Заразительный. Йона Бергер. Книга принадлежит Контакты владельца Эту книгу хорошо дополняют Сарафанный маркетинг Энди Серновиц Анатомия сарафанного маркетинга Эмануил Розен
 Скачать 6.2 Mb.
|
|
50 Заразительный году летал рейсами компании United Airlines настолько часто, чтобы обрести статус «премьер». Просмотрев информацию о полученных привилегиях, я решил, что статус «премьер» — неудачная шутка мар кетолога, но все же это чуть лучше, чем обычные условия в эконом- классе. Я мог бесплатно проверить багаж, имел доступ к сиденьям с немного большим пространством для ног и теоретически мог полу чить бесплатный перевод в бизнес-класс (но, кажется, этого никогда не происходит). Хвастаться особо нечем, но, по крайней мере, я не дол жен платить за проверку сумки. В текущем году я был занят еще больше. Я стараюсь летать рейса ми одной авиакомпании, если могу, и, казалось, все должно наконец окупиться. Я уже почти достиг следующего уровня и статуса «премьер плюс». Но ключевое слово здесь «почти». Мне не хватило 357 километров. Даже если добавить прямой рейс в Калифорнию и обратно, у меня не будет достаточно километров для статуса «премьер плюс». Привилегии статуса «премьер плюс» лишь немногим лучше. Я по лучил бы право бесплатной проверки трех сумок, имел бы доступ в специальные залы авиакомпаний при международных перелетах и мог садиться в самолет на пару секунд раньше, чем до этого. Ничего особенного. Но я был так близко к цели! И у меня всего несколько дней, что бы покрыть необходимые дополнительные километры! Эта поездка в Сан-Франциско — мой последний шанс. И я сделал то, что делают люди, жертвующие здравым смыслом во имя цели. Я заплатил больше денег, забронировав рейс с пере садкой. Вместо того чтобы полететь домой прямым рейсом, я летел круж ным путем, с двухчасовой остановкой в Бостоне, чтобы налетать до статочно километров и перейти порог. Первая крупная программа для людей, часто летающих на само летах, появилась в 1981 году в компании American Airlines. Перво начально она была задумана как способ предоставить постоянным клиентам специальные тарифы, но вскоре превратилась в систему 1. Социальная валюта вознаграждений. На сегодняшний день более 180 миллионов чело век накапливают во время перелетов «клиентские километры». Эти программы вырабатывают лояльность миллионов к одной авиа компании, и остановки в случайных городах или перелеты в не подходящее время означают, что мили накапливаются осознанно, у желаемого перевозчика. Мы все знаем, что мили могут быть потрачены на бесплатный перелет, проживание в гостинице или другие льготы. Однако боль шинство людей никогда не используют накопленное. В самом деле, каждый год менее 10% миль обменивается на услуги. По оценкам экспертов, около 10 триллионов учтенных «клиентских миль» не ис пользуется вообще. А ведь это очень много — достаточно, чтобы 19,4 миллиона раз слетать на Луну и обратно. Но если люди на самом деле не используют льготы, почему им так интересно накапливать мили? Потому что это забавная игра. Какая ваша любимая игра? Настольная, спортивная, компьютерная? Может быть, вы любите пасьянсы, наслаждаетесь гольфом или схо дите с ума по судоку? Вы когда-нибудь задумывались, почему вам это нравится? Почему вы не перестаете играть? Игровые механизмы — элементы игр, приложения или программы, в том числе правила и обратная связь, — делают их веселыми и захва тывающими. Вы получаете очки за хорошо собранный пасьянс, у го ловоломок судоку есть уровни сложности, а в турнирах по гольфу вы являются лидеры. Игровые элементы показывают каждому его место в игре и степень мастерства. Хороший игровой механизм удерживает вовлеченность людей, их заинтересованность и постоянное желание достичь большего. Внутренняя мотивация — один из способов, с помощью кото рых нас увлекают игровые механизмы. Все мы любим добиваться це ли. Неопровержимое свидетельство нашего прогресса — составле ние сложного пасьянса или следующий уровень головоломки судо ку — дает нам возможность почувствовать себя хорошо. Так что от дельные этапы мотивируют нас работать усерднее, особенно когда мы приближаемся к пределу возможного 16 . Возьмите, к примеру, накопительные карты купи-десять-получи-один-бесплатный кофе, которые иногда предлагают в кафе. Увеличивая мотивацию, карты стимулируют людей чаще покупать кофе: клиенты приближаются к награде — бесплатной чашке кофе 17 Но игровые механизмы также могут мотивировать нас на межлич ностном уровне, вызывая социальное сравнение. Несколько лет назад студентов Гарвардского университета попро сили сделать, казалось бы, простой выбор: какую они предпочли бы работу — за которую получали бы 50 ООО долларов в год (вариант А) или 100 ООО долларов в год (вариант Б)? Кажется, все очевидно, не так ли? Все должны выбрать вариант Б. Но имелась одна загвоздка. Выбрав вариант А, студенты работали бы среди людей, чей доход составлял 25 ООО долларов, и получали бы вдвое больше их. А в варианте Б они находились бы среди людей, за рабатывающих 200 000 долларов, и получали бы вдвое меньше, чем они. Так что вариант Б дал бы студентам больше денег, но выглядели бы они хуже, чем окружающие. Что же выбрало большинство? Вариант А. Они предпочитали выглядеть лучше других, пусть даже получая меньше 18 . Они выбрали вариант, худший в абсолютном де нежном выражении, но лучший в относительном социальном. Люди не просто заботятся о том, сколько получают, — они забо тятся о своем статусе в сравнении с другими. Возможность поскорее попасть на борт самолета — приятная привилегия статуса премьер. Но то, что вы попадаете на борт на несколько минут раньше всех остальных, делает эту привилегию особенно приятной. Поскольку работает уровневая система. И эти уровни показывают, где мы на ходимся вообще. Но также они дают нам ясное представление о том, где мы находимся относительно всех остальных. Как и многие другие животные, люди заботятся об иерархии. Обе зьяны демонстрируют свой статус, а собаки выясняют, кто из них альфа, то есть вожак стаи. Люди такие же. Нам нравится чувствовать себя выше других по статусу, быть альфа-самцом или вожаком стаи. Но статус — понятие относительное. Будучи лидером группы, мы хотим, чтобы наша группа была лучше других. Заразительный 1. Социальная валюта Игровой механизм способствует созданию социальной валюты, потому что все хорошее помогает нам лучше выглядеть. Люди любят хвастаться тем, чего они достигли: гандикап в гольфе, количество подписчиков в Twitter или баллы, полученные их детьми при сда че выпускных тестов. Мой друг — обладатель платинового меда льона Delta Airlines*. Каждый раз, когда он летит, он находит спо соб похвастаться этим в Facebook. Он пишет, как парень, которого он увидел в коктейль-баре Delta Sky Club, клеился к официантке. Или рассказывает, как его бесплатно пересадили в первый класс. В конце концов, какая польза от статуса, если никто не знает, что он у вас есть? Но всякий раз, когда он с гордостью подчеркивает свой статус, он также рекламирует Delta. Это пример того, как игровой механизм влияет на увеличение ко личества личных рекомендаций. Люди говорят о чем-то, потому что хотят показать свои достижения, но, озвучивая достигнутые резуль таты, они одновременно говорят о брендах (Delta или Twitter) или сферах деятельности (гольф или тестирование). Создайте хорошую игру Использование игровых механизмов требует количественного опре деления результативности. Некоторые области, такие как гандикап в гольфе и тестовые баллы, имеют встроенные измерители. Люди мо гут увидеть, как они работают, и самостоятельно сравнить себя с дру гими. Но если продукт или идея не имеет такой встроенной системы, это нужно обыграть. Необходимо создать и зафиксировать систему мер, чтобы дать людям возможность оценить, где они находятся, — например, значки, свидетельствующие, сколько сообщений отправи ли пользователи, или разноцветные членские карты для владельцев сезонных абонементов. Авиакомпании сделали это красиво. Программы для тех, кто часто летает, существовали не всегда, хотя деловые поездки совершаются уже более полувека. Игровой элемент был внесен в полеты сравни тельно недавно: авиакомпании начали записывать мили, покрытые * Высший уровень статуса пассажира Delta. Прим. ред. 54 Заразительный за время перелетов, и присваивать статусы. Потому что так растет социальная валюта, и люди любят говорить об этом. Использование игровых механизмов также подразумевает присвое ние отличительных знаков, помогающих похвастаться достижениями. Конечно, кто-то может рассказывать, насколько хорошо сделал что-то, но лучше, когда существует ощутимый, видимый символ и его можно предъявить другим. Foursquare, социальная сеть, основанная на ме стоположении, позволяет пользователям отметиться, или «зачеки- ниться», в барах, ресторанах и других местах посредством мобиль ных устройств. Чекин помогает найти друзей. Однако Foursquare на основе истории чекинов также награждает своих пользователей специальными значками. Отметьтесь в одном и том же месте боль ше, чем кто-либо другой, в течение шестидесяти дней — и получите корону «мэра» этого места. Зачекиньтесь в пяти различных аэропор тах — и получите значок Jetsetter*. Но суть не только в том, что значки отображаются в учетных записях пользователей Foursquare, они еще и обеспечивают социальную валюту: пользователи могут размещать их на страницах Facebook. Так же как и мой друг, обладатель платинового медальона, люди по казывают свои значки, чтобы похвастаться и гордиться собой. Но па раллельно они также делятся информацией о бренде Foursquare. Отлично продуманный игровой механизм может создать достиже ние на пустом месте. Авиакомпания превратила лояльность в символ статуса. Foursquare сделала ее знаком отличия. А поощряя любителей компьютерных игр размещать свои результаты в Facebook, онлайн- производителям игр удалось убедить людей: не стоит стесняться еже дневного многочасового времяпрепровождения за компьютером — этим можно похвастаться. Эффект от системы статусов легко понять даже незнакомым с данной областью. «Быть мэром» звучит хорошо, но спросите большинство людей на улице: это лучше или хуже, чем знак вечерней школы, супер пользователя или любой из более чем сотни других значков, которые предлагает Foursquare? Я уверен, что они не ответят. * Человек, часто путешествующий на самолете. Прим. пер. 1. Социальная валюта Компании, выдающие кредитные карты, боролись с той же проб лемой. Раньше золотые карты выдавались исключительно тем, кто тратил много денег и имел особенную кредитную историю. Но когда компании начали предлагать их обладателям кредитов любого типа, золотая карта потеряла смысл. Тогда компании придумали новые варианты для по-настоящему богатых клиентов: платиновая карта, сапфировая и алмазная. Но у какой карты статус выше — сапфировой или алмазной? Платина лучше или хуже сапфира? Запутанная смесь цветов, минералов и редких слов создает хаос и приводит потреби теля в замешательство. Никто не понимает, каков его статус по срав нению с другими. Сравните это с медалями, которые вручаются на Олимпиаде или на местном соревнования по легкой атлетике. Если участники го ворят, что выиграли серебро, вы точно знаете, насколько хорош их результат. Даже тот, кто почти ничего не знает о состязании, может сразу определить, является ли участник звездой или просто хорошим спортсменом. Многие британские супермаркеты применяют подобную систему маркировки. Они используют красные, желтые или зеленые круги, похожие на стоп-сигналы, чтобы обозначить, сколько сахара, жиров и соли в различных продуктах. Бутерброды с низким содержанием натрия выделены зеленым кругом, а соленые супы — красным. Лю бой человек может мгновенно разобраться в системе и понять, как поступить. Многие конкурсы также включают игровой механизм. Компания Burberry* создала сайт под названием «Искусство тренча» (Art of the Trench) — монтаж фотографий тренчей Burberry и всех, кто их но сит. Некоторые фотографии сделаны ведущими фотографами мира, но отправить свои фотографии или фотографии своих друзей, кото рые носят культовый плащ Burberry, может любой. Если вам повезет, Burberry опубликует ваше изображение на сайте. Ваша фотография войдет в число изображений, отражающих стиль. * Burberry Group — британская компания, производитель одежды, аксессуаров и парфю мерии класса люкс. Прим. ред. 56 Заразительный Представьте себе: ваша фотография попала на сайт. Каким будет ваш первый импульс? Вы расскажете кому-то еще! И не одному чело веку. Множеству. Сайт Burberry получил миллионы просмотров из более чем ста стран мира. Объем продаж увеличился до 50% 19 Сайты с рецептами побуждают людей размещать фотографии соб ственноручно приготовленных блюд. Программы потери веса или фитнес-программы поощряют фотографии до и после занятий, чтобы люди могли показать другим, насколько лучше они теперь выглядят. Новый бар в Колумбии назвал напиток «Кентукки Ирби» в честь мое го лучшего друга по фамилии Ирби. Он почувствовал себя особенным и рассказал всем, кого знает, о напитке. Заодно помог распространить информацию о новом заведении. Тот же принцип работает, когда присуждается награда. Награжден ные любят хвастаться — это дает им возможность рассказать другим, насколько они хороши. Но параллельно они обязательно скажут о тех, кто дал им награду. Устная реклама может также возникнуть и во время конкурса. Если победителя определяет голосование, участники заручаются поддерж кой. Но, прося голосовать за них, они распространяют информацию о продукте, бренде или проекте, под эгидой которого идет конкурс. Вместо того чтобы рекламировать себя напрямую, компания исполь зует людей, желающих получить награду: они сами проводят марке тинговую кампанию. И это подводит нас к третьему способу создания социальной валю ты: дайте людям почувствовать себя инсайдерами. Дайте людям возможность почувствовать себя инсайдерами В 2005 году CEO* компании SmartBargains (www.SmartBargains.com) стал Бен Фишман. На сайте товаров со скидками продавалось все — от одежды и постельных принадлежностей до элементов декора дома и дорожных сумок. Бизнес-модель проста: компании, желающие * Chief Executive Officer (англ.) — высшая исполнительная должность в компании. В при нятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред. 1. Социальная валюта избавиться от остатков или переизбытка товаров, дешево продают их SmartBargains, a SmartBargains продает их потребителям. На сайте имелся широкий выбор товаров стоимостью зачастую до 75% ниже, чем в розницу. Но к 2007 году сайт еле выживал. Доход и так был небольшим, но теперь интерес к бренду иссяк и динамика замедлялась. Количе ство похожих сайтов возросло, и SmartBargains жаждала выделиться среди конкурентов. Фишман основал новый сайт под названием Rue La La. Здесь пред лагались товары ведущих дизайнеров, но упор делался на «горящие распродажи»: товар можно было купить лишь в течение ограничен ного времени (двадцать четыре часа или максимум несколько дней). Сайт придерживался модели, аналогичной «распродаже остатков» в индустрии моды. Доступ только по приглашениям. Вы должны быть приглашены одним из пользователей. Продажи взлетели, сайт работал замечательно. Настолько хорошо, что в 2009 году Бен продал оба сайта за 350 миллионов долларов. Успех Rue La La особенно примечателен, если учесть одну мелочь. Сайт продавал те же товары, что и SmartBargains. Точно такие же платья, юбки и костюмы. Такую же обувь, рубашки и брюки. Так что же изменилось? Что привело к тому, что люди рвались на банальный сайт? Как получилось, что Rue La La оказался настоль ко успешным? Да так: Бен дал людям возможность почувствовать себя инсайдера ми, причастными к чему-то «не для всех». Пытаясь разобраться, как спасти SmartBargains, Фишман заметил: одна часть бизнеса работает великолепно. Клуб лояльности Smart Shopper позволял зарегистрированным пользователям получать скидки на доставку и доступ к закрытым торговым зонам. Предло жения могли видеть только члены клуба, больше никто. Успех был очевиден. В то же время Фишман узнали о концепции, реализованной во Франции, — vente privee, или частные продажи. Горящие распро дажи онлайн, доступные только в течение дня. Фишман решил: это лучший способ сделать бизнес уникальным. 58 Заразительный Так и случилось. «Невероятный» успех Rue La La объясним: здесь сработал фактор срочности. Каждое утро в 11:00 на сайте публико вались новые объявления. В первые пару месяцев спрос был гораздо выше, чем ожидали: к 11:03 утра всё распродавалось. Всё. И клиенты поняли: если они не подсуетятся, то всё пропустят. По мере роста Rue La La сохранила принцип ограниченного до ступа. Здесь по-прежнему за первый час продается 40-50% товаров. Продажи выросли, но это не значит, что доход растет в течение дня: просто пик активности в 11:00 зашкаливает. Политика «только для членов клуба» давала зарегистрированным пользователям почувствовать себя инсайдерами. Представьте бархат ный канат, перекрывающий вход в эксклюзивный ночной клуб для обычных завсегдатаев вечеринок. Люди предполагали: если для полу чения доступа нужно быть членом клуба, там будет нечто заманчивое. Члены Rue La La — его лучшие агенты. Они заманивают лучше любой рекламной кампании. Фишман отметил: Это как консьерж в отеле. Вы спускаетесь к нему, чтобы узнать, где можно поужинать, и он сразу же говорит вам где. Конечно, скорее всего, он получает деньги за рекомендацию, и высока вероятность, что и ресторан окажется посредственным. Но если место вам по рекомендует друг, вы будете очень хотеть попасть туда. И когда друг говорит, что вы должны попробовать Rue La La, вы поверите. И попробуете 20 . Rue La La дал возможность реализоваться дружеским связям. Может, это не всем очевидно, но Rue La La имеет много общего с секретным баром Please Don’t Tell. И там и здесь использованы факторы дефицита и эксклюзивности, и клиенты чувствуют себя инсайдерами. Дефицит показывает, в каком количестве предлагают что-либо. Редкие вещи малодоступны из-за высокого спроса, ограничения по количеству, времени или месту приобретения. В секретном баре Please Don’t Tell всего сорок пять мест. Там просто нет возможно сти принять большее количество посетителей. Распродажи Rue La La открыты двадцать четыре часа, но некоторые вещи уходят за трид цать минут. 1. Социальная валюта Эксклюзивность также свидетельствует о наличии, но с другой стороны. Эксклюзивные вещи доступны только людям, которые ста вят определенные требования. Когда мы думаем об эксклюзивности, то склонны представлять себе пафосный «Ролекс» за 20 ООО долларов, инкрустированный бриллиантами, или дружеские встречи с кино звездами в Санта-Крус. Но эксклюзивность — не только деньги или имя. Это еще и знания. Информированность или общение с инфор мированными людьми. На этом работают Please Don’t Tell и Rue La La. Вам не нужно быть знаменитостью, чтобы попасть в Please Don’t Tell, но он скрыт, и лишь немногие знают о его существовании. Вы не купите доступ в Rue La La: вы должны знать пользователя. Дефицит и эксклюзивность скорее делают продукты желанными, чем популярными. Если нечто получить трудно, считается, что оно стоит усилий 21 . Если что-то отсутствует или продано, люди часто де лают вывод: оно понравилось многим другим, значит, это нечто очень хорошее (подробнее в главе «Общество»). Люди выше оценивают по варенные книги, если они выпущены ограниченной серией, считают, что печенье вкуснее, когда его недостаточно 22 . А колготки более каче ственные, если их носят не все. Дисней использует ту же концепцию, повышая спрос на фильмы, выпущенные десятилетия назад. Компания изымает первые анима ционные фильмы, такие как «Белоснежка» и «Пиноккио», с рынка и помещает их в «Хранилище Диснея», пока не решает переиздать. Ограниченная доступность заставляет потребителя чувствовать: мы должны действовать прямо сейчас. Если нет, мы упустим возмож ность, даже если она не является приоритетной для нас*. * Обратите внимание, что затрудненный доступ не тождественен его отсутствию. Конеч но, забронировать столик в Please Don’t Tell непросто, но если люди звонят настойчиво, то добьются цели. И хотя Rue La La открыт только для членов, он в последнее время про водит политику доступности для не-членов, зарегистрировавшихся с помощью адреса электронной почты. Использование инструментов дефицита и эксклюзивности на ранней стадии и снижение ограничений со временем — особенно хороший способ создать спрос. Также опасайтесь, чтобы ограничение доступа не принесло вам репутацию недруже любного сноба. Люди привыкли получать то, что хотят, и если они слишком часто слы шат «нет», то пойдут в другое место. Джим Михэн в Please Don’t Tell решает эту пробле му, прямо говоря своим сотрудникам: если приходится говорить «нет», нужно попы таться сказать «нет, но». Например: «Нет, к сожалению, мы полностью заняты в восемь тридцать, но как насчет одиннадцати?» или: «Нет, у нас нет бренда X, но есть бренд Y. Хотите попробовать?» Управляя разочарованием, они сохраняют привлекательность, а также поддерживают удовлетворенность клиентов. Прим. авт. |