Котельникова финансы. КОТЕЛЬНИКОВА - финансы. И управленческий учет
 Скачать 2.76 Mb.
|
|
Задание 4.2 Обозначьте причины появления и последствия дефицита денежных средств Причины появления Последствия дефицита денежных средств Задание 4.3 Предложите меры по оптимизации потока денежных средств Меры Увеличение притока денежных средств Уменьшение оттока денежных средств Краткосрочные меры Долгосрочные меры 82 Задание 4.4 ОАО «Трикотажные изделия Джеймс» решают инвестировать в ОАО «Уоркши пря- жа» и им требуется дополнительное финансирование. Они обратились в банк за кредитом, и банк запросил прогноз движения денежных средств за четыре месяца до 31 марта 2009 года. Предполагаемые цифры за этот период указаны ниже: Месяц Продажи £000 Закупки £000 Зарплата £000 Расходы £000 Декабрь 250 45 137 32 Январь 210 38 116 28 Февраль 200 36 110 24 Март 180 42 126 28 Дополнительная информация: 1. Предполагается, что остаток по банку на 1 декабря 2008 года ожидается в сумме £9000. На 30 ноября 2008 года наличная задолженность от дебиторов составляет £145000, наличные средства к оплате кредиторам составляют £29000 и расходы, которые должны еще быть заплачены, составляют £15000. 2. 10% от продаж осуществляются за наличные, а оставшиеся осуществляются поку- пателями в кредит, который выплачивается в месяце следующем за продажей. 3. Все закупки производятся в кредит, оплата поставщикам производится в месяце следующем за покупкой. 4. Зарплаты выплачиваются в месяце, в котором они начислены. 5. 25% расходов оплачиваются в месяце покупки и 75% в следующем месяце. ТРЕБУЕТСЯ Подготовить прогноз движения денежных средств за четыре месяца до 31 марта 2009 г. Прогноз движения денежных средств Показатель Декабрь £000 Январь £000 Февраль £000 Март £000 ДОХОДЫ Продажи за наличные Продажи в кредит ВСЕГО ДОХОДОВ РАСХОДЫ Закупки Зарплата Расходы ВСЕГО РАСХОДОВ Чистый денежный поток Остаток на начало денежных средств Остаток на конец денежных средств 83 Задание 4.5 Компании ООО Carrion предоставлен банковский овердрафт в размере £50,000. Рас- сматривается возможность приобретения в июле 2009 года нового оборудования. Компания заключила договор займа, для того чтобы частично финансировать данную покупку. Однако существует опасение, что сумма данного банковского овердрафта не будет достаточной для покрытия потребностей в денежных средствах в течение последующих нескольких месяцев. Имеются следующие достоверные данные за апрель и май 2009 года. Показатели с июня по сентябрь 2009 года являются приблизительными (оценочными): Показатель Апрель £000 Май £000 Июнь £000 Июль £000 Август £000 Сентябрь £000 Продажи 250 280 300 340 390 425 Зарплата 75 80 80 82 82 85 Расходы 38.72 45.86 49.4 58.09 51.01 49.85 Дополнительная информация: Продажи распределяются в следующем соотношении: 15% за наличный расчет и 85% – в кредит. По оценкам компании ООО Carrion 80% поступлений от продаж в кредит будет получено в течение месяца, следующего после продажи, а остальная сумма – в течение двух месяцев с момента продажи. Например, 80% поступлений от апрельских продаж в кре- дит будет получено в мае, а остальная сумма – в июне. Сумма закупок рассчитывается в размере 60% от суммы оценочных продаж сле- дующих месяцев и оплачивается спустя два месяца после совершения закупки. Например, сумма апрельских закупок основана на оценочных продажах мая и оплачивается в июне. Заработная плата выплачивается в том месяце, в котором она начислена. Расходы оплачиваются в следующем месяце, после которого они начислены. В июле 2009 года компания Carrion ожидает получить банковскую ссуду в размере £288,000. Процент за пользование ссудой составляет 5% годовых, рассчитывается прямоли- нейным методом и должен уплачиваться ежемесячно, начиная с августа 2009 года. Новое оборудование должно быть приобретено за наличный расчет в июле 2009 года. Стоимость оборудования составляет £300 000 и на него должна быть начислена амор- тизация в размере 20% прямолинейным методом. По оценке компании ООО Carrion проценты за пользование овердрафтом должны выплачиваться каждый месяц и составят 1% от суммы остатка по овердрафту за предыдущий месяц. Остаток на банковском счете по состоянию на 1 июня 2009 года превысил сумму по кредиту на £4,000. ТРЕБУЕТСЯ Составить прогноз движения денежных средств компании ООО Carrion за 4 месяца, заканчивающиеся 30 сентября 2009 года (округлить до 2 десятых числа от £000‘s). 84 Прогноз движения денежных средств Показатель Июнь £000 Июль £000 Август £000 Сентябрь £000 ПРИТОК ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ Продажи за наличный расчет Продажи в кредит Банковская ссуда ОБЩИЙ ПРИТОК ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ОТТОК ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ Закупки Заработная плата Расходы Капитальные затраты Ссудный процент Проценты по овердрафту ОБЩИЙ ОТТОК ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ Изменение денежных средств Остаток денежных средств на на- чало периода Остаток денежных средств на ко- нец периода 85 МОДУЛЬ 5 УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ: ИНФОРМАЦИЯ, СОЗДАЮЩАЯ ЦЕННОСТЬ В ходе изучения пятого модуля Вы: изучите этапы постановки управленческого учета на предприятии Критерии оценки В результате обучения Вы должны уметь: определять какая информация необходима менеджерам компании различного уровня для принятия управленческого решения. 5.1. Цели и задачи управленческого учета на предприятии Управленческий учет – система сбора и группировки финансовой информации, на ос- нове которой менеджеры принимают решения для достижения целей организации. Основная цель постановки управленческого учета в компании – создание информаци- онной базы для принятия решений менеджерами. Управленческий учет должен быть сформирован исходя из информационных потреб- ностей менеджеров компании. В таком случае учет помогает менеджерам: – управлять процессами, за которые на них возложена ответственность; – координировать эти процессы по организации в целом. Управленческий учет в компании ведет бухгалтер. Таким образом, менеджеры рабо- тают с информацией, предоставляемой им бухгалтерией. Менеджеры являются потребите- лями их продукции. Бухгалтерия при подготовке информации должна исходить из интересов менеджеров (табл. 5.1). Процесс принятия решений включает в себя: – планирование (бухгалтерия должна предоставить исходную финансовую информацию); – действие (бухгалтерия фиксирует данные); – контроль (бухгалтерия представляет отчет, по которому можно оценить действия менеджеров). Таблица 5.1 Принятие управленческого решения – взаимодействие менеджера и бухгалтера Действия менеджера Система управленческого учета Планирование Подготовка рекламной компании в целях увели- чения объема продаж Формирование бюджета рекламы, предоставле- ние калькуляции продукции, информация о росте затрат, связанных с увеличением объема продаж Действие Проведение рекламной компании Фиксация данных, занесение в систему учета ин- формации о проданной продукции и затратах Контроль Оценка результатов Предоставление итогового отчета о доходах и расходах по данной рекламной акции 86 Функции управленческого учета: – подготовка информации для принятия решений; – ведение счетов; – ориентация менеджеров на отклонения. Характеристика информации управленческого учета – информация должна быть краткой. Большой объем еѐ плохо усваивается, теряется рациональное зерно при изучении; – информация должна быть оперативной. Еѐ актуальность сводиться к нулю, если она не подготовлена к определенному времени; – трудозатраты при подготовке информации не должны превышать выгоду от еѐ ис- пользования; – информация должна готовиться для конкретного пользователя и быть им востребо- вана. Информация управленческого учета позволяет контролировать процесс реализации стратегии компании. Поэтому до постановки системы управленческого учета следует знать ответ на некоторые вопросы: – Что представляет собой ваша компания? – Какова ваша стратегия? – Почему вы занимаетесь этим бизнесом и каковы ваши цели? – Как вы планируете их достигать? – Как вы планируете развиваться? – Каковы ваши ключевые факторы успехи? – Каковы ваши планы обеспечения преемственности? и другие фундаментальные вопросы, на которые должны знать ответы руководители высше- го звена компании. Ответы типа: НЕТ / НИКАК / НЕ ЗНАЮ – указывают на наличие «слабо- го звена» в компании (табл. 5.2). Таблица 5.2 Вопросы, ответы на которые стоит знать при постановке системы управленческого учета Вопрос Комментарии 1 2 Каков кратко- срочный план ва- шей компании (на один-два года)? Краткосрочный план – это подробный план, базирующийся на общих целях ком- пании. Он включает прогнозы всех направлений деятельности и финансирования. Он является базой для оценки фактической деятельности компании, включая фи- нансовые и нефинансовые показатели. Чем более нестабильной является среда деятельности предприятия, тем короче срок планирования. Нестабильные условия часто используют в качестве предлога для отказа от планирования, но на самом деле планирование необходимо, прежде всего, в условиях нестабильности и неоп- ределенности. Необходимо помнить о том, что самой важной частью планирова- ния являются поиски ответов на вопросы: «Как мы собираемся это сделать?», «Каков резервный план на случай, если это не получится?». Такой образ мыслей поможет научиться выявлять риски, управлять ими, а в случае их неизбежности, быть готовыми к ним, а планы компании будут включать несколько вариантов возможных сценариев. 87 Окончание табл. 5.2 1 2 Имеет ли компа- ния четкие цели, которые понятны каждому сотруд- нику? Краткосрочные цели должны способствовать достижению долгосрочных целей. Крайне важно четко формулировать цели, например, продажи должны составлять: 1000 ед. товара А, средняя цена должна быть не менее $700 за ед., 3000 ед. товара В, средняя цена должна быть не менее $400 за ед., брак не должен превышать 2% от общего количества производимой продукции. Финансовые цели часто являют- ся отправной точкой, но они должны измеряться в единицах, которые можно ис- пользовать на ежедневной основе. Часто план не реализуется, потому что сотруд- ники не имеют четкого представления о том, что должен делать каждый из них. Отражает ли план компании ваши личные устремле- ния, убеждения и предположения? Наличие единых целей у сотрудников важно на всех уровнях предприятия: чем ближе и понятнее сотрудникам цели компании (отраженные в плане предпри- ятия), тем больше вероятность, что они будут стараться их выполнить. Как этот план определяет силь- ные стороны (возможности) слабые (уязви- мые) стороны вашей компании? Если вы в чем-то преуспеваете, вы должны воспользоваться этим и развивать биз- нес в этом направлении. Конкурентное преимущество приносит успех. Сильной стороной продукции компании Майкрософт является ее удобство для пользовате- лей, в результате, эта самая успешная продукция на рынке среди операционных систем и офисных программных средств, несмотря на наличие продуктов с более высокими техническими характеристиками. При планировании многие компании используют SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), однако зачастую они не могут правильно воспользоваться информацией, полученной в результате этого анализа. Есть ли у вас бо- лее долгосрочный план (скажем, на три года и более)? Краткосрочное планирование необходимо для управления бизнесом в правильном направлении, в то время как долгосрочное планирование помогает избегать пре- пятствий. Аналогия: рулевой, который смотрит непосредственно перед собой и маневрирует между препятствиями, и штурман, который заранее прокладывает путь судна, чтобы избежать встречи с препятствиями. Период долгосрочного плана зависит от стабильности экономики и отраслевой специфики предприятия. Так, например, строительство плотины для водоснабжения требует планирования, по крайней мере, на десять лет вперед, в то время как планирование в мире моды мо- жет быть не больше, чем на один сезон. Обычно предприятие имеет подробный план на год вперед, и по мере того, как проходит месяц, в конце добавляется новый месяц, таким образом, план на любом этапе охватывает следующие двенадцать ме- сяцев. В дополнение к этому обычно составляется ориентировочный план на 5 лет. Как вы и ваши сотрудники поль- зуются этим пла- ном для направ- ления деятельно- сти компании? Как часто он пе- ресматривается? Планы должны преобразовываться в цели и задачи, с которыми люди могут рабо- тать. Необходимо регулярно оценивать прогресс в достижении поставленных це- лей. План сам по себе не является разовым упражнением, он также должен регу- лярно пересматриваться, чтобы обеспечить его соответствие текущим условиям. Например, стратегическое решение охватить 10% определенного рынка (объем рынка составляет 5 млн ед. товара в год) преобразовывается в продажи 500 000 ед. товара для компании и 25 000 ед. товара для каждого из 20 торговых агентов. Ме- сячный план продаж составляет 2083 ед. В таком случае каждому агенту совер- шенно ясно, чего он должен достичь. Сверяются ли фактические ре- зультаты деятель- ности компании с плановыми? Обычно проводятся еженедельные или ежемесячные заседания для оценки дос- тигнутых результатов путем сравнения фактических показателей с плановыми. Цель такой оценки заключается в том, чтобы проанализировать и скорректировать деятельность в тех сферах, где она не соответствует плану. 88 5.2. Разработка и внедрение системы управленческого учета в компании Инициаторами постановки управленческого учета являются, как правило, собствен- ники или топ-менеджеры; пользователями информации – менеджеры; ведут управленческий учет бухгалтера, на основании предоставленной им информации. Система управленческого учета будет полезна только в том случае, если все участники процесса будут в ней заинтере- сованы и уверены в том, что информация учета действительно помогает принимать реше- ния (рис. 5.1.). № При разработке и внедрении системы управленческого учета необходимо соблюсти следующие этапы 1. Заручиться поддержкой со стороны высшего руководства компании 2. Вовлечь в процесс руководителей среднего и низшего звена 3. Перевести стратегию компании в ключевые показатели деятельности 4. Построить пирамиду информации – ключевой этап, позволяющей определить, какая информация нужна 5. Разработать формы отчетов 6. Утвердить учетную политику для целей управленческого учета 7. Разработать список хозяйственных операций 8. Определить источники информации, необходимой для подготовки отчетов Утвердить механизм сбора и внесения данных в систему 9. Протестировать систему и научить сотрудников компании пользоваться управленческой информацией 10. Предусмотреть постоянное обновление и усовершенствование системы Рис. 5.1. Этапы постановки системы управленческого учета Ниже рассмотрены наиболее важные этапы постановки управленческого учета. ПИРАМИДА ИНФОРМАЦИИ. Позволяет определить, какая информация нужна на каждом уровне управления компанией. Перед тем, как построить пирамиду информации, не- обходимо определиться со структурой и целевыми показателями деятельности. Пример. Построение пирамиды информации в торговой компании. Компания реали- зует непродовольственные товары оптовым покупателям (табл. 5.3.). 89 Таблица 5.3 Информация управленческого учета по категориям пользователей Должность Ключевые показатели Решения Информация управленческого учета Генеральный директор Стоимость бизнеса, прибыль, доля рынка Развитие компании в долгосрочной и крат- косрочной перспекти- ве Финансовая отчетность Тенденции развития рынка Информация о сотрудниках Информация о конкурентах Директор по мар- кетингу или ис- полнительный директор Прибыль Ценообразование Ассортимент Рекламные акции Информация о структуре затрат по товарным группам Выручка по товарным группам Менеджер по закупкам Срок, качество по- ставок, стоимость закупок Приобретение товара по приемлемым заку- почным ценам Информация о предельных ценах закупа Информация о платежах постав- щикам Менеджеры по продажам опто- вым покупателям Валовая прибыль группы товаров Отсрочка платежа Скидки Платежи покупателей Максимальный размер скидки Закупочные цены товара СОСТАВ И ФОРМАТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ Решение о том, какая информация должна включаться в отчет, зависит от выбора компании. Некоторые факторы, включаемые в отчет, могут контролироваться получателем информации, другие могут включаться для общей информации. Необходимо помнить о том, что приблизительные данные порой могут быть не менее полезными, чем точные. Кроме то- го, на их подготовку уходит меньше времени и средств. Сроки подготовки и предоставления отчетов – ключ к их эффективности. Они могут готовиться ежедневно, еженедельно или ежемесячно, в зависимости от потребностей бизне- са, но они должны предоставляться своевременно, чтобы быть полезными для лиц, прини- мающих решения. Примерный состав управленческой отчетности: 1. Управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения предприятия: баланс; отчет о прибылях и убытках; отче- ты о движении денежных средств. 2. Отчет о выполнении показателей деятельности. 3. Отчет об исполнении бюджетов, представленный анализом «план-факт» по всем бюджетам компании. При разработке отчетов следует помнить, что управленческая отчетность должна: – быть достоверна и сопоставима по различным периодам времени; – быть полезной для принятия конкретных управленческих решений, а не просто ин- формировать о тех или иных аспектах деятельности компании; – предполагать возможность проведения последующего анализа с минимальными за- тратами времени; – не быть избыточной и отвлекать внимание руководителей на несущественные или не относящиеся к делу сведения. 90 УЧЕТНАЯ ПОЛИТИКА В учетной политики должны быть представлены: – валюта учета; – форматы управленческих отчетов; – рабочий план счетов; – метод учета затрат – способ калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг); – способы учета объектов (основных средств, запасов, дебиторской, кредиторской за- долженности и т.д.). СПИСОК ХОЗЯЙСТВЕННЫХ ОПЕРАЦИЙ Практически любое действие, совершаемое в бизнесе, попадает под определение хо- зяйственной операции. Чтобы понимать, как ваши действия влияют на отчет о прибылях и убытках и баланс, представьте ваш бизнес в виде списка хозяйственных операций, по кото- рому будет вестись управленческий учет. ПРОВЕДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В КОМПАНИИ При внедрении системы управленческого учета в компании следует решить, как будет организовано ведение управленческого учета. Структурное подразделение, ответственное за ведение управленческого учета, должно удовлетворять нескольким требованиям: информа- ционная обеспеченность, методологическая подготовленность, компетентность. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ Необходимо разработать систему мотивации персонала, в результате которой сотруд- ник будет заинтересован в достижении необходимых для компании в целом показателей: ПРОБЛЕМА РЕШЕНИЕ Сопротивление переменам Поддержка нововведений высшим руко- водством, обучающий курс «Управление переменами» Понимание получаемой информации Обучение с последующей отработкой на практике Неэффективное использование информации руководством Обучение Полезность отчетов подвергается сомнению из-за боль- шого количества неточностей, неудобного формата пред- ставления информации, по другим причинам Планирование / тестирование АВТОМАТИЗАЦИЯ Автоматизацию следует считать последним этапом внедрения системы управленче- ского учета. После того как разработано необходимое методическое обеспечение, апробиро- ваны таблицы исходных данных, следует подумать об автоматизации управленческого учета, поскольку это позволит упростить процесс сбора и обработки, систематизации информации. А самое главное сделает доступной любую информацию (даже самую оперативную) в любой момент времени. Пути автоматизации системы управленческого учета: 1) создание системы учета силами сотрудников в Excell, 2) приглашение программистов для написания программы, 3) «коробочная» автоматизация (Инталев, Инфо-бухгалтер и др.), 4) ERP-системы |