Аналитическая разведка в бизнесе. И. Ю. Нежданов Аналитическая разведка для бизнеса Издательство "Ось89"
 Скачать 1.66 Mb.
|
|
58 — товар - производитель: шампунь - Проктор энд Гэмбл; — услуга — знак обслуживания: сотовая связь - МТС; — услуга - производитель: аудит — Скотт Риге энд Флэтчер; — субъект — признак: компания — ее офисный телефон/адрес/счет в банке; — сырье — продукт или услуга: алмаз — бриллиант; — вещество — химназвание — формула: спирт — этанол — С2Н50Н; — причина — следствие: простуда - насморк; — функциональное сходство: распылитель - разбрызгиватель; — функциональная подчиненность: руководитель — подчиненный. Идентифицирующее расширение Помимо описанного имеет смысл использовать понятия, так или иначе идентифицирующие ваш объект интереса. Это могут быть самые разнообразные признаки объекта или его свойства. Пример словообразования, идентифицирующего предпри- ятие: — название предприятия (полное, краткое, разговорное, ино- странное); — адрес (юридический, фактический); — телефон (ХХХХХХХ; ХХХ-ХХХХ; ХХХ-ХХ-ХХ); — сайт; — е-таП; — руководитель (ФИО, фамилия и инициалы); — владелец (учредитель); Пример словообразования, идентифицирующего человека: — Ф И О (полностью, сокращенно, прозвища, клички, псев- донимы); — адрес (прописки, места жительства, недвижимости); — телефон (личные, рабочие, домашние, мобильные...) в раз- ных формах написания; 59 — е-таП; - сайт. Работа по такой схеме достаточно объемная и кропотливая, поэтому лучше проводить ее по отработанной схеме и докумен- тировать. Еще один интересный способ анализа данных — это последо- вательное изучение проблемы по приведенной ниже схеме: 1) что вы хотите (описание проблемы, ситуации, поставлен- ная задача и т.п.); 2) все возможные способы достижения желаемого (именно все, какие только существуют, но без несбыточных и фантастич- ных); 3) что мешает или может помешать достижению цели (опять же все возможные, но без несбыточных и фантастичных); 4) все возможные способы преодоления выявленных помех; Такое описание также дает представление о ситуации в целом и позволяет выявить обойденные вашим вниманием участки. Беседа с заказчиком Постановка задачи осуществляется непосредственно при об- щении первого руководителя (заказчика) с руководителем под- разделения аналитической разведки. Это общение имеет очень важное значение. В ходе разговора исполнитель уясняет, что хо- чет от него заказчик, и от того, как он это уяснит, зависит то, на- сколько качественно исполнитель выполнит свою работу. Первая беседа очень важна и наиболее тяжела. Это самое первое определение потребностей заказчика, стремление по- нять, что нужно руководителю, что он хочет. Как правило, ру- ководитель сам не всегда может сформулировать, что ему требу- ется. Вы должны подвести его к точному запросу информации, задавая направляющие вопросы, сформулированные так, чтобы раскопать, что действительно он хочет получить. Суть таких вопросов сводится к согласованию задачи, кото- рую ставит перед вами руководитель, к пониманию того, какая информация ему нужна для принятия решений. Строить такие вопросы можно от общего к частному. Например, от общих осо- бенностей рынка, на котором действует компания, к особеннос- 60 тям конкретных игроков. При этом можно использовать следу- ющие вопросы: — что помогло бы компании стать лидером в отрасли? — какое событие на рынке заставило поволноваться вас более всего? — какие действия конкурентов принесли больше всего про- блем? — какие возможности были упущены компанией и почему? Ответы на такие вопросы уже содержат информацию, что нужно искать, на что обращать внимание, что крайне важно для компании. А при их анализе выясняются те составляющие, по которым можно прогнозировать появление или развитие этих факторов. Неплохо было бы идти на беседу с руководителем, имея при себе список этих вопросов. А в процессе беседы, ставя отметку напротив каждого пункта, вы получаете предварительный план действий и исключаете ситуацию «я подразумевал не то...». Этот опрос — гарантия того, что вы сами и ваш руководитель понима- ете и согласны с теми результатами, которые он ожидает полу- чить. Для более глубокого изучения вопроса общения с заказчи- ком и управления его ожиданиями рекомендую обратиться к уже упомянутому методическому пособию по курсу «Конкурентная разведка» консалтингового центра «Леке» — «Деловая и конку- рентная разведка». Здесь приведены лишь выдержки с неболь- шими комментариями. Способы управления ожиданиями потребителя информации Максимальная конкретность в постановке вопросов Любой запрос информации должен быть ясно и конкретно определен в таком плане, в каком понимаются его конечные ре- зультаты. Будьте столь же точными, сколь это возможно, в самом начале. Максимально уточняйте суть вопроса. Такой откровен- ный разговор, перед тем как начнется проект, определит, можно ли вообще найти то, о чем просят. 61 Обсудите выполнимость поставленной задачи Обсуждение того, насколько вероятно, что запрашиваемая разведывательная информация может быть получена, дает по- нимание заказчиком сложностей и позволяет ему еще до начала работ определиться с необходимостью их проведения. Не играй- те с потребителем информации. Скажите, как обстоят дела на самом деле. Согласуйте реальные сроки Также важно договориться о временных рамках успешного завершения проекта. Говорите о реальных сроках. Не забывайте какую работу вам предстоит сделать: — разработать стратегию разведки; — определить и обеспечить контакты с достаточным числом источников; — проверить и проанализировать результаты исследований; — оформить отчет. Важнее перспектива, а не точность. В ходе общения необходимо просвещать заказчика на пред- мет того, что точность требует значительных ресурсов, но в то же время точная перспектива выявляется всегда значительно де- шевле и быстрее. Что лучше — иметь 90% ответов, основанных на точной перспективе, или 10% абсолютно точных ответов? Какое знание ценнее бизнесмену — знание того, что конкурент планирует выкинуть на рынок товар по цене 10 рублей +/— 5 ко- пеек (при условии, что вы продаете этот товар по 11 рублей) за 20 дней до акции, или знание того что конкурент планирует прода- вать этот товар по цене 9 рублей 98 копеек, но за 3 дня до акции? Приблизительные ответы обеспечивают достаточно стратеги- ческих перспектив, чтобы прийти к правильному заключению и выработать правильную стратегию. Поддерживайте обратную связь Потребитель информации и специалист-аналитик должны постоянно контактировать друг с другом. Например, ежене- дельные отчеты по конкретным направлениям держат конечно- 62 го пользователя в курсе дела некоторых из наиболее важных мо- ментов развития событий. Кроме того, заказчик всегда может что-то уточнить и вовремя среагировать на какие-то изменения. В современном быстро меняющемся мире это очень важно. Стремитесь общаться по вопросам информационных по- требностей с максимальным числом сотрудников компании. Это тоже ваши потенциальные источники. Нельзя ими пренеб- регать. Первые беседы со всеми ими имеют три цели: — собрать максимальное количество информации о положе- нии дел на данном рынке; — выяснить положение дел с добычей конкурентной инфор- мации; — сформировать у сотрудников определенное мнение об ана- литике. При общении с должностными лицами высшего звена руко- водства постарайтесь, чтобы они рассказали о бизнесе своими словами, поведали вам о: — компании, ее положении, ее сильных и слабых сторонах, о ее ресурсах и особенностях; — рынках, на которых конкурирует компания; — общей стратегии компании для каждого рынка, а также ключевых факторах успеха на этих рынках; — первостепенные конкурентные силы на каждом рынке; — как ведется конкуренция на этом рынке; — что он считает самым сильным конкурентным преимущес- твом у других компаний; — какие виды конкурентной информации являются для них наиболее важными; — какого типа должны быть новости и какого рода должен быть анализ; — каково их восприятие того процесса анализа, который на сегодня имеется в их компании (если он есть), и что им в нем нравится, а что — нет; — какие типы конкурентной информации они получают се- годня (определив то, что они считают наиболее важным, и то, что они получают сегодня, вы получите список невыполненных потребностей); — какие конкурентные ситуации не дают вам спать спокойно. 63 Чем больше бесед, тем лучше. Пробуйте побеседовать с та- ким количеством начальников, менеджеров и персонала, с ка- ким-только сможете. Это не только обеспечит вас большим ко- личеством вводных данных для оценки ваших потребностей, но также позволит продвинуть большему числу людей концепцию необходимости и полезности процесса анализа как такового. Это поднимет уровень сознательности персонала в плане анали- тической разведки. Это вызовет интерес. Не обещайте, что ваш процесс анализа обеспечит «всем все». Объясните, что это толь- ко первый шаг в определении спектра усилий. На основе беседы вы будете разрабатывать процесс аналитической разведки, кото- рый будет удовлетворять высшим потребностям главных внут- ренних заказчиков. Определение информационных потребностей Предположим, что задача сформулирована достаточно четко. Пора начинать основную работу. Но прежде надо ответить себе на следующие вопросы: — что вы уже знаете о предмете интереса? — что вам нужно для того, чтобы выполнить задачу в срок и с минимальными затратами? — на чем основном следует сфокусировать усилия? Что вы уже знаете о предмете интереса? Составьте перечень вопросов, на которые вам необходимо ответить. Просмотрите более ранние информационные матери- алы по проекту для расширения своего кругозора. Как вы можете увеличить свое знание об объекте интереса? Проконсультируйтесь с вашим начальником или старшим коллегой. Изучите имеющуюся в компании информацию по проекту. Поговорите с сотрудниками в других подразделениях вашей организации. Посоветуйтесь с экспертами. Изучив результаты общения с должностными лицами, мож- но сформулировать, в чем нуждается каждый из них, что нуж- но всем, что наиболее важно. Каждый менеджер и руководитель выражает свои конкретные запросы в разведке по такой темати- ке, как: — стратегические альянсы и приобретения; 64 — планирование технологического развития и решений; — отдельные конкуренты. Беседы позволяют определить приоритеты для проведения эффективного сбора и анализа информации. В свою очередь, понимание основных потребностей руководства (природа и масштаб запросов разведки для организации) позволяет опти- мально использовать ресурсы для выполнения поставленной задачи. После того как вы определили, на чем будут сфокусиро- ваны ваши усилия, необходимо определить, что вам нужно для выполнения этого задания: — можете ли вы провести необходимые исследования в оди- ночку? — нужна ли вам помощь других людей? — нужны ли вам услуги со стороны? — какие дополнительные ресурсы потребуются? Услуги со стороны могут включать в себя следующие: — услуги консультантов; — онлайновые базы данных; — уже опубликованные отчеты по исследованию рынка; — авторитетные доклады экспертов в данной определенной сфере; — услуги других профессионалов аналитической разведки; — другие сотрудники (самых разных специальностей) из ва- шей же организации. Определение приоритетов Прежде всего расставьте по приоритетам список ваших ин- формационных нужд (точнее, информационных потребностей заказчика). Детализируйте эти потребности (разложите на со- ставляющие) и изложите необходимые ресурсы для ответа на поставленные вопросы (в том числе и время). Возможно, вы найдете, что некоторые задачи накладываются друг на друга и их надо выполнять одновременно. После того как вы определили ваши вопросы и ресурсы, про- ведите полный обзор ваших действий и оцените их. Возможно, просмотрев список ваших потребностей, вы решите некоторые из них поменять местами. После того как ваш список приорите- 65 тов и ресурсов вас полностью удовлетворит, вы должны решить, как получить требуемые ресурсы. Фактически вы составите план действий и необходимые для этого ресурсы. Сведя воедино все вышесказанное, можно сказать, что до на- чала активных работ по проекту необходимо провести осмысле- ние и составление концепции проекта. Это способ заострения внимания на конечной цели, общей оценке и ее логическом обосновании. При проведении осмысления, устанавливаются три момента: — заголовок проекта как залог, четко ориентирующий ана- литика на достижение поставленной цели, создающий в уме по- требителя информации надежду на получение чего-то нового; он передает смысл информации; — главное (резюме) - «синтезированная формулировка, ши- рокая картина, основной момент информации, основное мне- ние о ней и главное содержание», — все это в виде краткого, простого повествовательного предложения, синтезирующего информацию в виде аналитического утверждения; — четкая аргументация — логический ход мысли, подтверж- дающий или раскрывающий главную идею. Оценка работы аналитика Постепенно современные бизнесмены приходят к понима- нию необходимости в компании подразделения аналитической разведки. Но когда есть структура, участвующая в работе ком- пании, рано или поздно возникает вопрос о контроле качества ее работы. На первый взгляд ничего сложного, но это только на первый взгляд - стоит задуматься, и понимаешь, что не все так просто, особенно когда начинаешь продумывать конкретные критерии оценки работы как отдельных сотрудников подразде- ления, так и службы в целом. Такое положение дел связано как с особенностями аналитического подразделения как структур- ного подразделения компании, так и с особенностями самих со- трудников этого подразделения. Первая особенность заключа- ется в людях, работающих в данной структуре. Это, как правило, бывшие сотрудники силовых структур, а сие накладывает опре- 66 деленный отпечаток на их поведение, мировосприятие, движу- щие ими мотивы. Другая особенность — это функции, которые выполняет данное структурное подразделение: результат работ аналитического подразделения это информация. Информация разного рода, но тем не менее информация. А учет информации и работы с ней всегда затруднен. Другой аспект — это оценка предотвращенного вреда. Как можно оценить отказ преступни- ка от совершения посягательства на собственность компании в результате того, что он увидел невозможность преодоления им системы безопасности. Еще один немаловажный момент — это специфика технологий, используемых в аналитической раз- ведке, — вряд ли человек, не знакомый в достаточной мере с работой в данной области, сможет оценить ее эффективность. А оценивать необходимо, как иначе оплачивать их работу. Если человек не знает, по каким критериям оценивается его труд, то и отношение его к этому труду соответствующее. Приступать собственно к решению проблемы оценки и сти- мулирования нужно со следующих шагов: 1) на каждого сотрудника необходимо написать должностную инструкцию, причем не формально, а с подробным описанием задач, компетенции, функций, полномочий и ответственности; 2) далее можно рассмотреть существующие методики оценки и стимулирования, сопоставить их; 3) а затем попробовать примерить для каждой конкретной должности имеющиеся методики; 4) проанализировать полученные результаты и принять или отбросить опробованные варианты. При разработке системы оценки эффективности аналитичес- кой разведки нужно помнить опыт плановой экономики — «за что платят — то и делаем». Платят за отработанное время — пре- бываем на рабочем месте. Платят за коэффициенты — лепим их. Яркий тому пример - плановость в работе криминальной ми- лиции, их «палки». Необходимо учитывать и общую эффектив- ность компании - компания эффективна, значит, и аналитик справляется. Например, процент прироста рынка. Увеличиваем этот процент — получаем премию, в том числе и аналитик. Как увеличивать — забота в том числе и аналитика. 67 Оценка посредством коэффициентов В начале выработки механизма оценки эффективности под- разделения аналитической разведки посредством коэффици- ентов разрабатываются сами коэффициенты. Они должны быть ориентированы на конечный результат работы аналитической разведки по конкретному направлению. Например, если в обя- занности аналитика входит изучение клиента с целью провер- ки его благонадежности, то разрабатываемый коэффициент должен оценивать работу аналитика именно по качеству осу- ществления данной проверки. Иначе говоря, этот коэффици- ент должен учитывать объемы работ по проверке благонадеж- ности клиентов, соотношение количества точных и неточных оценок благонадежности, и потери компании в случае ошибки аналитика. Можно рассмотреть данную систему на примере более извест- ных и понятных функций. Например, изучение кандидата при приеме на работу или изучение нового партнера или выявление возможных каналов хищений на предприятии или проявления интереса к конфиденциальной информации компании. В этом случае схема выглядит следующим образом. Коэффициент качества отбора кандидатов (Кк) - он нахо- дится как частное между количеством сотрудников, уволенных за мошенничество (либо подозрение в мошенничестве), из чис- ла принятых за исследуемый период (У) к общему числу приня- тых на работу за этот период (П): Кк = У/П. Идеальное состояние данного коэффициента - 0, а чем он выше, тем ниже качество работы аналитика. 1 говорит о полной некомпетентности аналитика в данной области. Но применять данный коэффициент в чистом виде нельзя, как и остальные. Например, факт мошенничества зафиксировали, лицо не вы- явили, соответственно У=0, следовательно, Кк=0, а аналитик при этом может и не работать вообще. Уровень потерь на одного принятого работника (Ск) — это отношение общих потерь от умышленных действий персонала (Р) за исследуемый период к общему числу принятых за этот пе- риод работников (П): |