Котельникова финансы. КОТЕЛЬНИКОВА - финансы. И управленческий учет
 Скачать 2.76 Mb.
|
|
Пример. Компания, производящая бытовую технику, представляет отрасль с жесто- чайшей конкуренцией со стороны местных и зарубежных компаний. В такой ситуации она не может поднимать цены и наращивать объем производства с целью получения дополнитель- ной прибыли, в связи с чем сокращение затрат является для нее самой важной стратегиче- ской задачей. Администрация компании в качестве основной провозгласила стратегию поиска пу- тей сокращения затрат. Система вознаграждения менеджеров зависела от показателя эконо- мии затрат. Усилия компании имели успех в течение целого десятилетия. По истечении этого срока администрация пришла к выводу, что, сфокусировав все внимание на сокращении за- трат, были упущены другие возможности – производство новых изделий и расширение рын- ков сбыта. Стремление сократить затраты не стимулировало работу в этих направлениях. Поэтому компания изменила критерии стимулирования менеджеров. Их деятельность более не оценивалась по уровню сокращения затрат в ущерб другим показателям. Вознагра- ждение менеджеров стало зависеть также от показателей продаж, освоения новых видов про- дукции и развития международной деятельности. После изменения критерия оценки эффек- тивности компания освоила в 4 раза больше новых изделий, чем при прежнем критерии. 3.5. Сбалансированная система показателей Концепция системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) была создана в конце 80-х – начале 90-х годов профессорами Гарвардского университета Дэвидом Норто- ном и Робертом Капланом. В отличие от традиционных методов стратегического управле- ния, сбалансированная система показателей использует не только финансовые, но и нефи- нансовые показатели деятельности организации, отражая четыре важнейших аспекта: – финансы – клиенты – бизнес-процессы обучение и развитие. Такой подход дает возможность анализировать стратегические и тактические процес- сы управления, установить причинно-следственные связи между стратегическими целями 44 предприятия и обеспечить его сбалансированное развитие. Систему сбалансированных пока- зателей образуют следующие элементы: внятное описание бизнеса и вразумительная, общепонятная формулировка стратегии; каналы сообщения и связи; планирование и выработка целевых нормативов; стратегическая обратная связь и организационное обучение. Система сбалансированных показателей – это структурированное множество различ- ных показателей с принятыми правилами их балансировки. Сбалансированная система показателей эффективности побуждает компанию устано- вить взаимосвязь между корпоративной стратегией и финансовыми целями. Каждый вы- бранный показатель должен представлять собой звено в цепи причинно-следственных свя- зей, нацеленных в итоге на совершенствование финансовой деятельности. ССП – это своего рода история стратегии, начинающаяся с постановки долгосрочных финансовых целей, в ре- зультате чего возникает некая последовательность действий, которые необходимо выполнить в рамках всех четырех составляющих системы для достижения желаемого долгосрочного экономического результата. Правильно структурированное множество различных показателей послужит основой стратегического управления бизнесом. Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспек- тив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем крите- риям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала (рис. 3.1). «Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?» Финансы • Цели • Средства • Задачи • Инициативы «Какое мнение мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?» Клиенты • Цели • Средства • Задачи • Инициативы Видение и стратегия «В каких бизнес- процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?» Внутренние бизнес- процессы • Цели • Средства • Задачи • Инициативы «Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?» Обучение и карьерный рост • Цели • Средства • Задачи • Инициативы Рис. 3.1. Сбалансированная система показателей 45 Система сбалансированных показателей предоставляет компаниям важное преимуще- ство, обеспечивая тесную взаимосвязь между стратегическими целями предприятия и повсе- дневными действиями каждого работника. Использование ключевых показателей для оценки деятельности компании в целом, ее подразделений и конкретных специалистов позволяет создать эффективную систему мотивации сотрудников. Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей каждой компании далеко за рамки финансовых показателей. Теперь руководитель имеет возможность опреде- лить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиен- тов. А также, что следует предпринять, чтобы расширить внутренние возможности и увели- чить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем. ССП сочетает в себе оценочную характеристику деятельности за- интересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так и долговременной деятельности. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) переводит миссию и об- щую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, клиентов, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста. С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы: Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (проекция финансов). Ка- кой компания представляется своим покупателям? (проекция клиентов). Какие бизнес-про- цессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проек- ция внутренних бизнес-процессов). Может ли компания продолжать свое развитие, повы- шать эффективность и увеличивать свою стоимость? (проекция обучения и роста). Финансы. Проекция финансов является одной из ключевых составляющих сбаланси- рованной системы показателей. Финансовые результаты являются основными критериями оценки текущей деятельности предприятия. В качестве типичных целей в рамках финансо- вой проекции выступает увеличение рентабельности продукции, рентабельности собствен- ного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации. Клиенты. В рамках проекции клиенты руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Основными показателями эффективности в данной проекции являются удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиен- тов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со сто- роны компании, которое, в свою очередь, во многом определяет лояльность клиентов по от- ношению к поставщику продукции или услуг. Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является весьма не простой задачей, требующей досконального анализа потребностей. Так, например, ценность для кли- ента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Соответствующим образом, показателями, характеризующими данные двигатели эффектив- ности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах. Процессы. Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные про- цессы, подлежащие усовершенствованию и развитию, с целью укрепления конкурентных преимуществ. Организации требуются эффективные и гибкие бизнес-процессы. Показатели данной проекции фокусируются на процессах, осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. Так, на- 46 пример, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количест- во и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и т.д. Обучение и рост. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, информационных систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес дол- жен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информацион- ные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проек- ции сбалансированной системы показателей. Компания должна разработать показатели в рамках каждой проекции и контролиро- вать их выполнение (табл. 3.3). Таблица 3.3 Значение ключевых показателей эффективности Проекция Ключевые показатели эффективности Целевое значение Факт Откло- нение Откло- нение, % Финансы Прибыль отчетного года Снижение средней себестоимости по дого- вору Клиенты Количество договоров с новыми клиентами Количество договоров со старыми клиен- тами Количество личных контактов Бизнес- процессы Время выполнения заказа Количество претензий со стороны клиентов Обучение и развитие Увеличение числа универсальных рабочих групп Количество внутренних семинаров Программы повышения квалификации, по- сещаемые сотрудниками 47 ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ Задание 3.1 Ниже предоставлен Пробный баланс и Отчет о прибылях и убытках ООО «Ультра- стар» и ООО «Векгло» за год, заканчивающийся 31 декабря 2007 года: Баланс на 31 декабря 2007 года ООО «Ультрастар» ООО «Векгло» £m £m Активы Основные средства Нематериальные активы 20 12 Недвижимость, станки и оборудование 320 450 340 462 Текущие активы Запасы 90 150 Расчеты с покупателями 65 90 Денежные средства и эквивалент денежных средств 70 - 225 240 Всего активы 565 702 Капитал и обязательства Капитал Выпущенный акционерный капитал 300 250 Резервы 30 50 Нераспределенная прибыль 61 92 391 392 Долгосрочные обязательства Долгосрочные кредиты 50 150 Текущие обязательства Расчеты с поставщиками 106 124 Налоги 18 30 Банковский овердрафт - 6 124 160 Всего капитал и обязательства 565 702 Отчет о прибылях и убытках за год, заканчивающийся 31 декабря 2007 года ООО «Ультрастар» ООО «Векгло» £m £m Выручка 600 720 Себестоимость продаж (400) (465) Валовая прибыль 200 255 Затраты на реализацию (60) (50) Административные расходы (80) (100) Стоимость финансирования (4) (15) Прибыль до налогообложения 56 90 Расходы по налогу на прибыль (18) (30) Прибыль за год 38 60 ВНИМАНИЕ: Все продажи и закупки товаров для перепродажи в году, заканчиваю- щемся 31 декабря 2007 года, были в кредит. 48 Задание A. Подсчитать следующие коэффициенты по каждой компании за год, закан- чивающийся 31 декабря 2007 года: ООО «Ультрастар» и ООО «Векгло» Таблица финансовых коэффициентов – в году, заканчивающемся 31 декабря 2007 года Коэффициенты ООО ―Ультрастар‖ ООО ―Векгло‖ Отдача на задействованный капитал Чистая прибыль, % от продаж Оборачиваемость активов Валовая прибыль, % от продаж Коэффициент текущей ликвидности Коэффициент срочной ликвидности Период погашения дебиторской задолженности Задание B. Подготовьте короткие комментарии в отношении результатов деятельно- сти каждой компании с точки зрения рентабельности и ликвидности в году, заканчивающем- ся 31 декабря 2007 года. Ваши комментарии должны включать ссылку на соответствующие коэффициенты, подсчитанные в задании A выше. Задание С. Определите пять общепринятых групп пользователей финансовых пока- зателей и коротко прокомментируйте степень их заинтересованности в финансовой инфор- мации, доступной для их использования. 49 Задание 3.2 Система сбалансированных показателей предлагает способы анализа результатов дея- тельности коммерческой организации с точки зрения 4-х перспектив: – финансовая перспектива, – перспектива клиентов, – перспектива внутренних бизнес-процессов, – перспектива обучения и развития. Ниже представлен баланс компании FNG plc на 31 марта 2008 года и на 31 марта 2009 года: FNG plc Баланс на 31 марта 2009 £000 2008 £000 АКТИВЫ Основные средства 6002 4958 Текущие активы Запасы 504 498 Дебиторы 975 980 Инвестиции 182 194 ДС в кассе и в банке 143 81 1804 1753 Кредиторы до 1 года Ссуды и прочие займы 802 416 Прочие кредиторы 1517 1224 2319 1640 Кредиторы свыше 1 года Ссуды и прочие займы 2773 1,523 Акционерный капитал 2714 3548 Имеется дополнительная информация в отношении деятельности компании FNG plc за год, закончившийся 31 марта 2009 года. £000 Продажи 2700 Минус: Возврат 42 Оборачиваемость 2658 Операционная прибыль 558 Проценты 136 Анализ оборачиваемости продуктов £000 Анализ оборачиваемости клиентов £000 Продажи существующих продуктов 1783 Продажи существующим клиентам 2238 Продажи новых продуктов 875 Продажи новым клиентам 420 2658 2658 В году, закончившемся 31 Марта 2008 г., компания FNG plc выплатила проценты в размере £18000 и получила операционную прибыль, равную £473000. ТРЕБУЕТСЯ Используя доступную информацию за финансовый год, закончившийся 31 марта 2009 года, назвать и рассчитать один показатель результативности (эффективности деятельности компании), который можно было бы использовать для мониторинга каждой из 4-х названных выше перспектив системы сбалансированных показателей. 50 Задание 3.3 ЗАО «Хлебокомбинат» является основным предприятием региона по производству хлебной продукции. Кроме производства хлебобулочных изделий хлебокомбинат имеет сеть магазинов розничной торговли. Торговые предприятия расположены в различных частях ре- гиона. В магазинах розничной торговли производится реализация товаров как собственного производства, так и покупных. Имея большие складские помещения, «Хлебокомбинат» за- нимается оптовой торговлей. ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ, тыс. руб. Показатели За 2-е полугодие 2005 г. За 1-е полугодие 2005 г. Выручка от продажи товаров 106 969 99 017 в том числе от продажи: продукции 88 988 80 504 товаров для перепродажи 12 533 14 652 услуг 5448 3861 Себестоимость проданных товаров, продукции, услуг 69 744 70 203 в том числе проданных: продукции 59 470 60 254 товаров для перепродажи 6893 7305 услуг 3381 2644 Валовая прибыль 37 225 28 814 Коммерческие расходы 5562 594 Управленческие расходы 3102 198 Прибыль от продаж 28 561 28 022 Прочие доходы Прочие расходы 384 885 Прибыль до налогообложения и выплаты процен- тов 28 177 27 137 Проценты по кредитам 3102 4188 Прибыль до налогообложения 25 075 22 949 налоги, в т.ч 20 683 185 20 бюджет 11 344 9865 внебюджет. фонды 9339 8655 Чистая прибыль 4392 4429 процент на капитал Нераспределенная прибыль 4392 4429 51 БАЛАНСОВЫЙ ОТЧЕТ, тыс. руб. Статьи На 1 января 2005 года На 1 июля 2005 На 1 января 2006 Долгосрочные (внеоборотные) активы Нематериальные активы 610 603 644 Основные средства 87 755 87 731 97 532 Незавершенное строительство 23 817 28527 19830 Займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев 11 399 11 399 11 514 Итого долгосрочных активов 123 581 128 260 129 520 Краткосрочные (оборотные) активы Запасы 66 054 118 931 121 668 сырье и материалы 15 652 22 086 11 256 товары для перепродажи 50 402 96 845 110 412 Расходы будущих периодов 356 245 398 Дебиторская задолженность покупателей 22 534 50 297 51 459 в т.ч. не погашенная вовремя дебиторская задол- женность 1245 1200 1500 Предоплата поставщикам 6415 7798 5910 Прочая дебиторская задолженность 2510 3257 5805 Займы, предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев 2100 2516 1334 Денежные средства 6615 7365 6525 Итого краткосрочных активов 106 584 190 409 193 099 Краткосрочные обязательства Кредиторская задолженность 23 339 29 587 50 077 поставщикам и подрядчикам 14 150 16 574 31 513 по з/п 3564 3526 5417 бюджет 1190 1188 3365 внебюджетные фонды 1985 1677 3337 прочая 2450 2303 3300 предоплата покупателей 4319 3145 Краткосрочные кредиты и займы кредиты и займы 915 79462 59277 Итого краткосрочных обязательств 24 254 109 049 109 354 Чистые оборотные активы |