Ро. Конспект лекций 1. Конспект лекций концепция маркетинг
 Скачать 7.48 Mb.
|
|
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ. Формирование СБЕ является гибким процессом. СБЕ может быть ликвидирована, объединена с другими СБЕ, разделена или даже продана другим предприятиям. Впервые концепция СБЕ была разработана и реализована в 1971 году компанией McKinsey & Co для фирмы General Electric. Это позволило как этой, так и в последующем другим предприятиям успешно использовать концепцию СБЕ в процессе стратегического планирования. Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) должна быть реальной управленческой и хозяйственной структурой и в идеале ей следует действовать как самостоятельное независимое предприятие. В принципе о СБЕ имеет смысл говорить в том случае, когда предприятие осуществляет свою деятельность на внешнем рынке. Поэтому более подробно создание и функционирование СБЕ следует рассматривать в теории международного маркетинга, в то время, как в теории маркетинга СБЕ наиболее целесообразно трактовать как центры издержек. Вместе с тем отдельные предприятия выделяют по отдельности СБЕ для внутреннего и внешнего рынка. При этом предприятие, работающее на одном зарубежном рынке, может вовсе не выделять СБЕ, рассматривая свою деятельность как деятельность единой СБЕ. Целесообразность формирования СБЕ. Целесообразность формирования и рассмотрения отдельных СБЕ определяется необходимостью разработки и реализации обоснованных стратегий маркетинга с учетом отраслевой специфики производимых товаров, а также с учетом особенностей каждой страны, привлекательной с позиций получения возможной прибыли. Уровень такой привлекательности является основанием для выделения соответствующих ресурсов, необходимых для обоснованного развития каждой из СБЕ. Основные задачи управления СБЕ. Деятельность СБЕ должна быть ориентирована на соответствующий целевой рынок. Менеджерам СБЕ следует знать: кто является потребителем и потенциальным покупателем предлагаемых СБЕ товаров в той или иной стране; кто принимает решение о покупке товаров; какие реально нужды и потребности удовлетворяются благодаря приобретению и потреблению товаров; когда и где совершаются покупки; каковы особенности потребления товаров в той или иной стране; кто является конкурентами СБЕ; какие сильные и слабые стороны деятельности конкурентов в каждой из стран; каким должно быть поведение СБЕ и предприятия по отношению к конкурентам целевого рынка. Менеджеры СБЕ должны осуществлять контроль за состоянием целевого рынка, проводить анализ эффективности предпринимательской деятельности вообще и реализации маркетинга в частности. Если две или несколько СБЕ осуществляют свою деятельность на одном и том же целевом рынке и имеют одних и тех же конкурентов, то они должны иметь общие управленческие структуры. Такой подход обусловлен широко используемой теорией синергизма, согласно которой результаты деятельности двух или нескольких СБЕ будут более значительными, если они действуют совместно, а не автономно. ПЛАНИРОВАНИЕ рассматривается как одна из функций менеджмента, призванная установить совокупность мероприятий, выполнение которых обеспечивает достижение сформулированных целей. В зависимости от того, за какой период времени эти цели предполагается достичь, выделяют: долгосрочный или стратегический план предприятия; среднесрочный план предприятия; годовой план предприятия. Составной частью каждого из указанных планов деятельности предприятия является соответствующий план маркетинга, который еще называют маркетинговой программой. При этом, как правило, выделяют стратегический или долгосрочный план маркетинга и годовой план маркетинга. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА. Стратегический план маркетинга обычно составляется для предприятия в целом и для отдельных СБЕ на 3-5 и более лет. Такой план ежегодно пересматривается и на его основе составляются годовые планы маркетинга. Стратегический план маркетинга каждой из СБЕ занимает промежуточное положение между стратегическим планом маркетинга и планом маркетинга. Развивая предпринимательскую деятельность, предприятие может достичь достаточно больших размеров, что является предпосылкой выделения так называемых стратегических бизнес-единиц (СБЕ). В качестве таких единиц обычно рассматривают подразделение (филиал, совместное предприятие, производственную линию или производственный участок) предприятия, ориентированное на производство отдельных товаров одной или нескольких ассортиментных позиций со схожим на них спросом. Это означает, что каждая СБЕ производит товары или оказывает услуги для соответствующего целевого рынка или его сегмента. В то время как стратегический маркетинговый план определяет общие направления развития предприятия, стратегический маркетинговый план каждой из СБЕ устанавливает конкретные результаты его деятельности и их влияние на результаты деятельности в целом. Основу стратегического плана маркетинга обычно составляют пять взаимосвязанных блоков (рис. 12.2.): миссия предприятия и миссии СБЕ; цели предприятия и маркетинга, которые могут различаться для отдельных стран и регионов; возможности развития хозяйственного портфеля; возможности развития предприятия. Наличие таких четырех блоков характерно и для стратегического маркетингового плана каждой СБЕ. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА. Рассматривая процесс стратегического маркетингового планирования, обычно выделяют четыре этапа формирования стратегического маркетингового плана на уровне предприятия и отдельных СБЕ. На первом этапе определяется миссия предприятия и отдельных СБЕ. В соответствии с этим оговаривается история создания предприятия, принципы ее функционирования, основное назначение и возможности развития. Миссия предприятия и миссия отдельных СБЕ служат основой для формирования целей деятельности как предприятия в целом так и отдельных СБЕ. При этом, если на уровне предприятия преобладают мнения о целесообразности увеличения капитала, то на уровне СБЕ первостепенным является удовлетворение запросов конкретных потребителей.  Определив основные цели предприятия, высшее руководство устанавливает виды деятельности (бизнеса), которыми должно заниматься предприятие в будущем. Для этого анализируется хозяйственный портфель предприятия, а также хозяйственные портфели отдельных СБЕ. На основе такого анализа на четвертом этапе определяется возможное развитие бизнеса в перспективе, устанавливается роль отдельных СБЕ и, соответственно с этим распределяются ресурсы между СБЕ. Стратегический маркетинговый план как и всякий другой план нуждается в контроле за его исполнением и требует анализа причин обусловивших отклонение фактических показателей от плановых, что является основой для корректировки плана и принятия необходимых регулирующих воздействий. МИССИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. Миссия предприятия характеризует его статус, декларируемый руководителями в их заявлениях о предназначении и принципах функционирования фирмы, намерениях его дальнейшего развития. В более широком понимании миссию трактуют как философию предприятия, определяющую смысл его создания и существования, а также принципы функционирования, основные ценности предприятия. В узком понимании формулировка миссии содержит утверждение, зачем и почему необходимо существование предприятия. Опыт формирования миссии предприятия показывает, что обычно ее содержание характеризует: область деятельности предприятия; приоритетные цели и возможные ограничения; общую политику предприятия по отношению к отдельным странам, регионам и рынкам; философию предприятия. Вместе с тем миссия не должна содержать конкретные задачи и сроки их решения. Формулируя миссию, не следует также оговаривать в качестве конечных результатов возможности получения максимальной прибыли, обеспечение монопольного положения, а также достижение других подобных результатов. Если миссия предприятия формулируется в достаточно общих выражениях, то миссия каждой из СБЕ, оговариваемая менеджерами СБЕ, описывает конечные результаты деятельности СБЕ, внутренние приоритеты и возможности. Ее содержание направлено на повышение ответственности работников за достижение предполагаемых результатов, создания чувства гордости за успешную деятельность СБЕ. При указанном подходе сформулированная миссия предприятия позволяет его персоналу понять основные задачи и выработать единую позицию по отношению к их решению. Кроме того, такой подход позволяет создать высокий имидж предприятия на целевых рынках. ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ. В отличие от миссии цели предприятия должны быть конкретными и характеризовать желаемые конечные результаты его деятельности. При этом миссия служит основой для формулирования целей предприятия. Такие цели формулируются как для предприятия в целом, так и для каждой СБЕ. При этом формулируя цели деятельности предприятия и отдельных СБЕ, оговариваются цели реализации маркетинга в частности. Главной целью деятельности предприятия на целевом рынке в долгосрочной перспективе является получение максимальной прибыли. С учетом этой цели формулируются цели более низкого уровня или подцели. Совокупность главной цели и целей более низкого уровня образуют дерево целей. При этом цели деятельности предприятия являются основой для формулирования целей маркетинга. Как цели деятельности предприятия и СБЕ, так и цели реализации маркетинга могут быть выражены в форме качественных и количественных показателей. Ими могут быть рыночная доля, объем продаж товаров, уровень рентабельности, объем прибыли, уровень обслуживания и другие показатели. Возможности развития предприятия. Выделяя отдельные СБЕ и определяя основные направления их бизнеса, устанавливаются как конечные результаты их деятельности, так и результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия в целом. На основании этого формулируются основные задачи по достижению предполагаемых результатов, которые могут быть достигнуты за счет: внутреннего роста; внешнего роста; внутреннего и внешнего роста. Внутренний рост. Внутренний рост может быть обеспечен благодаря достижению более высоких результатов предпринимательской деятельности в сфере осуществляемого предприятием бизнеса. Это может быть обеспечено как за счет выявления и использования имеющихся резервов повышения эффективности производственной и коммерческой деятельности, так и благодаря: более глубокому проникновению на целевые рынки за счет более интенсивного потребления товаров постоянными покупателями на уже освоенных рынках отдельных стран, а также в результате привлечения других покупателей этих стран, ранее покупавших аналогичные товары конкурентов; расширения целевых рынков продаж в результате освоения новых сегментов как в тех странах, в которых предприятие осуществляет свою предпринимательскую деятельность так и в других привлекательных странах; создания нового товара более полно удовлетворяющего запросы и потребности потребителей отдельных стран. Внешний рост. Если руководство предприятия считает, что для достижения желаемых результатов не достаточно внутреннего роста, то оно может попытаться диверсифицировать или интегрировать деятельность благодаря созданию нового бизнеса для новых рынков или приобретения предприятий схожих или смежных отраслей. Особо важное значение при освоении зарубежных рынков имеет кооперация. Широко распространенной формой ее осуществления является создание совместных предприятий, объединяющих как минимум одно национальное и одно зарубежное предприятие. Создавая такое предприятие, каждая из сторон предоставляет в общее пользование то, чего нет у партнера. Это может быть, например, земельный участок, свободный капитал, производственные мощности, рабочая сила. Одной из наиболее совершенных форм кооперации в последние годы стали стратегические альянсы. Такие формы кооперации создаются на долгосрочной основе, и их функционирование позволяет достаточно быстро реагировать на происходящее изменение во внутренней и внешней среде маркетинга. Развивая, прежде всего, международный бизнес, следует учитывать возможности долгосрочного обеспечения конкурентных преимуществ. Для осуществления последнего необходимо прежде всего провести анализ конкуренции в выбранной сфере бизнеса на предполагаемых рынках отдельных стран. С этой целью могут быть использованы различные широко известные методы анализа конкуренции. Среди таких методов обычно выделяют метод М. Портера. В соответствии с этим методом, прибыль предприятия на целевом рынке зависит от пяти факторов: наличие отраслевой конкуренции, уровень которой оказывает непосредственное влияние на величину получаемой прибыли; возможность появления новых конкурентов; наличие предпосылок появления товаров заменителей производимых в других отраслях или использующих новые технологии; способность покупателей и потребителей отстаивать свои интересы; возможность посредников отстаивать свои интересы. Используя указанные факторы, предприятие может определить наиболее привлекательную отрасль для своей деятельности с учетом возможности получения среднеотраслевой прибыли. Насколько это будет достижимо, в значительной мере зависит от степени синергизма сложившейся деятельности предприятия и предполагаемого бизнеса. Определив наиболее привлекательную сферу своей деятельности, предприятию следует принять решение будет ли оно: создавать собственный новый бизнес; приобретать уже существующий и осуществляемый кем-то бизнес; искать партнера для совместной предпринимательской деятельности; искать различные комбинации из перечисленных возможностей. Выбирая тот или иной путь развития, следует учитывать как преимущества сделанного выбора, так и его недостатки. Так, в частности, приобретая уже имеющийся бизнес, предприятие экономит время необходимое для своего развития и в определенной мере устраняет существующего конкурента. В тоже время цена приобретения нового бизнеса для предприятия может оказаться очень высокой. Да и неизвестно насколько будет обеспечен синергизм в деятельности существующих на предприятии структур с вновь включаемыми в его состав подразделениями. Поэтому, не исключено, что предприятие отдаст предпочтение партнерству и другим видам совместной деятельности на целевом рынке, которые могут оказаться более привлекательными. Вместе с тем, в зависимости от того, какой вариант развития предприятие выбирает, говорят об интеграционном или диверсификационном пути развития. Интеграционное развитие предприятия. При интеграционном развитии предприятие стремится улучшить результаты своей производственной и коммерческой деятельности как за счет получения во владение отдельных посредников и конкурентов на внутреннем и внешних рынках, так и усиления контроля над отдельными звеньями каналов распределения на целевых рынках. В зависимости от того, какое предприятие приобретается или над кем устанавливается контроль выделяют: регрессивную интеграцию; прогрессивную интеграцию; горизонтальную интеграцию. При регрессивной интеграции или как ее называют интеграцию «назад», свою деятельность предприятие стремится улучшить за счет поставщиков ей сырья, материалов, комплектующих и других изделий. Горизонтальная интеграция предполагает поглощение или установление контроля над отдельными конкурентами. При прогрессивной интеграции, называемой еще интеграцией «вперед», свою деятельность предприятие предполагает улучшить за счет звеньев принимающих непосредственное участие в доработке и доведении продукции до ее непосредственных потребителей на целевых рынках. Диверсификационное развитие. Диверсификационное развитие имеет место тогда, когда предприятие предполагает улучшить результаты своей предпринимательской деятельности за счет разработки и поставки новых товаров на новые целевые рынки. Обычно выделяют концентрическую и конгломератную диверсификацию. Иногда рассматривают и горизонтальную диверсификацию. При концентрической диверсификации предприятие предполагает улучшить свою деятельность на целевом рынке за счет производства новых товаров, которые во многом схожи с точки зрения технологии их производства и продажи. Такой подход обусловлен целесообразностью усиления эффекта синергии и позволяет осуществлять деятельность на новых более привлекательных рынках. При конгломератной диверсификации предприятие считает, что может улучшить результаты своей деятельности благодаря производству совершенно нового товара, не имеющего никакого отношения, как к производимым товарам, так и к освоенным рынкам. 9.3. План маркетинга Стратегический план маркетинга определяет основные направления развития предприятия в долгосрочной перспективе и содержит перечень товаров, которые оно будет изготовлять, как правило, в течение пяти лет. Оговоренные в стратегическом плане маркетинга направления развития предприятия получают свою конкретизацию при разработке планов, которые ежегодно составляются в разрезе отдельных товаров или их ассортиментных групп применительно к отдельным странам, регионам или сегментам. Такие планы являются более детализированными, и при их разработке учитывается текущее состояние и возможные изменения внутренней и внешней среды маркетинга. В процессе разработки плана маркетинга обычно выделяют восемь этапов (рис. 12.8): анализ состояния и возможного развития рынка; анализ маркетинговых возможностей предприятия относительно данного товара; формулирование целей относительно товара; определение целевого рынка товара; позиционирование товара на целевом рынке; разработка комплекса маркетинга; определение бюджета для комплекса маркетинга; установление порядка контроля и внесение изменений в план маркетинга. Ситуационный анализ. Ситуационный анализ проводится на первом этапе формирования планов маркетинга. Его использование позволяет провести анализ маркетинговой деятельности на целевом рынке и дать предварительную оценку возможного развития целевого рынка данного товара. При этом рассматриваются основные характеристики выбранного рынка, такие, как наличие конкуренции, возможности обеспечения конкурентных преимуществ товара, предполагаемое изменение спроса и потенциала рынка, возможности получения прибыли.   Ситуационный анализ состояния рынка Определение маркетинговых возможностей Формулирование целей Определение целевого рынка Позиционирование товара на рынке Разработка комплекса маркетинга Формулирование стратегий маркетинга Корректировка плана маркетинга в процессе реализации стратегий маркетинга Рис.9.3. Основные этапы формирования плана маркетинга |