребуется большая мощность, а следовательно, и большие затраты. Таким образам, в разные периоды времени у компании бывают разные постоянные затраты, а их величина почти всегда зависит от продолжительности рассматриваемого периода. Напри- мер, фактически расходы на аренду будут оставаться неизменными только ограниченное время. Если количество желающих воспользоваться услугами компании резко возрастет и она захочет удовлетворить возросший спрос, то ей придется расширять свою деятельность и арендовать новые помещения (рис. 6.1). Расходы на аренду (руб.) 0 Объем деятельности Рис. 6.1. Изменение уровня постоянных затрат в связи с расширением объема деятельности В некоторых случаях затраты можно отнести и к постоянным, и к переменным. Такие за- траты можно назвать полупостоянными (полупеременными). Например, расходы на электриче- ство салона-парихматерской. Часть этих расходов (расходы на отопление и освещение) постоян- на, по крайней мере до тех пор, пока спрос на услуги салона не увеличивается настолько, что ему придется увеличить продолжительность работы или снять дополнительные помещения. 97 А другая часть расходов на электричество (расходы, связанные с работой фенов и других элек- троприборов) меняется с объемом деятельности салона. Какая часть данных затрат является по- стоянной, а какая – переменной, обычно неочевидно. Чтобы это установить, нужно проанализи- ровать данные за прошлые периоды. Если, например, мы знаем, какими были расходы компании на электричество при различных объемах деятельности за несколько прошлых кварталов (по- скольку обычно счет за электричество выставляют за квартал), то можем определить постоянную и переменную части этих расходов. Для этого рассмотрим график, представленный на рис. 6.2. Прошлыми данными пользуемся, т.к. они позволяют оценить будущие затраты. Каждая из точек на рис. 6.2 – это плата за электричество при определенном объеме деятельности (возможно, вы- раженная в процентах дохода от продаж). Наклонная линия на графике – это линия наилучшего соответствия, т.е. линия, которая лучше всего отражает имеющиеся данные. Эту линию можно определить методом наименьших квадратов, при котором не нужно делать никаких субъектив- ных оценок или строить какие-то графики. Хотя на практике способ определения этой линии мо- жет и не иметь большого значения. Расходы на электричество (руб.) Наклон этой прямой показывает переменные затраты на единицу ● объема деятельности ●● ● ● ● ● ● ● ● Элемент постоянных затрат 0 Объем деятельности Рис. 6.2. График полупеременных затрат Из этого графика видно, что величину постоянного элемента расходов на электриче- ство характеризует вертикальный отрезок в левом нижнем углу графика, который соединяет ноль с точкой пересечения линии наилучшего соответствия с вертикальной осью графика. Переменные затраты на единицу объема деятельности – это, как показывает график, величи- на, на которую расходы на электричество повышаются при увеличении объема деятельности. Еще один способ деления затрат на переменные и постоянные представлен в табл. 6.1. Таблица 6.1 |