Работа. Контрольные вопросы для оценки знаний и самоконтроля. Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по специально сти 080502 Экономика и управление на предприятии (нефтяной и газовой про мышленности)
 Скачать 3 Mb.
|
|
Тема 2. Логистика снабжения 2.1 Цели и задачи логистики в управлении закупками Управление закупками в значительной степени влияет на конку- рентоспособность компании. Если эта функция закупок не выполняется, то компания не получит сырья или готовой продукции к нужному сро- ку, нужного качества и по цене, которая сохранит стоимость конечной продукции конкурентоспособной и контролируемой. Для лучшего понимания закупочных функций необходимо опре- делить их цели. Целью закупок (частично совпадающих с логистиче- ским миксом) является приобретение товаров нужного качества в нуж- ном количестве по установленной заранее цене в конкретном источнике и в нужное время. Такой упрошенный подход оправдан при принятии ключевых решений: что купить, какое качество и цена приемлемы, где лучше всего приобрести необходимый товар, а также – в какой именно момент это следует делать. Основные цели деятельности в области организации и управления закупками представлены на рисунке 2.1. Рисунок 2.1 – Цели организации и управления закупками 29 Рассмотрим более детально основные цели: 1. Оптимальные сроки поставки материальных ресурсов/готовой продукции и предоставления услуг. Опоздание в закупках может со- рвать производственный график, что повлечет за собой большие накладные расходы, а закупленные ранее намеченного срока материалы ложатся дополнительным бременем на оборотные фонды и складские помещения предприятия. Например, авиакомпания не сможет перево- зить пассажиров, если вовремя не будет обеспечена топливом, но хра- нить лишние тонны горючего также невыгодно для компании. 2. Оптимальный размер партии поставки, т.е. соблюдение точного соответствия между объемом поставок и потребностями в них. Избыток или недостаточный объем поставляемой продукции негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции и, кроме того, может вызвать дополнительные расходы при восстановлении оп- тимального баланса. 3. Поддержание и повышение качества. Продукция, материалы или услуги должны поставляться необходимого уровня качества, иначе конечный продукт не будет соответствовать принятым стандартам, что приведет к росту логистических издержек. Затраты на доведение каче- ства до стандартного уровня могут быть весьма значительными. Необ- ходимо постоянно повышать качество снабжения и обеспечивать кон- курентоспособность товаров и услуг на мировом уровне, что требует внимания к качеству закупаемых материалов. 4. Поиск и закупка товаров и услуг по минимальным ценам. Эта задача особенно актуальна для российских предприятий, так как заку- почная деятельность требует большого объема оборотных средств, а, как показывает опыт, нехватка именно оборотных средств является од- ной из главных проблем российского бизнеса. Потенциал увеличения прибыли при осуществлении закупок может быть довольно значитель- ным. Например, если при осуществлении закупки поставщик предоста- вит скидку (или будут найдены другие поставщики с более низкими це- нами) и компания сможет на этом сэкономить, то эти деньги пойдут непосредственно на счет прибыли (до налогообложения). Однако, если эта компания дополнительно продаст товар на ту же сумму, то получен- ная чистая прибыль составит не более 5% цены после налогообложения. Прибыль, полученная благодаря закупкам по более низким ценам или за счет снижения общих логистических затрат, может быть очень весомой/ 5. Поиск компетентных поставщиков и развитие отношений с ни- ми. Успех отдела закупок в конечном итоге определяет надежность по- ставщиков. Деятельность поставщика оказывает гораздо большее влия- ние на производительность, качество и конкурентоспособность 30 компании-покупателя, чем это представляет большинство менеджеров. Работник, отвечающий за выбор поставщика, должен проводить тща- тельный поиск и анализ возможных поставщиков, причем анализ жела- тельно проводить по нескольким критериям, например, по качеству предлагаемой продукции, возможности своевременной доставки, цене, сервису и т.д. Также важным критерием является оценка риска при осуществлении закупок. 6. Повышение конкурентоспособности компании. Основные за- дачи исследования рынка закупок заключаются в регулярном сборе и оценке информации в целях определения емкости рынка и создания предпосылок для оптимизации закупок. Импульсом к проведению ис- следования может стать интерес к определению размеров затрат, изме- нений в собственной программе дистрибьюции, внедрению достижений технического прогресса, повышению доли компании на рынке, конку- ренции, надежности поставщиков, объему предложения в будущем и т.д. Таким образом, цели управления закупками различаются в зави- симости от специализации компании (промышленная, торговая, сервис- ная). Основной целью логистики закупок, например, в производствен- ной компании является надежное обеспечение производственных подразделений материальными ресурсами, необходимыми для выпол- нения производственного графика. Производственный график при этом должен быть сформирован в соответствии с маркетинговой и логисти- ческой стратегией компании на рынке продаж готовой продукции, что достигается путем интеграции основных функциональных сфер логи- стики. В любой компании-товаропроизводителе существует типичный набор задач, связанных с управлением закупками, характеристика кото- рых представлена в таблице 2.1. Таблица 2.1 Типовые задачи в управлении закупками Наименование Краткая характеристика Идентификация (или переоценка) потребностей Определение снабженческих трансакций, которые должны быть установлены между отделом закупок и конкретными по- требителями (подразделениями) материальных ресурсов внутри компании. В некоторых случаях, например, при изменении ас- сортимента готовой продукции пересматривается состав внут- рифирменных потребителей и (или) номенклатура материаль- ных ресурсов. 31 Продолжение таблицы 2.1 Наименование Краткая характеристика Определение и оценка требований потребителей Как только определены внутрифирменные потребители и но- менклатура материальных ресурсов, устанавливаются требова- ния к весу, размерам, параметрам поставок, планы и специфи- кации на каждую позицию номенклатуры и определенную номенклатурную группу материальных ресурсов. Кроме того, устанавливаются требования пользователей, определяющие сервис и сопровождающие поставки. Решение «делать или покупать» - за- дача MOB («make or buy») Решение вопроса, что выгоднее – производить определенные виды материальных ресурсов (например, компоненты для сбор- ки сложных товаров - автомобилей, компьютеров и т.п.) самой компании или покупать у других. В этом случае для принятия окончательного решения оцениваются соответствующие затра- ты и достижимый уровень качества. Определение типов закупок В настоящее время существует три основных типа организации закупок материальных ресурсов в зависимости от продолжи- тельности и сложности: установившиеся закупки, модифициро- ванные закупки (в которых меняется или поставщик или пара- метры закупаемых материальных ресурсов), новые закупки, вызванные потребностями нового пользователя. Анализ поведения рынка Источник материальных ресурсов для компании (поставщик) может функционировать в различной рыночной среде и типе рынка: монопольном, олигопольном, высококонкурентном. Знание и анализ рынка поставщиков помогают логистическому персоналу компании определить число возможных поставщи- ков, позицию на рынке, профессионализм и другие факторы, позволяющие правильно организовать закупки. Идентификация всех возможных поставщиков Определение всех возможных поставщиков определенного ви- да (номенклатуры) материальных ресурсов, которые могут удо- влетворить требования внутрифирменных пользователей. Важ- но включить в этот список те поставщики, услугами которых товаропроизводитель ранее не пользовался. Предварительная оценка всех воз- можных источни- ков Предварительная оценка возможных источников закупаемых материальных ресурсов заключается в сравнении предлагаемо- го (рекламируемого) поставщиками качества MP и сервиса с требуемыми внутрифирменными пользователями. Такую оцен- ку производят эксперты производственного и логистического менеджмента. Оценка оставшихся поставщиков и окончательный вы- бор поставщика После сокращения числа возможных поставщиков на этапе предварительного отбора оставшиеся оцениваются с точки зре- ния наилучшего удовлетворения потребностей компании в ма- териальных ресурсах конкретного вида. Для окончательного выбора поставщика производится, как правило, многокритери- альная оценка, включающая такие показатели, как уровень цен, надежность поставок, качество сопутствующего сервиса и др. 32 Окончание таблицы 2.1 Наименование Краткая характеристика Доставка матери- альных ресурсов и сопутствующий сервис Включает ряд задач, связанных с поставками конкретной но- менклатуры материальных ресурсов от поставщика производи- телю: оформление договорных отношений, передача прав соб- ственности на материальные ресурсы, процедуры формирования заказов, транспортировка, грузопереработка, хранение, складирование и т.п. В ряде случаев включает реше- ния в отношении организационной структуры собственных ло- гистических каналов продвижения материальных ресурсов от поставщика. Контроль и оценка выполнения заку- пок Входной контроль качества материальных ресурсов (данная процедура в отношении надежных поставщиков, особенно при технологии ЛТ, может не применяться). Эффективность управ- ления закупками оценивается по результатам непрерывного контроля и аудита выполнения условий договоров по срокам, ценам, параметрам поставок, качеству материальных ресурсов и сервиса. В общем виде основными задачами, решаемыми закупочной логи- стикой, являются следующие задачи: что закупить; у кого закупить; сколько закупить; на каких условиях закупить. Задачу «что закупить» отдел снабжения/закупок компании реша- ет совместно с производственным отделом и инженерной службой. Совместно определяются потребности в сырье и материалах, качествен- ные и эксплуатационные характеристики, параметры спецификации. Вся эта информация поступает в отдел снабжения. Решение «у кого купить» требует глубокого анализа рынка инте- ресующей компанию продукции, существующих и потенциальных по- ставщиков и выбора наиболее перспективных и эффективных из них. Данный вопрос находится полностью в компетенции работников отдела снабжения. Как показывает опыт, удачный выбор поставщика обеспе- чивает половину успеха предприятия (особенно это относится к дея- тельности торгово-посреднических структур). Решение «сколько закупить» осуществляется при согласовании с другими отделами (производственным, складским, финансо- вым/бухгалтерией). Совместно с производственным отделом определя- ется требуемое количество материальных ресурсов. Проверяется нали- чие данного товара на складе (если склад находится в ведении отдела 33 снабжения). Если на складе этой продукции нет (или ее недостаточно), то объем закупки необходимо согласовать с финансовым отде- лом/бухгалтерией. Задача «на каких условиях закупить» решается, когда поставщики уже предложили свои условия. Отдел снабжения рассматривает пред- ложенные варианты и ведет переговоры с поставщиками. В решении данного вопроса могут участвовать и работники других отделов (фи- нансового/бухгалтерии, логистики и т.д.). Решение данной задачи озна- чает ясность по следующим параметрам: цена, условия оплаты, условия доставки, сроки и т.д. 2.2 Методы выбора поставщика в логистике снабжения Выбор поставщика является одной из наиболее важных задач за- купочной логистики. Она является одной из четырех основных задач отдела снабжения/закупок компании. Некоторые менеджеры недооце- нивают значения правильного выбора поставщика для эффективного функционирования всей компании. Собственный успех компании- покупателя в обеспечении потребителей качественной продукцией и услугами зависит во многом от того, насколько четко поставщики вы- полняют свои функции. Некоторые исследования показывают, что во многих компаниях мира, по крайней мере, 50% проблем, связанных с качеством, возникает из-за товаров и услуг, которыми их обеспечили поставщики. Поэтому выбор «правильного» поставщика является осно- вой успешного функционирования и создания устойчивой базы снабже- ния любой компании. Возможны два направления выбора поставщика: 1. Выбор поставщика из числа компаний, которые были постав- щиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок компании рас- полагает точными данными о деятельности этих поставщиков (хотя так бывает не всегда). Основные этапы решения этой задачи: сбор информации о поставщиках; анализ информации на основе критериев выбора поставщика; принятие решения о выборе поставщика. 2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа инте- ресующего рынка: рынка, с которым компания уже работает, или со- вершенно нового рынка (например, если принято решение диверсифи- цировать деятельность). Для проверки потенциального поставщика часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, поэтому ее 34 следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из неболь- шого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с су- ществующими, ожидается более высокая эффективность. Выбор поставщика (или группы поставщиков) определяется си- стемой критериев, но как для промышленной, так и для торговой ком- пании обычно основными критериями выбора являются: цена, качество товара и надежность поставки. Установление системы критериев для первоначального отбора поставщиков зависит от маркетинговой (произ- водственной) и логистической стратегий конкретной компании. В ряде случаев (в зависимости от корпоративной стратегии) на первое место могут выходить такие, например, параметры, как время доставки, надежность поставщика, предоставление поставщиком кредита, постав- ка товаров на основании взаимозачета, и другие. Существует несколько распространенных методов выбора по- ставщика: затратно-коэффициентный; доминирующих характеристик; категорий предпочтения; рейтинговая оценка факторов и др. Метод оценки затрат Этот метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (мис- сий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получаются данные для сравнения и выбора вариантов ре- шений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возмож- ные издержки и доходы/выигрыши (при этом учитываются логистиче- ские риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли). По существу это – разновидность метода ранжирования (критери- ев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения факторов и их стои- мостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщи- ка. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому по- ставщику. Метод доминирующих характеристик Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее 35 доверие, и т.п. Преимущество этого метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании остальных факторов – критериев отбора. Метод категорий предпочтения В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразде- лений компании. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологичную продукцию и могут компетентно судить о ее качестве, диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов, производственные отде- лы – о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в про- изводственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обшир- ной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для компании, возможно, какой-то фактор является ключе- вым, например, простота использования продукции в производственном процессе. Метод рейтинговых оценок Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно считать метод рейтинговых оценок, который, в свою очередь, является разновидностью метода категорий предпочтения. После отбора крите- риев выбора поставщика их значимость обычно устанавливается экс- пертным путем работниками службы снабжения/закупок или привле- ченными экспертами. Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значений (удельного веса) критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-балльной системе) для данного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинго- вая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием до- полнительных критериев оценки. При обращении к потенциальным по- ставщикам трудно (а иногда практически невозможно) получить объек- тивные данные, необходимые для работы экспертов. Окончательный выбор поставщика производится лицом, прини- мающим решение в отделе логистики (закупок), и, как правило, не мо- жет быть полностью формализован. Пример расчета рейтинга поставщика Допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Значи- мость остальных критериев, установленная – как и значимость первого 36 – экспертным путем работниками отдела закупок, приведена в таблице 2.2. Таблица 2.2 Пример расчета рейтинга поставщика Критерий выбора поставщика Удельный вес критерия Оценка значения критерия по 10- балльной шкале у данного поставщика Произведение удельного веса кри- терия на оценку 1. Надежность по- ставки 0,30 7 2,1 2. Цена 0,25 6 1,5 3. Качество товара 0,15 8 1,2 4. Условия платежа 0,15 4 0,6 5. Возможность вне- плановых поставок 0,10 7 0,7 6. Финансовое состо- яние поставщика 0,05 4 0,2 |