33стр. Курс лекций по дисциплине Управление персоналом организации для студентов направления подготовки 38. 03. 03 Управление персоналом
 Скачать 3.57 Mb.
|
|
Мероприятия по управлению карьерой Субъект управления Мероприятия по управлению карьерой Сотрудник Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Менеджер по персоналу Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала работника Отбор в кадровый резерв Дополнительная управленческая подготовка Программы работы с резервистами Продвижение работника на новую должность Линейный менеджер Оценка результатов труда работников Оценка мотивации работника Организация профессионального развития Предложения по стимулированию работника Предложения по карьерному росту работника Планирование карьеры – одно из направлений кадровой ра- боты в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов; сопоставление потенциальных возможностей, способностей и целей работника с требованиями организации и планами ее развития. С помощью планирования карьеры служба управления персо- налом имеет возможность удовлетворять внутренние потребно- сти в персонале, обеспечивать постоянный приток квалифици- рованных специалистов. Для самого работника планирование карьеры способству- ет карьерному успеху, помогает развить внутренние резервы для успешного продвижения по службе, укрепляет уверенность в своих силах. Организационное планирование карьеры состоит из раз- работки правил и планов карьерных перемещений работни- ков с целью расширения их профессиональных компетенций, повышения мотивации к труду и лояльности по отношению 107 к организации, а также сплочения коллектива. Организационное планирование карьеры позволяет разрабатывать многоходовые комбинации по одновременному передвижению большого числа сотрудников в горизонтальном и вертикальном направлениях, «разводить» их карьеры и купировать проблемы излишней вну- тренней конкуренции. Индивидуальное планирование карьеры представляет со- бой деятельность по выбору и реализации пути карьерного раз- вития для каждого отдельного работника с учетом его индивиду- альных остановок, ожиданий и особенностей и осуществляется как самим работником, так и вовлеченными представителями интересов организации (непосредственным руководителем и со- трудниками службы по управлению персоналом, ментором). индивидуальное планирование карьеры является естественным продолжением организационного планирования карьеры и по- могает осуществлять принцип соблюдения баланса интересов. инструментами реализации процесса управления деловой карьерой, элементами планирования карьеры являются карьеро- грамма и индивидуальный план карьеры. Карьерограмма – инструмент управления карьерой, доку- мент, в котором представлен вариант профессионального раз- вития и должностного перемещения сотрудника в организации/ организациях. Планировать карьеру необходимо не менее чем на 3–5 лет и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой (особенно руково- дящей должности) происходит в течение нескольких лет. Развитием карьеры называют те действия, которые предпри- нимает сотрудник для реализации своего плана профессиональ- ного продвижения. Индивидуальный план развития работника (ИПР), или ин- дивидуальный план карьеры (ИПК) – документ, содержащий описание целей работника относительно своего служебно-про- фессионального продвижения на длительный срок (до пяти лет), а также те меры, которые он должен предпринять для достиже- ния этих целей. иПР позволяет систематизировать информацию о развитии сотрудника, он необходим для контроля и учета ме- роприятий по работе с кадровым резервом и развитию каждого 108 конкретного сотрудника. Выполнение иПР является показате- лем эффективной деятельности не только самого работника, но и его руководителей и свидетельством уровня развития системы управления деловой карьерой во всей организации. Преимущества, которые получает сотрудник, имеющий план развития карьеры: – потенциально более высокая степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности про- фессионального роста и повышения уровня жизни; – возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; – повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация получает следующие преимущества: – мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы; – возможность планировать профессиональное развитие ра- ботников и всей организации с учетом их личных интересов; – планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важнейшего источника определения потребностей в профессио- нальном обучении; – группу заинтересованных в профессиональном росте, под- готовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности. Таким образом, многие современные организации считают управление деловой карьерой персонала важнейшим инструмен- том управления персоналом по трем причинам. Во-первых, это позволяет увеличить человеческий капитал организации, при- чем вложения в человека относятся к числу самых эффективных видов инвестиций. Во-вторых, карьера является одним из самых мощных мотиваторов, так как реализует потребности работника в самореализации. Это особенно важно в условиях современного общества с преобладанием интеллектуального труда, где прева- лируют потребности высших уровней. В-третьих, долгосрочное планирование карьеры позволяет удержать сотрудников в орга- низации в условиях высокой мобильности рабочей силы. 109 Вопросы для самоконтроля 1. Дайте определение понятию «деловая карьера» и раскройте его сущность. 2. Перечислите типы деловой карьеры и раскройте их суть. 3. Перечислите модели деловой карьеры и раскройте их суть. 4. Назовите основные этапы деловой карьеры и раскройте их содержание. 5. Дайте определение понятию «управление деловой карьерой» и раскройте его сущность. 6. Перечислите основные принципы управления деловой карье- рой. 7. Раскройте сущность процесса планирования карьеры. 8. Раскройте сущность процесса развития карьеры. 9. Какие инструменты планирования и управления деловой ка- рьерой Вы знаете? 10. Что представляет собой карьерограмма? 11. Почему сотрудники, имеющие планы развития карьеры, яв- ляются более эффективными по сравнению с теми, которые не имеют таких планов? Основная литература 1. Управление персоналом организации : учебник / А. я. Киба- нов, и. А. Баткаева, Л. В. ивановская ; под ред. А. я. Кибано- ва. – 4-е изд., доп. и перераб. – М. : Ниц иНФРА-М, 2016. – 695 с. (Высшее образование: Бакалавриат). – URL : http:// znanium.com/bookread2.php?book=551362# (дата обращения 30.01.2017). Дополнительная литература 1. Бухалков М. и. Управление персоналом : учебник / М. и. Бу- халков. – 2-e изд., испр. и доп. – М. : иНФРА-М, 2012. – 400 с. (Высшее образование). – URL : http://znanium.com/bookread2. php?book=337769 (дата обращения 30.01.2017). 2. Куприянчук Е. В. Управление персоналом: ассессмент, ком- плектование, адаптация, развитие : учеб. пособие / Е. В. Ку- приянчук, Ю. В. Щербакова. – М. : иц РиОР : Ниц инфра-М, 2012. – 255 с. (Высшее образование: Бакалавриат). – URL : 110 http://znanium.com/bookread2.php?book=264424 (дата обраще- ния 30.01.2017). 3. Сотникова С. и. Управление персоналом: деловая карьера : учеб. пособие / С. и. Сотникова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : РиОР : иНФРА-М, 2016. – 328 с. (Высшее образование). – URL : http://znanium.com/bookread2.php?book=501180 (дата обращения 30.01.2017). 4. Управление персоналом : учеб. пособие / под ред. В. П. Быч- кова. – М. : Ниц инфра-М, 2012. – 237 с. (Высшее образо- вание: Бакалавриат) – URL : http://znanium.com/bookread2. php?book=319107 (дата обращения 30.01.2017). 111 Лекция 8 УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ Цель занятия – сформировать у студентов понятие сущно- сти технологии управления кадровым резервом предприятия и определить ее место в процессе управления персоналом орга- низации. Задачи: – раскрыть понятие и сущность кадрового резерва; – определить виды кадрового резерва; – выявить этапы работы с кадровым резервом. План 1. Кадровый резерв: понятие и сущность. 2. Виды кадрового резерва. 3. Этапы работы с кадровым резервом. 1. Кадровый резерв: понятие и сущность Кадровый резерв – это специально сформированная на ос- нове управленческих критериев группа высококвалифициро- ванных и перспективных специалистов, обладающих необходи- мыми для выдвижения профессионально-деловыми качествами, положительно зарекомендовавших себя на занимаемых должно- стях, прошедших необходимую профессиональную подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей, включенных в список резервирования. Основными признаками, которые указывают на необходи- мость формирования кадрового резерва на соответствующие должности, являются: – интенсивное развитие и рост компании; 112 – повышение требований к должности, связанное с развити- ем компании, рынка и отрасли в целом, в особенности, в услови- ях конкурентной среды; – кадровая политика компании предполагает отдавать пред- почтение кандидатам, уже зарекомендовавшим себя работой в компании; – высокая значимость результатов деятельности конкретных должностных лиц, подразумевающая значительные потери ком- пании в связи с уходом этих лиц из компании/утратой их рабо- тоспособности. В связи с этим, основная цель формирования кадрового ре- зерва – создание пула специалистов, подготовленных к управ- лению в изменяющихся условиях, обеспечение непрерывности и преемственности управления, ротации кадров по вертикали и горизонтали, подготовка и выдвижение кадров, способных ре- ализовать задачи и функции организации. Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. Кадровый резерв организации формируется для решения трех главных задач. Первая – это потребность в ротации кадров, зани- мающих руководящие позиции в течение длительного времени, на более молодые. Возможно, данная проблема на сегодня неак- туальна, но в перспективе она может стать более значимой. В лю- бом случае приток на руководящие позиции свежих сил всегда самым положительным образом сказывается на эффективности ведения бизнеса. Вторая задача – создание кадрового резерва на случай неожи- данной отставки ключевых работников. Если не подготовить за- ранее надлежащую замену, неожиданный уход топ-менеджеров с многолетним опытом (особенно занимающих руководящие посты) может создать кризисную ситуацию. К тому же такая си- туация может существенно осложниться, если поиск нового ра- ботника затянется на очень долгий период времени. и третья – обеспечение наибольшей эффективности функ- ционирования организации за счет планирования кадрового ре- зерва, т. е. возможности заранее просчитывать карьерный рост 113 ключевых работников. Это также помогает избежать хаотично- сти в работе с персоналом. По результатам проведенного российскими экспертами ис- следования выяснилось, что практически во всех российских компаниях думают о продвижении и перемещении кадров. Не- смотря на то что примерно половина респондентов ответила, что у них нет систематической работы с кадровым резервом, тем не менее в подавляющем большинстве компаний ведутся списки перспективных сотрудников, инициаторами таких спи- сков чаще всего выступают специалисты по управлению персо- налом. Примерно 70 % компаний имеют те или иные документы по работе с кадровым резервом: «Положение о работе с кадровым резервом», «Программа развития кадрового резерва», «Програм- ма удержания кадров», «Список на случай замещения вакансий». Только 10 % компаний не имеют никаких документов по резерву кадров. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, комплексна. 2. Виды кадрового резерва Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой рабо- ты можно использовать либо одну, либо другую типологию. По виду деятельности выделяют: – резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при дивер- сификации производства, разработке новых товаров и техноло- гий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую карьеру. – резерв функционирования – группа специалистов и руково- дителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентирова- ны на руководящую карьеру. 114 По времени назначения: – группу А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; – группу В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года. 3. Этапы работы с кадровым резервом На основе анализа существующих подходов к управлению кадровым резервом выделено четыре основных последователь- ных этапа работы с резервом: планирование кадрового резерва, формирование резерва, подготовка резервистов и назначение на должность (табл. 9). Таблица 9 Этапы работы с кадровым резервом 1 Этап Направления работы 1 2 Планирова- ние кадро- вого резерва – Прогноз развития основных направлений деятель- ности фирмы, изменения ее организационной и управ- ленческой структуры на ближайшую и отдаленную пер- спективы – Определение конкретной должностной структуры ре- зерва – Расчет оптимальной численности резерва – Формирование профиля должностей резервирования – Формирование совокупности требований к кандидатам Формирова- ние кадро- вого резерва – Выбор подхода к формированию кадрового резерва – Предварительная оценка качеств всех потенциальных резервистов и выделение лучших кандидатов по прин- ципу наибольшего соответствия на основе анализа пер- вичных данных – Проведение оценки выявленных кандидатов – Принятие решения о включении в список резерва кандидатов, получивших лучшие оценки 1 Фокин К.Б. Управление кадровым резервом: теория и практика: моногра- фия. М.: Ниц иНФРА-М, 2014. С. 27, 29. 115 Этап Направления работы 1 2 Подготовка резервистов – Фиксация текущего уровня развития профессиональ- ных, социально-психологических и деловых качеств по результатам проведенной оценки – Выявление областей развития у резервистов – Составление индивидуальных планов развития – Определение возможных направлений развития ка- рьеры в организации с указанием этапов и временных периодов карьерного роста – Прогноз развития компетентности работника с ука- занием временных ориентиров – Определение требования к развитию профессиональ- ных и личностных качеств работника в привязке к эта- пам и временным периодам карьерного роста – Разработка программы обучающих мероприятий, на- правленных на профессиональный и личностный рост резервиста – Формирование программы индивидуальной мотива- ции достижений работника – Контроль выполнения индивидуального плана и ус- ловия его корректировки в соответствии с текущими планами КР Назначение на долж- ность – Оценка готовности преемников к назначению на долж- ность – Принятие решения о назначении – Документальное оформление Рассмотрим более подробно некоторые этапы работы с кадро- вым резервом. Планирование потребности в кадровом резерве внутри ком- пании является основой для последующей работы с ним, поэто- му процесс планирования-формирования кадрового резерва не- обходимо базировать на определенных принципах, основные из которых представлены в работах Ю. Г. Одегова и Е. А. Лановенко. Принцип актуальности (важности) резерва – резерв форми- руется под конкретные должности, а потребность в замещении Окончание табл. 9 116 этих должностей должна быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во времени. Резерв на должности должен фор- мироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, име- ют реальный шанс продвинуться на должность. Принцип соответствия кандидата должности и типу резер- ва требует учета требований к квалификации кандидата при ра- боте в определенной должности. Принцип перспективности кандидата является важнейшим и предполагает соответствие кандидата установленному возраст- ному цензу для определенных категорий должностей; учет вре- мени, остающегося до наступления пенсионного возраста, что гарантирует необходимый период работы в должности; учет со- стояния здоровья; возможность повышения квалификации; учет стажа работы в должности и динамичность карьеры кандидата в целом; учет требований к образованию и ориентации кандида- та на профессиональный рост. Принцип индивидуальности предполагает определенную из- бирательность при формировании резерва, так как далеко не все руководители могут удовлетворять предъявляемым требованиям. Принцип стимулирования предполагает использование сово- купности материальных и нематериальных стимулов, а также на- личие возможности финансирования развития работника в пла- нах предприятия. Принцип объективности и равных возможностей предполага- ет исключение влияния субъективных факторов со стороны ру- ководителей, планирующих, организующих и контролирующих работу с резервом. Принцип обязательности профессионального роста предпо- лагает постоянное повышение квалификации, рост профессио- нализма (мастерства), его соответствующее планирование и т.д. Соблюдение перечисленных принципов позволяет обеспе- чить правильное и эффективное функционирование системы ка- дрового резервирования. Наряду с вышеперечисленными принципами одним из глав- ных и непременных условий успешного внедрения и функциони- рования системы работы с резервом является поддержка и непо- средственное участие первого руководителя организации. 117 источниками резерва кадров на руководящие должности мо- гут стать: – руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий; – главные и ведущие специалисты; – специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности; – заместители руководителей подразделений; – молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. К основным методам отбора и оценки кандидатов в кадровый резерв/резервистов можно отнести: – отбор по формальным признакам (возрастные ограниче- ния; стаж работы в компании, стаж выполнения определенных функций – управленческих, специальных и т.д.; готовность кан- дидатов к смене места жительства; наличие инициативы у самого кандидата); – профессиональное и психологическое тестирование; – формализованное интервью с целью определенная компе- тентности, потенциала и мотивации кандидата; – ассессмент-центр; – анализ показателей текущей деятельности кандидата; – формализованная оценка руководителя и коллег кандидата. Для формирования резерва, как правило, недостаточно ото- брать способных к продвижению сотрудников – важно правиль- но подготовить их к должности и организовать продвижение. Основные принципы организации подготовки резерва: – принцип плановости – учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по срав- нению с технологическими и социально-экономическими харак- теристиками производства; – принцип единства – имеет задачей обеспечение одинаково качественной подготовки руководителей всех уровней управле- ния; – принцип общности – выражает необходимость соответ- ствия квалификации руководителей на всех уровнях системы управления современным требованиям; 118 – принцип дифференциации и индивидуализации подготов- ки – выражает необходимость соответствия содержания подго- товки потребности руководителей системы управления актуаль- ным требованиям и перспективам развития отрасли. Подготовка резерва ведется по специально разработанным программам, включающим теоретическую и индивидуальную подготовку. Теоретическая подготовка предусматривает как внутри- фирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включает: – обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления организацией; – повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов; – обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления. Понятно, что работа с представителями каждой группы ре- зерва происходит неодинаково. Так, для сотрудников с лидер- ским потенциалом она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия любой руко- водящей должности. Подготовку следует проводить по планам индивидуальной подготовки, составляемым на два года. Для подготовки резерва администрация разрабатывает и утверждает следующие виды программ. Общая программа включает теоретическую подготовку – об- новление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (ба- зовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необ- ходимым для повышения эффективности управления производ- ством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов). Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: де- ловые игры по общетехническим и специальным проблемам; 119 решение конкретных производственных задач по специально- стям. Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направле- ниям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной долж- ности. Социально-психологическая подготовка является важной частью работы с внутренним кадровым резервом, проводит- ся с целью облегчения адаптации резервиста к новому статусу и предусматривает обучение техникам коммуникативной компе- тентности, технологиям принятия решений, а также проведение тренингов командообразования. индивидуальные планы подготовки разрабатываются резер- вистами совместно с их непосредственными начальниками, со- гласуются со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Например, индивидуальный план работника, занимающего должность ведущего инженера-кон- структора, разрабатывается им и начальником конструктор- ско-технологического отдела и утверждается техническим ди- ректором. В индивидуальный план целесообразно включать следующие формы подготовки: – назначение во главе коллектива, выполняющего единую за- дачу временного характера; – временное исполнение обязанностей руководителя под- разделения в период его отпуска или отсутствия по другим при- чинам. Примерное содержание плана подготовки резерва может быть следующим: – теоретическая учеба в системе повышения квалификации; – задания по изучению и решению конкретных производ- ственных проблем с их публичной защитой; – привлечение к проверкам и оказанию помощи другим под- разделениям; 120 – изучение причин образования узких мест и выработка ре- комендаций по их устранению; – стажировка и обмен опытом в других организациях; – преподавание; – временное замещение и горизонтальное перемещение; – замещение руководителя в период отсутствия; – формирование навыков общения. Во время такой подготовки работник, зачисленный в резерв, должен быть привлечен к разработке или проведению: – графика работы структурного подразделения и к его кор- ректировке в случае возникновения непредвиденных обстоя- тельств; – производственного инструктажа на уровне определенного руководителя; – положений о подразделениях и должностных инструкций. На этапе обучения и развития большинство отечественных компаний ограничиваются типовыми методами подготовки ка- дрового резерва (табл.10). Таблица 10 |