33стр. Курс лекций по дисциплине Управление персоналом организации для студентов направления подготовки 38. 03. 03 Управление персоналом
 Скачать 3.57 Mb.
|
|
Типовые методы обучения и развития кадрового резерва Обучение на рабочем месте Обучение вне рабочего места 1 2 Производственный инструктаж Освоение смежных специальностей Стажировка в должности Горизонтальная и вертикальная ротации Лекции, семинары Тренинги Конференции Однако перечень инструментов, применяемых для тех же за- дач в мировой практике, значительно шире. К современным ме- тодам обучения и развития кадрового резерва, не получившим пока широкого распространения в России, относится коучиг, менторинг, buddying, job shadowing, counselling, супервизия, об- учение действием и т.д. Таким образом, большинство современных методов развития кадрового резерва реализуются как обучение на рабочем месте и основываются на реальных производственных задачах. 121 В табл. 11 показано, для каких категорий персонала наиболее эффективно использовать описанные методы развития кадрово- го резерва 1 Таблица 11 Эффективное применение методов развития кадрового резерва Категория персонала Метод развития 1 2 Высшее руководство (управленческий кадровый резерв) Коучинг Counselling Средний менеджмент (кадровый резерв) Менторинг Супервизия Обучение действием Counselling Специалисты (молодежный кадровый резерв) Менторинг Супервизия Counselling Shadowing Budding Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов развития работников осуществляется руководителями подразделений и работником службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в инди- видуальном плане подготовки. изменения состава кадрового резерва осуществляются по причинам: – выбытия резервистов по причине перевода на вышестоя- щую должность; – выбытия резервистов по причине невыполнения плана под- готовки либо его этапов; – пересмотра численности и структуры кадрового резерва. 1 Опарина Н. Н. инструменты развития: новые возможности // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 2. С. 73–77. 122 При необходимости проводится ежеквартальная корректи- ровка состава кадрового резерва либо тематического плана обу- чения и развития резервистов. При анализе результатов деятельности каждого специали- ста оцениваются деловые, личные качества, уровень подготовки в составе резерва и принимается решение о его дальнейшем ис- пользовании. Пересмотр резерва кадров обычно проводится один раз в год по состоянию на 1 декабря. При пересмотре резерва кадров проводится всесторонний анализ его состава с последующим принятием решения об остав- лении работника в составе резерва или его исключении. Причинами исключения из состава резерва кадров могут быть: – неудовлетворительная работа; – отрицательная оценка при аттестации; – отказ от повышения квалификации или переподготовки; – состояние здоровья; – возраст и др. Решение об исключении из резерва принимает руководитель предприятия. Факт исключения и его причины сообщаются ра- ботнику. По итогам работы с резервом кадров руководитель предприя- тия издает приказ, в котором отражаются положительные сторо- ны и недостатки, а также пути совершенствования этой работы. Вопросы для самоконтроля 1. Дайте определение понятию «кадровый резерв» и раскройте его сущность. 2. Почему кадровый резерв является формой профессиональ- ного развития персонала? 3. Перечислите основные задачи кадрового резерва. 4. Назовите основные виды кадрового резерва и охарактеризуй- те их. 5. Перечислите этапы процесса формирования кадрового ре- зерва и охарактеризуйте каждый. 6. Определите принципы формирования резерва кадров. 7. Как происходит отбор кандидатов на замещение должностей? 123 8. В чем заключается работа с кадровым резервом? 9. Каковы особенности подготовки кадрового резерва? 10. Каковы методы подготовки и развития кадрового резерва? 11. Каким образом можно оценить работу с кадровым резервом? Основная литература 1. Управление персоналом организации : учебник / А. я. Киба- нов, и. А. Баткаева, Л. В. ивановская ; под ред. А. я. Кибано- ва. – 4-е изд., доп. и перераб. – М. : Ниц иНФРА-М, 2016. – 695 с. (Высшее образование: Бакалавриат). – URL : http:// znanium.com/bookread2.php?book=551362# (дата обращения 30.01.2017). Дополнительная литература 1. Дейнека А. В. Управление персоналом организации : учеб. для бакалавров / А. В. Дейнека. – М. : Дашков и К°, 2015. – 288 с. – URL : http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=512044 (дата обращения 30.01.2017). 2. Суслов Г. В. Управление персоналом организации : учеб. посо- бие / Г. В. Суслов. – М. : РиОР : иНФРА-М, 2016. – 154 с. (Выс- шее образование: Бакалавриат). – URL : http://znanium.com/ bookread2.php?book=549696 (дата обращения 30.01. 2017). 3. Управление персоналом организации: технологии управле- ния развитием персонала : учебник / О. К. Минева [и др.] ; под ред. О. К. Миневой. – М. : иНФРА-М, 2016. – 160 с. (Выс- шее образование: Бакалавриат). – URL : http://znanium.com/ bookread2.php?book=542393 (дата обращения 30.01.2017). 124 Лекция 9 ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА Цель занятия – сформировать у студентов понимание сущ- ности и содержания технологии высвобождения персонала и ее роли в формировании благоприятного HR-бренда организации. Задачи: – определить сущность технологии высвобождения персонала, выявить разницу в понятиях «высвобождение» и «увольнение»; – выявить основные виды увольнений и возможные формы и методы работы служб управления персоналом или кадровых агентств по каждому из видов увольнений; – охарактеризовать аутплейсмент как одну из эффективных форм защиты интересов сокращаемых работников организации. План 1. Сущность и содержание технологии высвобождения персо- нала. 2. Формы и методы организационно-психологической под- держки при увольнении по инициативе работника. 3. Формы и методы организационно-психологической под- держки при увольнении по инициативе работодателя. 4. Формы и методы организационно-психологической под- держки при выходе на пенсию. 5. Аутплейсмент как эффективная форма защиты интересов сокращаемых работников организации. 1. Сущность и содержание технологии высвобождения персонала Высвобождение персонала – вид деятельности, предусма- тривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых 125 норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.При этомследует различать понятия «высвобождение» и «увольнение». Увольнение – это прекращение трудового договора между ад- министрацией (работодателем) и работником. Вследствие рационализации производства или управления в организации образуется избыток кадровых ресурсов. Своев- ременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависи- мости от возраста, стажа работы, семейного положения и коли- чества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) имеют существенное значение в процессе планиро- вания кадров, что позволяет регулировать внутриорганизацион- ный «рынок» труда. Высвобождение персонала для многих компаний становит- ся весьма значимой функцией, подкрепленной хорошо отрабо- танным организационным механизмом ее реализации. В миро- вой практике активную роль в этом процессе играют кадровые агентства. Система специальных мероприятий, сопровожда- ющих процесс высвобождения персонала, очень широко рас- пространена на американских предприятиях. В последние годы этому направлению деятельности уделяется значительное вни- мание в европейских странах. Управление процессом высвобо- ждения персонала получает развитие и в отечественных орга- низациях. Программы работ, связанные с помощью персоналу при высвобождении, достаточно активно развиваются на оте- чественном рынке услуг, предоставляемых кадровыми агент- ствами. Проблемы при высвобождении персонала возникают из функций труда, которые складываются в индустриальном об- ществе. Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного ра- ботника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника. В-третьих, 126 труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятель- ности устанавливаются социальные связи, формируется соци- альный статус человека. Реализации вышеназванных функций может потенциально угрожать факт высвобождения работника. Планирование работы с увольняющимися работниками бази- руется на несложной классификации видов увольнений. Крите- рием классификации в данном случае выступает добровольность ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений: – увольнение по инициативе работника (по собственному желанию); – увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации); – выход на пенсию. Виды увольнений представлены на рис. 13. Виды увольнений По инициативе работника По инициативе работодателя Выход на пенсию За дисциплинарные нарушения Сокращение численности Рис. 13. Классификация увольнений В ст. 77 Трудового кодекса Российской Федерации определя- ется полный перечень оснований для прекращения трудового договора. Далее рассмотрим возможные формы и методы работы служб управления персоналом или кадровых агентств по каждому из трех основных видов увольнений. 127 2. Формы и методы организационно-психологической поддержки при увольнении по инициативе работника Относительно беспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адап- тации новых сотрудников) является уход работника по собствен- ному желанию. Этот переход в большинстве случаев рассматри- вается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существен- ным образом, либо сотрудник практически готов к подобным из- менениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны адми- нистрации, как правило, мала. Увольнение работника по собственной инициативе наиболее удобно для работодателя в ситуации, когда необходимо сокра- тить численность персонала. В ст. 80 Трудового кодекса Россий- ской Федерации сказано, что работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя письменно за две недели. По истечении срока предупреждения об увольне- нии работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы по письменному заявлению работника и про- извести с ним полный расчет. Если по истечении срока преду- преждения об увольнении трудовой договор не был расторгнут и работник не настаивает на увольнении, действие трудового договора продолжается. Такое увольнение относится к текучести персонала – естественному процессу движения кадров в любой организации, который имеет позитивные и негативные послед- ствия (табл. 12). Основная цель управления текучестью персонала заключа- ется в оптимизации ее уровня в зависимости от задач, стоящих перед организацией. Социально-нормативная текучесть персо- нала составляет 5–6 %. Процедура управления текучестью пер- сонала состоит из 3 основных этапов: определение уровня теку- чести, выявление ее причин и мотивов и разработка программ ее регулирования. На первом этапе определяют уровень текучести персонала организации с помощью коэффициента текучести 128 (К т ), частного коэффициента текучести (К тч ), коэффициента ин- тенсивности текучести (К ит ). Причины текучести – наиболее рас- пространенные в данной организации причины увольнения ра- ботников. их можно условно разделить на три группы: личные (семейно-бытовые), неудовлетворенность работника условиями труда, нарушение трудовой дисциплины. В ситуации увольнения по инициативе работника может быть предложен инструмент, который позволяет сотруднику и орга- низации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является заключительное интервью. При его про- ведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производствен- ной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса – такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем. Помимо этого в процессе заключитель- ного интервью могут решаться более «практические» вопросы, например информирование работника о его правах и обязанно- стях при увольнении, возврат инвентаря и т. п. Таблица 12 Последствия текучести кадров Позитивные последствия текучести Негативные последствия текучести – Возможность квалификаци- онно-профессионального про- движения работников – Возможность реализации ка- рьерных планов сотрудников – Возможность «проникнове- ния» нововведений – Возможность регулирования социально-демографической структуры персонала – Трудность работы «в одной коман- де» – Ухудшение психологического климата в коллективе – Ухудшение имиджа организации на рынке труда – Затраты на найм, адаптацию, обучение нового сотрудника – Снижение производительности и качества труда увольняемого со- трудника перед увольнением и но- вого работника в период адаптации 129 Главными целями заключительного интервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации. При проведении заключительного интервью (в отличие от «оце- ночной беседы») увольняющийся по собственному желанию сотрудник уже не связан с администрацией какими-либо «так- тическими» условиями, которые помешали бы ему высказывать свое мнение достаточно откровенно. Поэтому возможность по- лучения дополнительной информации о состоянии дел в органи- зации через заключительное интервью должна рассматриваться администрацией как значимый канал обратной связи. инфор- мация, получаемая при этом, может служить основой для фор- мирования определенного круга задач и мероприятий в области развития организации, персонала и т. п. В процессе заключитель- ного интервью могут быть частично или полностью сняты раз- личные претензии двух сторон друг к другу. Это помогает либо сохранить конкретного сотрудника для организации, либо не до- пустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администра- ции и сотрудников. Заключительное интервью возможно проводить как в уст- ной, так и в письменной форме. Допускается различная степень структуризации интервью – оно может быть структурировано полностью или частично. Ход интервью может в ряде случа- ев диктовать необходимость использования комбинированной формы. Проведение заключительного интервью сопряжено с не- малыми проблемами. Одна из них заключается в том, что во мно- гих случаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъ- ективности. В этой связи возможны два выхода из положения: проведение беседы на высоком уровне психологической компе- тентности; перенос беседы на более поздний срок, когда причи- ны увольнения и общая ситуация в организации будут воспри- ниматься бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее. Субъективность оценок увольняющихся обязательно следует учитывать, но их обобщение может дать вполне реальную кар- тину. Мотивы увольнения устанавливаются со слов увольняе- мого во время собеседования. Необходимо стремиться выявить 130 истинный мотив, так как работник может его скрывать или не- правильно формулировать. Кроме того, одному мотиву может соответствовать несколько причин. Следует учитывать и воз- можное поведение работников: для кого-то такая беседа – долго- жданная возможность «выговориться», поскольку «все равно уже ухожу, терять мне больше нечего». Вторая группа – те, что уходят, затаив недовольство. Причина ухода обычно декларируется мак- симально нейтрально (семейные проблемы, проблемы со здоро- вьем, сложности с учебой и прочие). Так как решение об уходе уже принято, представители этой группы считают, что «теперь это уже не их проблемы», а проблемы организации. Эти люди за- крыты, и для получения информации с ними должен быть уста- новлен особенно качественный контакт, найден индивидуаль- ный подход. Однако большинство увольняющихся представляют собой промежуточный тип между двумя крайними группами. На основании этого материала, дополнив его информацией от ра- ботающих сотрудников и руководителей подразделений, можно в дальнейшем выстраивать системы адаптационной работы, пла- нировать обучение работников и совершенствовать программы мотивации. 3. Формы и методы организационно-психологической поддержки при увольнении по инициативе работодателя Увольнение по инициативе администрации – чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации – является неординарным событием для любого сотрудника. В ст. 81 Трудового кодекса Российской Федерации определены и дру- гие случаи расторжения трудового договора по инициативе ра- ботодателя. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда – профессиональные, 131 социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безра- ботица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, по- теря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воз- действие окажет на работника это событие, – либо усугубит бо- лезненность явления, либо смягчит его. В этой связи упомянем о разработанной американскими специалистами комплексной программе мероприятий, проводимых при увольнении сотруд- ников – аутплейсменте. Данную программу мероприятий можно рассматривать как попытку оказать помощь в преодолении тех проблем, кото- рые возникают при увольнении. Причем предполагается, что эти проблемы имеют отношение как к сотруднику, так и к ад- министрации. Главный акцент в программе делается на пере- даче сотруднику сообщения об увольнении и проведении кон- сультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала. Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе. Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых за- дач как с точки зрения организации, так и с точки зрения сотруд- ника. Организация преследует здесь следующие цели: оптимиза- ция затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном по- ведении; наглядность процесса увольнения для персонала орга- низации. Соответственно решается целый ряд задач, встающих перед сотрудником. Такие задачи можно разделить на монетар- ные, социально-психологические, карьерные. Взаимодействие двусторонних целевых задач позволяет сделать процесс увольне- ния сотрудников не столь болезненным и помочь людям обрести уверенность перед лицом неизбежных перемен. Решение целевых задач проявляется в следующем. С высво- бождением персонала связаны определенные затраты. Они мо- гут выражаться как в прямом, так и в косвенном виде. Сюда 132 относятся: 1) затраты, определяемые законодательными или уста- новленными отдельным договором нормами; 2) расходы, поне- сенные в связи с улаживанием правовых разногласий между сто- ронами; 3) потери производительности труда в период времени, предшествующий фактическому увольнению, и в период врабаты- ваемости нового сотрудника. Следует также отметить 4) затраты, связанные с перестройкой рабочего процесса, перегруппировкой сотрудников. С помощью программы мероприятий по высвобо- ждению персонала администрация пытается сократить период времени, в течение которого образуются указанные затраты, или свести эти затраты к минимальной величине. Процесс увольнения оказывает влияние не только на высво- бождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, не- посредственных руководителей и сотрудников в процессе уволь- нения и сравнивают реальные действия с официально провоз- глашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высво- бождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы ка- дровой политики с интересами работников. Высвобождаемые со- трудники связывают с рассматриваемой системой мероприятий возможность хотя бы частичного решения своих материальных, социально-психологических и карьерных проблем, возникаю- щих из-за увольнения. Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности. К ним относятся: юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций; помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике; психологические консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника; формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консуль- тируемого сотрудника. Через целенаправленное использование 133 методов самооценки, психологического тестирования или бесе- ды с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профессиональных и личностных позиций. В общем виде система мероприятий по высвобождению пер- сонала включает три этапа: подготовка; передача работнику сооб- щения об увольнении; консультирование. На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли ис- пользование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой произво- дится увольнение сотрудника. Вполне логично, что администрация организации вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения по некоторым из приведенных выше причин. Так, например, можно предположить, что система помощи при уволь- нении должна быть применена к сотруднику, высвобождаемо- му вследствие сокращения численности или штата работников. Вместе с тем администрация может воздержаться от оказания помощи сотруднику, увольняемому за прогул или появление на работе в состоянии алкогольного опьянения. Второй этап меро- приятий – доведение до сотрудника сообщения об увольнении – делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной ра- боты. Третий этап – консультирование – является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персона- ла. Этот этап в общем виде включает три фазы. На первой фазе с помощью консультаций и самооценки со- трудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового рабо- чего места (например, разработка необходимых документов для будущего претендования на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.). 134 Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест (например, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целе- вых установок сотрудника). Кризисная ситуация или резкое изменение направления дея- тельности организации обычно связаны с сокращением штатов – уменьшением перечня и числа постоянных должностей и числа работников. Массовые увольнения сегодня рассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Сокращение штатов оформляется приказом первого руководителя. Увольнение работников в связи с сокращением осуществляется в соответствии с действующим законодатель- ством или на основании положений трудового договора. Этот вид увольнения предполагает максимальные компенсационные выплаты. Если работодатель пытается их сократить, то он часто использует следующие методы. Тактика запугивания – метод стимулирования увольнений, при котором работникам сообщаются их индивидуальные рей- тинги, что приводит к добровольному увольнению работников с низкими рейтингами. Замораживание найма новых работников – метод уменьше- ния численности работников за счет естественной убыли персо- нала и ликвидации вакантных должностей. Обычно применяется в организациях со значительным уровнем текучести. Отказ от продления временных трудовых соглашений, со- кращение практики лизинга. Эффективно, если организация использует временные виды найма. Средством регулирования уровня занятости служат также гибкие формы организации тру- да и внутрифирменное перемещение кадров. Метод «открытого окна» – способ значительного сокращения персонала, когда работникам предоставляется право уйти на пенсию с более низким трудовым стажем при содействии служ- бы занятости. В последнее время в российских государственных и негосу- дарственных организациях стал все чаще использоваться ме- тод «золотого рукопожатия» – стимулирование добровольного увольнения из организации «лишних» работников. Намеченным 135 к увольнению работникам предлагают дополнительные компен- сационные выплаты и выходные пособия, размеры которых зна- чительно выше официально положенных при увольнении. Такая политика позволяет предпринимателю уйти от процедур кон- сультаций с профсоюзами и получения разрешений от властей, а также приобрести свободу при выборе кандидатов на уволь- нение. |