атватер_и_,_даффи_к_психология_для_жизни. Иствуду Атватеру душевно щедрому человеку, гуманисту и мудрецу
 Скачать 6.69 Mb.
|
|
Ошибочное восприятие и неадекватное приспособление К сожалению, неверное восприятие уровня личностного контроля обычно связано с негативными последствиями. Например, у некоторых людей есть привычка полагать, что они в меньшей степени контролируют свою жизнь, чем это есть на самом деле. В результате они преждевременно отступают, хотя могли бы еще сохранять контроль над ситуацией. У других в том же случае может проявляться иная крайность: веря в то, что они имеют больший контроль над ситуацией, чем это есть на самом деле, они создают условия, в конце концов, ведущие к фрустрации и разочарованию. В обоих случаях, как мы увидим, подобные ошибочные представления об уровне личностного контроля ведут к неадекватному поведению. Когда люди регулярно сталкиваются с неудачами, независимо от того, что они делают, например, теряют работу вследствие закрытия компании, у них проявляется тенденция к снижению уровня переживаемого контроля, в результате они приписывают себе слишком мало контроля над ситуацией. Предположим, что, независимо от того, насколько упорно Стэн занимался, сразу после поступления в колледж он проваливал все контрольные. Стэн тогда мог прийти к мысли, что ему не удастся закончить колледж, что бы он ни делал. Мартин Селигмэн (Seligman, 1981), который активно изучал эту проблему, назвал такое явление приобретенной беспомощностью (learned helplessness), представляющей собой неоправданную пассивность, которая часто возникает, когда человек сталкивается с неконтролируемыми событиями. В нескольких, теперь уже классических, исследованиях Селигмэн подвергал животных серии ударов током, которые они никак не могли контролировать. Через 24 часа животные тестировались в специальном ящике. Животные могли избежать ударов током, перебегая от одного конца ящика к другому. Большинство животных с легкостью научались таким пробежкам. Однако животные, предварительно подвергнутые неконтролируемым ударам, не могли этому научиться. Они пассивно сидели, принимая удары током. Они научились быть беспомощными. Напротив, те животные, которые подвергались таким же ударам, но имели возможность контролировать их, легко научались избеганию. Селигмэн (1988) указывает, что приобретенная беспомощность также проявляется у людей. Исследования показывают, что разнообразные психологические и соматические проблемы часто возникают после ряда неблагоприятных событий, которые невозможно контролировать (безработица, аварии, болезни, смерть супруга или насилие). Однако неконтролируемые события сами по себе не обязательно вызывают приобретенную беспомощность. Главное – как люди объясняют эти события. Если они в своих объяснениях неблагоприятных событий делают упор на их непрерывность («это будет длиться вечно»), универсальность («все становится хуже») и внутренний характер («это я»), то такие люди склонны преждевременно терять контроль над своей жизнью и неэффективно реагировать на неблагоприятные события, когда они происходят. А приобретенная беспомощность влечет за собой множество нарушений, включая депрессию, академическую неуспеваемость, бюрократическую апатию и раннюю смерть. Другая крайность – это уверенность людей в том, что они испытывают больше контроля над своей жизнью, чем это есть на самом деле. В некоторых случаях люди преувеличивают степень доступного им контроля, особенно, когда дела идут хорошо. Это означает, что они больше доверяют положительным результатам событий, чем они того заслуживают; возможно, это способ повышения самооценки. В других случаях наблюдается иллюзия контроля (illusion of control), т.е. уверенность в том, что под контролем находятся те события, которые в реальности определяются случаем, например, выигрыш в лотерее. Люди с сильным желанием контролировать события особенно подвержены иллюзии контроля, 260 представляющей собой обратную сторону приобретенной беспомощности. Например, ключевым элементом поведения при стрессе по типу А, описанного в других главах этой книги, можно считать чувство отсутствия контроля над событиями. Это означает, что люди типа А чувствуют сильную потребность проявлять контроль. Активные и динамичные, они ведут себя так, как если бы они контролировали любую ситуацию, независимо от того, контролируют ли они ее на самом деле. Поэтому многие люди типа А могут рассматриваться как люди, которые непрерывно пытаются восстановить контроль над ситуацией, который, как им кажется, постоянно ускользает. Это почти то же самое, как если бы у них была установка контролировать все, неизбежно ведущая к фрустрации или враждебности, когда события отклоняются от их грандиозных планов. В результате люди типа А сами формируют у себя установку на разочарованность, ненужную фрустрацию и пессимизм – и все это из-за излишней потребности контролировать события (Strube, Lott, Heilizer & Gregg, 1986). Люди, столь же компетентные, но без преувеличенной потребности в контроле, могут достичь тех же результатов, но с существенно меньшим стрессом и без лишних проблем для здоровья. Приобретенный оптимизм В качестве приемлемого способа достижения оптимального, но реалистичного переживаемого контроля может быть рассмотрен подход, названный Мартином Селигмэном (Seligman, 1992) приобретенным оптимизмом (learned optimism). Оптимизм – это одна из личностных характеристик, связанных с хорошей приспособленностью. Показано, что оптимизм соотносится со способностью хорошо решать проблемы в условиях стресса (Amirkhan, Risinger & Swickert, 1995), с силой «Я» (Klohnen, 1996), хорошим физическим здоровьем (Chang,1996), активным стремлением преодолевать трудности и искать социальную поддержку при необходимости (Aspinwall & Taylor, 1992), с общей психической работоспособностью (Scheier & Carver, 1993). Как уже отмечалось, Селигмэн, как и другие психологи, считает, что разрушительное влияние на нас оказывают не сами по себе события нашей жизни. В наибольшей степени влияют на нашу жизнь именно наше мнение и истолкование этих событий, а также вытекающие из них реакции. Следовательно, использование метода приобретенного оптимизма состоит в том, что упор делается на истолковании событий таким образом, чтобы максимально усилить переживаемый контроль, тем самым, делая наши реакции наиболее подходящими, уместными. Эта цель достигается в основном изменением объяснительного стиля, т.е. того, как мы объясняем самим себе события жизни. Термин «приобретенный» стоит перед словом «оптимизм», потому что оптимизму можно научиться. Родители могут научить детей оптимизму, развивая их способности по решению проблем и преодолению трудностей и демонстрируя оптимистичное мышление (Scheier & Carver, 1993). Чувство оптимизма не только позволяет справиться с унынием – оно нужно для достижения серьезных целей Все объяснения происходящего строятся человеком на трех главных категориях: постоянстве, обобщенности и персонализации. Однако внутри каждой категории есть два полюса, которые 261 выбираются в зависимости от того, имеете ли вы дело с благоприятным или неблагоприятным событием. Предположим, что лучший друг Стэна не ответил на его звонок в течение дня; понятно, что это отрицательное событие. Если Стэн истолкует эту ситуацию, как что-то постоянное («кажется, он и не собирается звонить»), универсальное («это продолжается весь день») и внутренне обусловленное («не удивительно, что он не звонит, я такой эгоистичный и невнимательный»), то он на целый день может впасть в уныние. Однако если Стэн посмотрит на ситуацию иначе, она не будет его так нервировать. Например, он может истолковывать то же самое событие как временное («он, может быть, особенно занят сегодня»), частное, не типичное, специфичное («то, что он не звонит, не разрушает полностью мои сегодняшние планы») и внешнее («то, что он не звонит, вероятно, в большей степени связано с его сегодняшним графиком, чем с его отношением ко мне»). Обратитесь к табл. 12.1, где подобные явления подытожены в общем виде. Таблица 12.1 Оптимистический и пессимистический стили объяснения неблагоприятных событий Событие: ваша лучшая подруга целый день не отвечает на ваш звонок Категория Оптимистический стиль Пессимистический стиль Постоянство (во времени) Ограниченное во времени («Она, вероятно, особенно занята сегодня») Не ограниченное во времени («Кажется, она не собирается перезванивать») Обобщенность (в пространстве событий) Ограниченная, специфичная Универсальная («Это занимает весь мой день») («То, что нет звонка, не разрушает мои планы») Персонализация Внешняя Внутренняя (локус самооценки) («То, что нет звонка, в большей степени связано с ее графиком, чем с отношением ко мне») («Не удивительно, что она не перезванивает, все дело в моей эгоистичности и невнимательности») И с т о ч н и к : From Learned Optimism by Martin E. P. Seligman. Наоборот, предпочитаемый способ объяснения благоприятных событий должен быть противоположен способу объяснения неблагоприятных событий. Положительные события следует истолковывать в терминах их непрерывности, универсальности и, исходя из того, что они связаны с нашими собственными действиями, т.е. следует считать, что они вызваны нашими собственными усилиями, а не внешними обстоятельствами. Например, Стэн получил очень хорошую оценку по сочинению. Если рассматривать его результат как временный («это был удачный для меня день»), нетипичный, специфичный («так получилось, потому что тема была простая, не больше») и внешний («я нравлюсь профессору»), то в результате самооценка Стэна снизится, потому что успех будет приписан в основном обстоятельствам. Однако если бы Стэн рассматривал свой успех как постоянный («я поймал удачу за хвост»), универсальный («хорошее сочинение – эта одна из многих вещей, которые мне удаются») и обусловленный внутренне («я думаю и пишу хорошо»), его самооценка повысилась бы, и в большей степени доверяя своим силам, он бы ощущал более сильный контроль над событиями своей жизни (табл. 12.2). Таблица 12.2 Оптимистический и пессимистический стили объяснения благоприятных событий Событие: вы очень хорошо проявили себя на собеседовании при приеме на работу Категория Оптимистический стиль Пессимистический стиль Постоянство (во времени) Не ограниченное во времени Ограниченное во времени («Это был мой удачный день») («Я поймал удачу за хвост») Обобщенность (в пространстве событий) Универсальная («Успешная беседа – это одна из многих вещей, которые мне удаются») Ограниченная, специфичная («Это была удачная беседа – не более») Персонализация Внутренняя Внешняя 262 (локус самооценки) («Я умею себя показать при беседе») («Собеседнику что-то во мне понравилось») И с т о ч н и к : From Learned Optimism by Martin E. P. Seligman. Хотя есть очевидные преимущества в использовании приобретенного оптимизма, с ним также связаны определенные опасности. Например, переход от объяснения причин неудачи внутренними факторами внешними («это была не моя ошибка, просто не повезло») может привести к снижению чувства ответственности. Поэтому Селигмэн (1992) не является сторонником полного перехода от внутренних объяснений к внешним, хотя есть одно условие, когда так лучше сделать – это депрессия. Когда люди находятся в депрессии, у них есть тенденция приписывать себе больше ответственности или, если быть более точным, сильнее обвинять себя в неблагоприятных событиях, чем следует. К тому же, если человек должен изменить свой объяснительный стиль, то ему в большей степени следует обратить внимание на категорию «постоянство», а не на категорию «Персонализация». Если вы верите, что причина ваших бед стабильна, например недостаток ума или таланта, вы ничего не предпримете, чтобы изменить это. Однако если вы считаете, что причина переменчива, например приложено не слишком много усилий или настроение было плохое, вы можете добиться изменений. Кроме того, Селигмэн подчеркивает, что приобретенный оптимизм – это не абсолютный, безусловный оптимизм, из которого следует слепо исходить в любых ситуациях. Это гибкий подход, который больше соответствует одним ситуациям, чем другим. Оптимистичный объяснительный стиль кажется наиболее подходящим в следующих ситуациях: - Если вам нужно чего-то добиться, например, написать статью, получить продвижение по службе или выиграть спортивные соревнования, полезно быть оптимистом. Если вы озабочены своим эмоциональным состоянием, например нужно поддержать боевой дух, преодолеть уныние или депрессию, делайте упор на позитивном. - Если вы находитесь в состоянии хронического стресса, и ваше здоровье под вопросом, важно уметь смотреть в будущее с оптимизмом. - Если вы хотите руководить или вдохновлять людей, добиться их доверия, лучше использовать оптимистический подход. Однако бывают случаи, когда оптимизм не подходит: - Если вам надо планировать действия в рискованных и неопределенных ситуациях, не пользуйтесь оптимистическим подходом. - Если перед вами стоит задача консультировать других людей, чье будущее туманно, не начинайте с оптимистического подхода. - Если вы хотите проявить симпатию к несчастным людям, не начинайте с оптимистического подхода, но если уже достигнуты доверие и сочувствие, оптимизм может помочь. Главное правило, определяющее ситуацию, когда не следует пользоваться оптимистическим подходом, состоит в том, чтобы задаться вопросом о том, какова будет в этой ситуации цена неудачи. Когда эта цена высока, оптимизм становится плохой стратегией. Например, если после вечеринки человек, подвыпив, решит вести машину. При низкой цене неудачи оптимизм – более подходящий способ действий, например, если агент по продажам решит позвонить еще кому-нибудь, при неудаче он только потеряет немного времени. Принятие решений Как мы уже отмечали, главное, в чем проявляется личностный контроль – это те решения, которые мы принимаем, включая как решения, определяющие нашу жизнь, так и выбор обычных действий. С того момента, как мы просыпаемся до того, как засыпаем, мы должны все время принимать решения. К счастью, большинство наших каждодневных решений, например, когда вставать или что съесть на завтрак, не требует больших усилий в основном из-за наших привычек и шаблонов поведения. Главным образом, мы осознаем необходимость принять решение, когда сталкиваемся с новыми ситуациями или стоим перед лицом важного жизненного выбора, как это случилось со Стэном, когда он должен был выбрать между старой работой и учебой в колледже. Тогда мы можем оказаться настолько подавленными множеством альтернатив или так погрузиться в рассмотрение последствий нашего выбора, что отложим принятие решения. Хуже всего то, что мы можем принять поспешное решение, 263 «чтобы покончить с этим поскорее», тем самым, увеличивая риск принятия неудачного решения. В обоих случаях у нас пропадает понимание того, как мы принимаем решение, с которым нам жить. В этом разделе мы объясним ход работы по принятию решения (decision making) и дадим полезные указания о том, как принимать разумные решения. Процесс принятия решений Психологи разработали схему принятия мудрых решений, включающую несколько этапов. 1. Оценка проблемы. Эта стадия включает осознание проблемы или ситуации, относительно которой следует принять решение, принятие мер для устранения таких опасностей, как ошибочные предположения и излишнее упрощение сложных проблем. Ключевой вопрос: «Что случится, если ничего не делать или ничего не менять?» 2. Поиск альтернатив. На этой стадии наиболее важно – иметь установку на открытость и гибкость а также стремиться получить информацию обо всех возможных вариантах (альтернативах), очевидных и нет. Ключевой вопрос: «Рассмотрел ли я все альтернативы?» 3. Оценка альтернатив. Все варианты должны быть оценены с учетом их практичности и последствий. Здесь вы взвешиваете различные риски, потери и возможные приобретения. Ключевой вопрос: «Какова наилучшая альтернатива?» 4. Принятие решения и сообщение о нем другим. Как правило, лучше всего выбрать ту альтернативу, которая дает больше всего преимуществ при минимуме потерь. Однако есть опасность действовать импульсивно, «лишь бы поскорее покончить с этим». Ключевой вопрос: «Когда я должен принять наилучшую альтернативу и дать знать другим людям о своем решении?» 5. Следование принятому решению. Поскольку каждое решение связано с определенным риском, важно не переусердствовать в разочаровании, самокритике и самообвинении. Опасность здесь в том, что вы можете преждевременно изменить свое решение или перестараться, оправдывая его, избегая при этом полезной обратной связи. Ключевые вопросы: «Будет ли риск серьезным, если ничего не менять?», «А если поменять – риск повысится?» Ключевыми элементами в процессе принятия решения, особенно на его ранних стадиях, являются активный поиск и переработка информации. Другими словами, нужно найти источники информации, затратить время, чтобы ознакомиться с ними и понять их и поговорить с людьми, которые способны помочь. Сбор информации требует времени и энергии, разрушает наш обычный распорядок и вызывает напряжение и конфликты, все это может быть неприятным. К тому же мы обычно предпочитаем искать информацию, когда мы ожидаем, что преимущество решения перевесит связанные с ним потери. К сожалению, при принятии жизненно важных решений, таких, как выбор профессии, мы склонны недооценивать важность сбора информации, и часто платим за это высокую цену. Одно из самых неприятных ощущений – это открытие идеального решения после того, как мы уже сделали несколько шагов, придерживаясь гораздо менее удачного выбора, – не правда ли? К счастью для Стэна, еще до того как заплатить за первый семестр (это самая большая статья его расходов), он сходил в центр по трудоустройству при колледже, чтобы узнать прогноз трудоустройства для разных профессий на ближайшие десять лет. Исходя из этой информации, Стэн укрепился в своем мнении, что он сделал правильный выбор, решив пойти учиться. Другой элемент в принятии решения, о котором следует упомянуть, – это чувство сожаления после принятия решения. Это совершенно нормальная ситуация, когда после того, как мы примем решение, у нас возникает ощущение, что это решение, вероятно, ошибочное или неудачное. Другими словами, все мы склонны страдать от явления, которое можно назвать «у соседа трава зеленее». Психологи называют это ощущение неудобства, дискомфорта когнитивным диссонансом (cognitive dissonance). Большинство людей могут жить с диссонансом, особенно если они приняли решение, исходя из хорошо собранной информации. В конце концов, когда мы понимаем, что было принято по-настоящему верное решение или что отброшенные альтернативы менее желательны, диссонанс исчезает. Поддержка жены подтвердила уверенность Стэна в том, что его решение не возвращаться на старое место работы и продолжить обучение было разумным. Стэн не долго страдал от диссонанса и сожаления. Некоторые другие явления существенно ухудшают нашу способность контролировать процесс принятия решения. Когда это происходит, мы часто чувствуем внутреннее неудобство, поскольку людям нравится контролировать собственные решения и собственные действия. Один из методов преднамеренного влияния на процессы принятия решений известен в социальной психологии, как 264 реактивное сопротивление (reactance). Оно возникает, когда другие ограничивают нашу личную свободу, принуждая нас делать то, что они хотят, а не то, что хотим мы. Другими словами, мы теряем определенный контроль над нашими решениями. Вставка 12.1 содержит дополнительную информацию об этом социально-психологическом феномене. Когда другой человек ограничивает нашу свободу, например, когда кто-то «садится на хвост» нашего автомобиля, заставляя ехать быстрее, мы испытываем реактивное сопротивление Вставка 12.1. Реактивное сопротивление Реактивное сопротивление – это негативная реакция на попытки других людей ограничить нашу свободу. Другие ограничивают нашу свободу, принуждая нас вести себя или принимать решение в соответствии с их желаниями, а не с нашими. Например, вы едете по дороге и решаете, что сегодня прекрасный, солнечный, весенний день и вам некуда спешить. Внезапно возникает автомобиль и «садится вам на хвост». Другой водитель подталкивает вас к тому, чтобы вы ехали быстрее против вашей воли. Хотя вы до этого собирались ехать со средней скоростью, теперь вы решаете ехать даже медленнее в ответ на настойчивость того водителя с его требованием ехать быстрее. Попытайтесь провести небольшую демонстрацию реактивного сопротивления. Купите пакет чипсов и попытайтесь дать его незнакомому человеку. Он, скорее всего, откажется. Возможно даже, этот человек был бы не против чипсов до того момента, когда вы ему предложили, но теперь вы ограничили его способность принимать решения. А теперь оставьте нераспечатанный пакет чипсов на столе так, как будто они были забыты. Чипсы, которые, как кажется, ждут возвращения своего владельца, вероятно, скоро исчезнут, хотя не предполагается, что кто-то их должен взять. Реактивное сопротивление может заставить нас захотеть того, чего мы раньше не хотели и избегать того, что нам на самом деле нужно. Когда в последний раз желание оказать противодействие повлияло на ваше решение или чувство контроля? Советы по принятию решений Помните, что цель процесса принятия решения состоит в том, чтобы добиться желаемых результатов и избежать нежелательных последствий. Поэтому какое решение является «хорошим» или «плохим» – зависит от данного человека и ситуации. В то же время процесс принятия решений связан с личностными характеристиками (установками, ценностями и терпимостью к тревоге). Учитывая эти обстоятельства, мы можем усовершенствовать наш процесс принятия решений, исходя из следующих предположений. - Используйте разумные оценки. Оценки – это исходный материал в принятии решений, они представляют собой выводы из имеющихся данных. Многие решения неудачны с самого начала из- за плохих оценок, часто основанных на тенденции людей упрощать сложные вопросы, сводя их к знакомым представлениям и стереотипам. Вместо простых интуитивных стратегий старайтесь применять методы, более близкие к статистическим приемам, используемым в науке, задавайте себе вопросы типа: «Каковы факты?», «Насколько они представительны, типичны?», «На что похожи альтернативы?», «Какова зависимость от ситуации и случая?» Логичные оценки могут вести к лучшим решениям. 265 - Постройте баланс. Этот шаг состоит в формировании списка достоинств и недостатков данного события. Простой пример баланса дан в табл. 12.3, он представляет собой ситуацию Стэна, до того как он принял свое решение. Как студенты, так и более взрослые люди находят, что процедура составления баланса помогает им получить полномасштабную оценку ситуации, в которой требуется принять решение и обеспечивает гарантирующее успех планирование, т.е. позволяет определить, что произойдет, если случится какое-то событие из колонки отрицательных событий. Люди, которые используют эту процедуру, с большей вероятностью следуют принятым решениям и испытывают меньше сожаления о тех возможностях, которые были упущены. Таблица 12.3 Баланс Стэна: Стоит ли пойти учиться в колледж Прогнозируемые последствия Положительные ожидания Отрицательные ожидания Реальные достижения и потери для меня 1. Лучшие перспективы работы 2. Больший доход 3. Профессия с большими возможностями 1. Тяжелая учеба 2. Финансовые трудности 3. Необходимость начинать заново в новой профессии и работе Реальные достижения и потери возможностей для других 1. Гордость семьи 2. Существенная эмоциональная поддержка семьи 1. Меньше материальных возможностей у семьи 2. Жене придется работать и заботиться о детях; это увеличит ее стресс Мое одобрение или неодобрение 1. Уверенность в своих силах 2. Гордость новыми возможностями 1. Бесконечные сомнения в способностях к учебе Одобрение или неодобрение со стороны других 1. Восхищение, что мог изменить жизнь в таком возрасте 1. Не найду работы по новой специальности и буду опозорен - Осознайте свои ценности и цели. Многие конфликты возникают из-за путаницы в ценностях, а не из самих конфликтующих альтернатив. Поскольку ценности сами по себе не являются ни плохими, ни хорошими, этот шаг следует сделать самому. Когда вы проясните свои ценности, они могут быть превращены в осязаемые цели, которые будут направлять ваши решения. Например, студенты часто разрываются между необходимостью учиться, работать, общаться или заниматься спортом, колеблясь в своих решениях. Однако те, кто принял однозначное решение о том, что он хочет извлечь из учебы в колледже, с большей вероятностью будет эффективно действовать, добиваясь результата каждый день. Нерешительные люди, которые несколько месяцев занимаются физкультурой, становятся более решительными в этот период - Стремитесь к разумным результатам. Нет ничего более разрушительного для процесса принятия решений, как желание добиться идеального результата. Люди с такой тенденцией часто ничего не добиваются, потому, что постоянное стремление к идеалу гарантирует неудачу. Разумнее стремиться 266 к результату, наиболее приемлемому в данных условиях. Один из методов борьбы со стремлением к идеальному результату – оценка достоинств и недостатков этой тенденции и сравнение тех усилий, которые вы тратите на данную деятельность, с тем, что вы от нее получаете. Например, вы можете понимать, что не очень хорошо играете в теннис, но вам, тем не менее, нравится эта игра, потому, что вы испытываете приятные ощущения и играете с хорошими партнерами. - Находите хорошее и в неудачных решениях. Несмотря на все ваши усилия, не каждое решение окажется удачным. Причинами этого обычно являются ограниченные условия, непредсказуемые события и трудности в предвидении того, насколько вы изменитесь через десять или двадцать лет. Некоторые люди тратят время на «самоедство» или на оправдание неудачного решения. Этим людям, может быть, разумнее осознать, что в большинстве случаев они принимают наилучшее решение среди возможных в данной ситуации. Лучше учиться на собственных ошибках и, когда возможно, изменять принятые решения, чтобы добиться более благоприятных результатов. Если тем не менее не все удается, успокойтесь тем, что никто не принимает идеальных решений. Вставка 12.2 содержит некоторые интересные факты как об удачных, так и неудачных решениях. Вставка 12.2. Знали ли вы, что... - Половина тех людей, которые решают на Новый год изменить свою жизнь, через три месяца отказываются от этого решения. Приблизительно четверть отказывается через неделю. - Те, кто записывает свои намерения или объявляет их публично, с большей вероятностью добиваются цели. - Нерешительные люди, которые несколько месяцев занимаются физкультурой, становятся более решительными в этот период. - Легче выбрать между двумя желательными исходами, такими как «больше здоровья или больше денег», чем между двумя нежелательными, например: «быть больным или бедным». - На наше решение влияет то, представлен ли возможный исход в положительной или отрицательной форме. Например, больше людей соглашаются подвергнуться хирургической операции, когда говорят, что вероятность выжить после операции – 90%, чем когда сообщается, что вероятность умереть – 10%. - Когда мы свободно выбираем некоторый вид деятельности, мы включаемся в нее полнее, получаем от нее больше удовольствия, чем когда мы чувствуем, что от нас этого «ожидают». Групповые решения Многие ответы на вопросы находятся, когда решение принимается в группе. Это происходит или в виде неформальной процедуры, как это делали Стэн со своей женой, размышляя над его возвращением в колледж, или более формальным образом, как это происходит в суде. Мы уже уделили много времени обсуждению принятия решения в группе в главе, посвященной групповым процессам, но можем добавить кое-какую информацию об этом здесь. Групповые решения могут быть более эффективными, чем решения, принимаемые одним человеком, особенно, когда люди творчески используют различия во мнениях и конфликты. Вот некоторые советы, позволяющие дбстичь творческого взаимопонимания в группе: 1. Исходите из того, что различия во мнениях естественны и могут вести к лучшим решениям. 2. Излагайте свои взгляды, но также прислушивайтесь к мнению других. 3. Не должно быть чувства, что кто-то должен выиграть, а кто-то – проиграть. 4. Пытайтесь понять причины различных мнений, соглашаясь, однако, только с теми взглядами, у которых есть объективные и логичные обоснования. 5. Стремитесь к наилучшему решению. Решения и личностный рост Решения играют особенно важную роль, когда связаны с личностным ростом, включая преодоление проблем в поведении. Все еще слишком часто люди становятся не способными признать свои ошибки только потому, что они никогда не принимали решения отказаться от своих действий или измениться. Из-за инерции прошлого опыта, психологической лени и простого страха трудно меняться. Сталкиваясь с необходимостью измениться, люди уходят в глухую оборону, хотя они могут обещать измениться, 267 если им на практике угрожает потеря работы или возникновение трудностей в отношениях. Но даже многие из тех, кто обращается к психотерапии, прекращают консультироваться преждевременно в основном потому, что они реально не приняли твердого решения измениться. Например, разговаривая со знакомым, который работает с алкоголиками и наркоманами, Стэн спросил его, когда в ходе программы лечения у пациентов начинается значимое улучшение. «Трудно сказать, – ответил тот, – потому, что очень многое зависит от того, созрел ли человек для изменений. Идеальным было бы не включать людей в нашу программу до тех пор, пока у них не проявилась готовность к изменениям». Пусть лучше несколько сотен людей будут вести переговоры, рискуя получить язву желудка, чем тысячи погибнут на поле боя Аналогичные размышления привели Гарольда Гринвальда (Greenwald, 1973, 1984) к разработке нового терапевтического подхода, который, в конце концов, был назван психотерапией прямого решения (direct decision therapy). Гринвальд был убежден, что главное, что происходит в психотерапии независимо от используемого метода, состоит в том, что психотерапевт помогает клиенту принять решение о необходимости измениться, а затем поддерживает его в выполнении этого решения. Цель психотерапии Гринвальда состоит в том, чтобы помочь людям увидеть проблемы исходя из прошлых решений, оценить последствия этих решений, а затем выбрать более удовлетворительную альтернативу. Гринвальд с готовностью признает, что этот подход был полезен ему самому, в том числе и для его решения стать психологом. Он также обнаружил, что многие люди, которые никогда не участвовали в психотерапии, извлекли пользу из применения принципов этого вида психотерапии к своей жизни (см. илл. 12.2). Илл. 12.2. Применение методов принятия решения для личностного роста Гринвальд выдвинул следующие идеи о том, как применить принципы психотерапии прямого решения на практике. 1. Сформулируйте вашу проблему настолько ясно и полно, насколько возможно. Проблема не обязательно должна быть острой или кризисной, это должно быть просто что-то, с чем бы вам хотелось разобраться. Может быть, даже полезно записать ее на бумаге. 2. Рассмотрите вашу проблему не как что-то, что с вами случилось, а как следствие какого-то принятого решения. Ваша проблема может быть следствием вашего решения что-то сделать, кем-то стать или как-то взаимодействовать с другими людьми. 3. Найдите базисное решение, стоящее за данным решением. Например, ваша проблема возникла, потому что вы решили избежать чего-то. Если это так, избежали ли вы этого? 4. Составьте список позитивных и негативных последствий вашего решения. Среди негативных может быть даже достижение какого-то результата или то, что удалось избежать тревоги. В обоих случаях это, тем не менее, – негативные последствия. 5. В каком контексте вы принимали исходное решение? Были ли вы очень молоды? В какой ситуации? Было ли ваше решение разумным, учитывая обстоятельства? 6. Спросите себя, изменилась ли система обстоятельств с учетом того, что вы стали старше? Может быть, негативные последствия не так важны или они более серьезны, чем вам кажется? 7. Составьте список альтернатив принятому вами решению. Оцените каждую из них исходя из их достоинств и недостатков. 8. Теперь выберите одну из альтернатив и примите решение претворить ее в жизнь. Если вы сообщите о вашем 268 решении друзьям и коллегам, это может помочь вам выполнить его. 9. Если вы столкнулись с трудностями в осуществлении вашего решения, вернитесь к исходному предположению, чтобы убедиться, не следуете ли вы все еще старому решению. Помните, что то, что вы реально делаете, в наибольшей степени должно соответствовать тому решению, которое вы приняли, а не тому, что вам нравится или хотелось бы делать. 10. Помните, что не достаточно один раз принять решение. Вы должны постоянно возвращаться к нему. Например, если вы решили сбросить вес, то каждый раз, когда вы садитесь есть, вы должны подтверждать ваше решение. 11. Если вам случайно не удалось выполнить свое решение, это не означает, что вы должны отказаться от него. Поскольку большинство из нас не идеальны, мы должны быть способны принять случайную неудачу, встряхнуться и продолжить выполнять наши решения. И с т о ч н и к : Adapted from Harold Greenwald, Direct Decision Therapy (San Diego, CA: Edits publishers, 1973). Обнаружение фундаментальных жизненных решений Согласно Гринвальду, начать надо с того, чтобы найти фундаментальные решения, лежащие в основе нашего обыденного поведения и особенно проблемного. Хотя мы можем считать, что наше поведение – это реакция на людей или ситуации, при близком рассмотрении можно обнаружить, что мы выбрали определенный способ действия. Гринвальд говорит о «решении, стоящем за решением», имея в виду основные жизненные принципы, включающие потребности и мотивы, которые мы осознаем смутно или не осознаем вовсе. Однако когда такой принцип выбран, он, обычно, организует наше восприятие и жизнь, и в результате, мы определенным образом подходим к тому, что с нами происходит. Проиллюстрируем это несколькими практическими примерами. Возьмем, например, жену Стэна – Сьюзен. До того момента как Стэн решил продолжить обучение, она колебалась в том, чем ей лучше заниматься. После окончания средней школы до замужества она овладела специальностью секретаря и работала в этой должности, пока не встретила Стэна и у них не родился первый ребенок. Следующие десять лет Сьюзен говорила, но только говорила о том, чтобы продолжить образование в колледже. Удивляет ли вас, почему люди откладывают свои действия или терпят неудачу, прилагая усилия для достижения важных целей? Часто такое поведение – это продолжение фундаментального жизненного выбора по защите себя от неудач и невзгод, хотя люди могут не осознавать это. Возможно, Сьюзен боялась, что учеба у нее не пойдет, но когда Стэн решил продолжить обучение и отказался от работы, у нее не стало выбора. Она должна была вернуться к работе секретаря, чтобы помочь пополнять семейный бюджет. Вопрос о колледже для нее отпал. Другой пример – это молодой человек, который до августа откладывает выбор колледжа. В обоих случаях у этих людей есть спасающее лицо оправдание, если они терпят неудачу: «Я – опоздал». Где-то в смутном прошлом каждый из них принял фундаментальное решение – стремиться к безопасности, возможно из-за страха неудачи или страха пережить боль. Только когда они откажутся от того фундаментального решения, их усилия станут приносить плоды, и появится шанс на успех. Часто негативные особенности в поведении, такие, как мятежность и склонность к неповиновению, являются результатом фундаментального жизненного решения, хотя оно обычно не осознается. Например, Бобби, сын соседа Стэна, ушел из дома в подростковом возрасте потому, что у него были постоянные ссоры с отцом, которого он считал излишне строгим. Однако и после того как он ушел из дома, он даже среди друзей считался человеком обидчивым, таким, с кем трудно ужиться. Он всегда делал противоположное тому, что от него ожидалось, хотя результаты его часто разочаровывали. Бобби решил действовать в противовес тому, что он считал принуждением со стороны родителей. Он решил: «Нет!» До своего бунта он был как бы придатком родителей, взбунтовавшись, он в большей степени стал чувствовать себя хозяином своей жизни. Это не должно нас удивлять, поскольку неповиновение ребенка или подростка часто является первым шагом на пути к самостоятельности, автономии. Однако до тех пор пока молодой человек остается на этой начальной негативной стадии независимости, его судьба в большей степени определяется тем, против чего он выступает, а не тем, к чему он стремится. Как принимать новые решения Только когда желание измениться ведет к решению измениться, тогда мы реально меняемся и растем. Например, многим курильщикам не нравится их привычка. Они говорят: «я хотел бы 269 прекратить курить», «я надеюсь вскоре это бросить» или «я планирую поставить в курении точку». Но до тех пор пока они не решат бросить курить и не научатся тому, как реализовать это решение, ничего не случится. Пока мы предполагали, что люди должны автоматически решить измениться к лучшему, но это не всегда так. В некоторых случаях люди могут стать так озабочены тревогой и риском, связанными с изменениями, и так испугаться сожаления, возникающего после принятия решения, что решат ничего не менять, как бы болезненно и тяжело это ни было. Некоторых подталкивают к росту. Особенно часто такое желание наблюдается у психотерапевтов, озабоченных тем, что люди не используют полностью весь свой потенциал. Однако при всей своей грамотности такие психотерапевты могут сделать ту же самую ошибку, какую склонны делать родители и супруги, пытаясь кому-то сказать, что еще он должен решить. Скорее задача психотерапевта – помочь клиенту сначала понять, к чему он стремится, а затем принять личное решение по достижению цели. Как уже обнаружило большинство из нас, если мы знаем, чего мы хотим, и приняли реальное решение достичь этого, мы на правильном пути. Некоторые случаи из практики Один из наиболее распространенных примеров принятия решения – это решить, ничего не решая. Отложить решение на короткий или длительный срок – это само по себе решение. В качестве примера на ум приходит молодой человек, у которого возникли серьезные трудности, когда он заканчивал свою диссертацию. Частично их причиной были эмоциональные трудности, связанные с написанием текста, но также конфликты с руководителем. Молодой человек так расстроился, что направил свою активность в другое русло. Он занял административный пост в университете («пока не закончу диссертацию») и стал тратить много времени на рисование («чтобы разгрузить голову от проблем»). Несколько лет спустя, когда его спросили, как продвигается диссертация, он сказал, что, в конце концов, решил отказаться от этого дела. На самом деле он принял свое решение раньше. Неспособность принять положительное решение – это само по себе решение с судьбоносными последствиями. Преодоление негативного саморазрушительного поведения обычно означает принятие положительного решения на глубинном уровне мотивации. Например, когда Жаннет, сестре Стэна, было 24 года, она страдала от депрессии и плохих отношений со своим руководителем. Жаннет постоянно жаловалась на то, что происходит на работе, и особенно критически относилась к своему начальнику, часто без видимых причин. Во время психотерапевтической консультации она поняла, что раньше у нее выработалась привычка подавлять свой гнев, потому что она боялась, что это не понравится родителям. Жаннет стала пассивной, «хорошей маленькой девочкой», но сопротивлялась действиям всех людей, от которых была зависима. Поняв это, она постепенно научилась проявлять больше инициативы и выражать свой гнев более открыто, но как проявление своих чувств, а не как оценку других людей, что могло бы заставить их обороняться. После того как Жаннет стала более напористой, у нее прошла депрессия и установились лучшие отношения с руководством. Она вернулась в колледж, чтобы продолжить обучение, а позже заняла руководящую должность. Иногда разумно принять решение, которое противоречит более раннему решению, приведшему к отрицательным последствиям, или отменяет его. Например, шурин Стэна, 45-летний адвокат, был женат на дочери старшего партнера своей фирмы. Он не отрицает, что женился исходя из «смешанных мотивов», другими словами, хотя ему действительно нравилась его невеста, он также надеялся, что его «связи» помогут в карьере. Вскоре он обнаружил, что конфликты с тестем усложняют его жизнь, как на работе, так и дома. Консультация со специалистом по поводу приступов астмы, которые усиливались во время совместного отдыха в загородном доме тестя, привели к предположению, что в основе этих приступов лежат эмоциональные конфликты с родственниками. Постепенно шурин Стэна осознал, что «женитьба на дочери босса» была ошибкой и, в конце концов, он решил основать свою собственную фирму. Хотя ему пришлось пройти через несколько трудных лет, он вскоре обзавелся процветающей практикой и стал также более счастлив в своем браке. Неспособность принять такое смелое решение часто приводит к чувству безысходности, алкоголизму или внебрачным связям. Иногда драматические изменения связаны с групповым принятием решения. В некоторых подразделениях компании, в которой раньше работал Стэн, качество работы упало так низко, что их просто решили закрыть. Напоследок менеджеры решили проинформировать рабочих о ситуации и спросить, каковы могут быть их предложения. Обнаружилось, что рабочие вполне осознают, что они плохо работают, но оправдывают это плохими условиями труда. Тем не менее они в той же степени, что 270 и руководители, хотели улучшить ситуацию. Все пришли к общему решению – спасти завод, причем, и руководители, и рабочие согласились на уступки. На период шестимесячного испытательного срока была принята новая политика, включающая предложения рабочих о том, как улучшить производство на конвейере, как изменить отношения между рабочими и руководством, а также как сделать работу более осмысленной. Теперь каждая группа рабочих следовала за изделием по конвейеру и поэтому стала ответственной за конечный результат. Повышение производительности и качества было настолько значительным, что завод не только выжил, но и стал моделью для других предприятий компании. Обзор главы Личностный контроль Мы начали с обсуждения важности в нашей жизни личностного контроля. Упор был сделан на достижении большего переживаемого контроля, т.е. на убеждении, что мы можем влиять на события вокруг нас, которые определяют нашу жизнь. У людей, которые преуменьшают имеющуюся у них степень контроля, наблюдается приобретенная беспомощность, а у тех, кто преувеличивает, – иллюзия контроля. В обоих случаях ошибочное восприятие уровня контроля ведет к неправильному, неуспешному поведению. Наоборот, у людей с высоким уровнем реалистичности в переживании контроля есть тенденция быть менее тревожными и лучше приспособленными. Способ достигнуть наилучшего уровня переживаемого контроля состоит в применении метода, названного Мартином Селигмэном «приобретенным оптимизмом». Этот метод заключается в осмысленном и точном истолковании жизненных событий, тем самым он увеличивает степень переживаемого контроля, приводя к повышению приспособленности к разнообразным ситуациям. Принятие решений Главное, в чем проявляется личностный контроль, – это принятие решений как по поводу жизненно важных, так и обыденных ситуаций. Принятие осмысленных решений включает пять стадий: оценка ситуации, поиск альтернатив, оценка альтернатив, принятие решения и публичное объявление о нем, выполнение решения. Мы можем добиваться более эффективных решений, применяя лучшие оценки, составляя баланс «за» и «против», проясняя наши цели, стремясь к разумным результатам и находя хорошее даже в плохих решениях. Групповые решения могут быть хуже или лучше индивидуальных, в основном в зависимости, от того, подавляет ли группа различия во мнениях, или стимулирует выражение различий в качестве способа достижения наилучшего решения. Решения и личностный рост Мы можем содействовать личностному росту, применяя к жизни принципы психотерапии прямого решения Гарольда Гринвальда. Цель этого подхода состоит в том, чтобы помочь людям увидеть их проблемы, исходя из прошлых решений, оценить последствия таких решений, а затем выбрать более подходящую альтернативу. Действуя таким образом, мы учимся видеть наши проблемы и неиспользуемый потенциал, исходя из наших решений, а не просто из рассмотрения результатов событий и обстоятельств. Однако только, когда желание измениться ведет к личному решению измениться, наша жизнь начинает улучшаться. И мы должны постоянно возвращаться к нашему решению измениться, принимать случайную неудачу, быть способными перестроиться после нее и сохранить наше стремление к личностному росту. Интерпретация результатов Ключ к опроснику «Локус контроля» Если ваш ответ совпадает с ключом, припишите ему один балл. Общая сумма баллов будет вашей оценкой по данному опроснику. 1.Да 11. Да 21. Да. 31. Да 271 2. Нет 12. Да 22. Нет 32. Нет 3. Да 13. Нет 23. Да 33. Да 4. Нет 14. Да 24. Да 34. Нет 5. Да 15. Нет 25. Нет 35. Да 6. Нет 16. Да. 26. Нет 36. Да 7. Да 17. Да 27. Да 37. Да 8. Да 18. Да 28. Нет 38. Нет 9. Нет 19. Да 29. Да. 39. Да 10. Да 20. Нет 30. Нет 40. Нет Низкие оценки (0 – 8). Примерно треть тех, кто заполняет опросник, набирает от 0 до 8 баллов. У этих людей – внутренний локус контроля. Это означает, что они считают себя в основном ответственными за свои достижения и неудачи. Средние оценки (9–16). Большинство людей набирают от 9 до 16 баллов. Такие люди считают, что у них есть частичный контроль за событиями, например, у них есть контроль за событиями на работе, но меньшее влияние на социальные отношения. Высокие оценки (17–40). Примерно 15% опрашиваемых набирают 17 и больше баллов. У таких людей есть тенденция к внешнему локусу контроля. Они верят, что успех или неудача в жизни – это вопрос случая или влияния других людей, а не их собственных усилий. Тест для самопроверки 1. Убежденность в том, что можно влиять на те события, которые определяют нашу жизнь, известна как: а. переживаемый контроль в. иллюзия контроля б. внешний контроль г. психологическая галлюцинация 2. Неадаптивная пассивность, которая часто возникает, когда человек сталкивается с неконтролируемыми событиями, называется: а. синдром типа А в. иллюзия контроля б. приобретенная беспомощность г. колебания 3. Люди с высоким уровнем переживаемого контроля склонны: а. к высокому уровню тревоги в. приписывать успех удаче б. получать только средние отметки в школе г. использовать эффективные стратегии для преодоления стресса 4. Объяснение отрицательных событий в терминах их временности, специфичности и внешней обусловленности (экстернальности) – это способ развития а. приобретенной беспомощности в. приобретенного оптимизма б. иллюзии контроля г. внешнего локуса контроля 5. На первой стадии процесса принятия решения нужно: а. оценить альтернативы в. оценить ситуацию б. принять решение и объявить о нем г. искать альтернативы 6. Последняя стадия процесса принятия решения включает в себя: а. следование принятому решению в. оценку альтернатив б. принятие решения г. оценку ситуации 7. Один из способов сделать процесс принятия решений более эффективным состоит в том, чтобы а. принимать решения как можно быстрее в. использовать разумные оценки б. допускать только лучшие решения г. пренебрегать базисными ценностями 8. Обычное явление, возникающее после того, как решение принято, это переживание а. чувства внешнего контроля в. пессимизма б. восторга г. когнитивного диссонанса 9. Следуя принципам психотерапии прямого решения, мы сначала рассматриваем наши проблемы 272 а. как что-то, случившееся с нами в. как следствие ранее принятых решений б. исходя из желаемых изменений г. исходя из ценностных конфликтов 10. Если мы приняли решение как-то изменить свое поведение, мы а. должны постоянно возвращаться к этому в. не должны никогда сообщать об этом решении другим решению б. автоматически начать изменять свое г. не должны никогда допускать даже случайные неудачи поведение Упражнения 1. Личностный контроль. До какой степени, как вы считаете, вы можете влиять на события, которые воздействуют на вашу жизнь? Напишите страницу или две текста, на тему о том, до какой степени вы можете влиять на свою жизнь; особое внимание уделите переживаемому контролю, т.е. чувству уверенности, что вы можете контролировать события. Влияет ли это чувство на определенные стороны вашей жизни, такие как работа, интимные отношения, самочувствие и здоровье? 2. Отношение к неблагоприятным событиям. Вспомните какое-нибудь отрицательное событие, которое вы не могли контролировать, например, потерю работы вследствие закрытия фирмы. Теперь истолкуйте это событие исходя из категорий объяснения причин событий, рассмотренных в данной главе, т.е. постоянства, обобщенности и персонализации. До какой степени вы можете объяснить это событие как временное, специфичное и обусловленное извне (экстернальное)? 3. Стадии в процессе принятия решения. Вернитесь к пяти ступеням процесса принятия решения, обсуждаемым в главе. Выделите важное решение, которое вы собираетесь принять или уже приняли. Теперь разберите его, с учетом этих пяти стадий. Насколько в нем представлены все пять стадий принятия решения? Что вы считаете самым трудным в процессе принятия решения? 4. Советы при принятии решений. Перечитайте заново параграф по принятию осмысленных решений. Затем вспомните одно из самых неудачных решений, которое вы когда-нибудь принимали и рассмотрите его заново в свете данных советов. Что, по вашему мнению, вам нужно сделать, чтобы принимать более эффективные решения в будущем? 5. Решения в группе. Возьмите какую-нибудь группу, к которой вы принадлежите, например, семью, группу сотрудников или каких-то других людей. Затем, напишите страницу текста о том, до какой степени эта группа обычно подавляет проявления различий во мнениях с целью прийти к решению или, наоборот, стимулирует их, как способ достижения наилучшего решения. 6. Принятие решений и личностный рост. Рассмотрите что-либо в вашей жизни, что бы вам хотелось изменить, например, привычку или подход к преодолению трудностей. Примените к этому принципы психотерапии прямого решения Гринвальда. Можете ли вы рассмотреть данный аспект вашей жизни, как проявление некоторого решения, принятого ранее? Приняли ли вы обдуманное решение измениться или у вас есть только желание? Вопросы для самопознания 1. Как вы считаете, до какой степени вы контролируете свою жизнь? 2. Склонны ли вы преуменьшать свой уровень личностного контроля? 3. Может быть вы страдаете от иллюзии контроля? 4. Когда кажется, что в ситуации нет выбора, что вы делаете? 5. Колеблетесь ли вы, принимая важные решения? 6. Часто ли вы «принимаете решение», ничего не решая? 7. Любите ли вы ситуации с просчитанным риском? 8. Каково наилучшее из принятых вами в жизни решений? Почему процесс принятия решения в этом случае был успешен? 9. Каким было ваше наихудшее решение? Что бы вы сейчас сделали по-другому? 10. Какова доля истины в пословице: «Жизнь – это то, что происходит с нами, когда мы реализуем совсем другие планы»? 273 Для углубленного изучения - Bandura, A, (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: W.H. Freeman. Крупнейший специалист в области изучения самоконтроля пишет о его развитии и применении. - Logue, A.W. (1995). Self-control: Waiting until tomorrow for what you want today. Engle-wood Cliffs, N.J: Prentice Hall. Книга для того, кто считает, что у него недостаточно высокий уровень самоконтроля и хочет повысить его. - Milios, R. (1992). Discovering positive thinking. New York: Rosen Publishing Group. Интересная книга об оптимизме и самооценке. - Seligman, M.E.P. (1992). Learned optimism. New York: Pocket Books. В этой книге показано, как прийти к оптимистическому взгляду на мир путем изменения того способа, с помощью которого мы объясняем себе причины неудач и разочарований. - Snyder, C.R. (1994). The psychology of hope: You can get there from here. New York Free Press. Книга для тех, кто чувствует себя беспомощным и хочет преодолеть это чувство. Веб-сайты и Интернет http:// www.calabrese.com/decision/: Информация и полезные опросники по принятию решений. http://drum.reference.be/wo-mancracy/network.html: Сайт для женщин, принимающих решения, особенно в области политики. http://www.demon.co.uklmindtool/apprecn.html: Сайт, на котором представлена информация по развитию аналитических навыков. altsociety.civil-liberty: Здесь проводятся дискуссии по вопросам гражданских прав и свобод. http://orpheus.ucsd.edu/sdm/shared/htm: Для тех, кто принимает совместные решения или решения в группе и хочет сделать их более эффективными. |