33стр. Курс лекций по дисциплине Управление персоналом организации для студентов направления подготовки 38. 03. 03 Управление персоналом
 Скачать 3.57 Mb.
|
|
2. Цели и задачи системы управления адаптацией Необходимость управления адаптацией определяется тем, что неадаптированный работник, как правило, работает хуже адаптированного, а возможность управления процессом адапта- ции доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций. Управление процессом адаптации – это активное воздей- ствие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п. Управление процессом адаптации предполагает достижение следующих принципиаль- ных целей: – уменьшение стартовых издержек; – уменьшение испытываемых новым работником озабочен- ности и страха провала в работе и в отношениях с новыми кол- легами; – сокращение текучести рабочей силы; – экономия времени непосредственного руководителя и со- трудников по работе; – развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожи- даниях и удовлетворенности работой. Адаптация работника на производстве, эффективное управ- ление этим процессом требуют большой организационной рабо- ты, формирования системы управления адаптацией. В эту систе- му, на взгляд многих специалистов, должны быть включены: 1. Специализированные службы адаптации кадров. На раз- личных предприятиях организационно это делается по-разному в зависимости от численности персонала, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления пер- соналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов. Службы адаптации работника могут выступать как: – самостоятельные структурные подразделения (отдел, лабо- ратория); – входить в состав других функциональных подразделений – в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и за- работной платы и т. п. 37 Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном об- щей системы управления персоналом на предприятии. 2. Специалист по управлению адаптацией (в случае отсут- ствия специализированного подразделения). Задачамиподразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адапта- ции являются: – организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; – организация индивидуальных бесед руководителя, настав- ника с новым сотрудником; – проведение интенсивных краткосрочных курсов для руко- водителей, вновь вступающих в должность; – организация специальных курсов подготовки наставни- ков; – использование метода постепенного усложнения выполня- емых новичком заданий; – подготовка и выдача разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; – подготовка замены при ротации кадров; – проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников. 3. Непосредственный руководитель адаптанта (линейный менеджер). Процесс адаптации значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит: – проведение предварительной работы с будущими колле- гами с целью создания благоприятных ожиданий в отношении новичка; – назначение наставника; – проверка готовности рабочего места; – представление новичка членам первичного трудового кол- лектива; – организация содействия адаптанту в освоении требований рабочего места; – подготовка и выдача разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом. 38 В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устра- нить проблемы. Это позволит в максимально короткие сроки составить представление о его слабостях и достоинствах, взаи- моотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. Оптимальное распределение обязанностей между непосред- ственным руководителем адаптанта и менеджером по персоналу представлено в табл. 2. Таблица 2 Распределение обязанностей между линейным менеджером и менеджером по персоналу Функции и мероприятия по ориентации Обязанности непосред- ственного руководителя менеджера по персоналу 1. Составление программы ориентации + + 2. Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условия- ми труда и правилами + 3. Организация экскурсий по рабочим местам + 4. Представление непосредственному ру- ководителю, инструктору по обучению + 5. Объяснение задач и требований к ра- боте + 6. Организация обучения + + 7. Введение работника в рабочую группу + 8. Поощрение помощи новичкам со сто- роны опытных работников + 3. Программы адаптации Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответствен- ному за адаптацию, с новым работником. Большинство авторов 39 разделяют обозначенную программу на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации нацелена на вхождение ново- го работника в организацию в целом. В ходе проведения общей программы должны затрагиваться следующие вопросы: 1) общее представление о компании; 2) политика организации; 3) оплата труда; 4) дополнительные льготы; 5) охрана труда и соблюдение техники безопасности; 6) работник и его отношения с профсоюзом; 7) служба быта; 8) экономические факторы. Затем может быть проведена специальная программа адап- тации,осуществляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседо- ваний с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы: 1) функции подразделения; 2) рабочие обязанности и ответственность; 3) требуемая отчетность; 4) процедуры, правила, предписания; 5) представление сотрудникам подразделения. В результате процесса адаптации (независимо от того, про- текал ли он управляемо либо стихийно) организация получа- ет адаптированного сотрудника. Адаптированность человека в конкретной трудовой среде проявляется: – в его поведении; – показателях трудовой деятельности, эффективности труда (его количестве, качестве); – усвоении социальной информации и ее практической реа- лизации; – росте всех видов активности (трудовой, общественно-по- литической, познавательной); – удовлетворенности различными сторонами трудовой дея- тельности (содержанием труда, заработной платой, организацией 40 труда, условиями труда, морально-психологическим климатом в организации, возможностью общеобразовательного и профес- сионального роста и т. д.). 4. Введение в должность При устройстве человека в новую компанию либо при переме- щении сотрудника с одной должности на другую внутри органи- зации работник сталкивается с необходимостью адаптации к но- вому рабочему месту. Адаптация представляет собой процесс активного приспособления работника к новому рабочему месту, освоения требований новой должности. Однако процесс приспо- собления по своей сущности имеет стихийный характер: если у работника есть мотивация закрепиться на новом рабочем ме- сте, он приложит максимум усилий к тому, чтобы удержаться на «завоеванной позиции». Помощь окружающих (а руководитель обязан оказывать ее по должности) в этом случае служит лишь подспорьем в деле самостоятельного решения многочисленных проблем, возникающих у адаптанта. Лишь немногие организации в современных условиях могут позволить себе отдать процессы адаптации на откуп стихии – ведь в нового работника вложено уже немало времени и средств: компания понесла затраты на поиск кандидата, его оценку в ходе отборочных процедур, оформление документов при приеме на работу и т.д. Поэтому в большей части современных органи- заций стремятся управлять процессами адаптации новичков с целью сокращения сроков их вхождения в должность и предот- вращения нежелательных увольнений. Управление процессом адаптации – это активное воздействие на факторы, предопре- деляющие ее ход, сроки и снижение неблагоприятных послед- ствий. Формой управления процессами адаптации новых работни- ков является совокупность кадровых процедур, называемых вве- дением в должность. Введение в должность – комплекс меропри- ятий, предназначенных для быстрой и эффективной адаптации новых работников; направления адаптации, преимущественно 41 охватываемые программами введения в должность, – организа- ционная и профессиональная. Однако при эффективно работа- ющей системе управления вхождением адаптанта в организацию частично решаются также вопросы социально-психологической и культурно-бытовой адаптации. Разрабатывая и реализуя программы введения в должность, руководство организации ставит перед службой управления пер- соналом и линейными менеджерами главную цель – повысить эффективность труда персонала за счет повышения качества управления человеческими ресурсами на стадии вхождения но- вых сотрудников в организацию. Эта цель реализуется посред- ством решения следующих задач: – создания системы закрепления в организации работников, на поиск и отбор которых уже затрачены определенные средства; – сокращения сроков адаптации нового персонала; – снижения издержек предприятия за счет предотвращения аварий, травматизма, брака в работе, а также в целом некаче- ственного выполнения заданий, что характерно для новичков; – создания у адаптантов позитивного настроя на работу в организации, формирования мотивации на закрепление в но- вом коллективе, снижения у них уровня тревожности и неопре- деленности. Для решения этих задач на предприятии по каждой группе должностных позиций разрабатываются конкретные программы введения в должность, которые представляют собой набор озна- комительных и адаптационных мероприятий, строго определен- ных по последовательности и срокам. Таким образом, программа введения в должность, разработанная в организации, позволяет обеспечить наилучший трудовой старт новому члену коллектива. Посредством ее осуществления происходит ознакомление новых сотрудников с общими правилами работы в организации, тре- бованиями техники безопасности и охраны здоровья, с новыми рабочими условиями, корпоративными традициями и нормами поведения. На ряде отечественных предприятий большое внима- ние уделяется проведению с новичками тренингов и видеотре- нингов, позволяющих существенным образом снизить уровень стресса у вновь принятых работников. 42 В процессе реализации программ введения в должность очень важно предоставлять адаптантам обратную связь. Она может устанавливаться как путем регулярных бесед руководителя и на- ставника (куратора) с новичком, так и с помощью опросных ме- тодик. Пример опросного листа приведен в табл. 3. Таблица 3 Опросный лист адаптанта 1 Наименование параметра адаптации Балльная оценка 1 2 3 4 5 1. Уровень выполнения заданий 2. Удовольствие от выполнения заданий 3. Удовольствие от выполнения каждого отдельного задания 4. Степень значимости выполняемой работы 5. Степень законченности выполняемой работы 6. Степень разнообразия работ 7. Степень самостоятельности в организации и выполнении работ 8. Возможность повышения профессионального уровня в процессе выполнения работ 9. Удовлетворенность характером обратной связи по результатам выполнения работ 10. Удовлетворенность от общения с непосредственным руководителем 11. Удовлетворенность от общения с наставником 12. Удовлетворенность от качества оборудования на рабочем месте 13. Удовлетворенность от системы обслуживания рабочих мест 14. Удовлетворенность от системы нормирования работ 1 Спивак В. А. Управление персоналом: учеб. пособие. М.: Эксмо, 2016. 43 Наименование параметра адаптации Балльная оценка 1 2 3 4 5 15. Степень удовлетворенности системой вознаграждения за труд 16. Удовлетворенность условиями труда 17. Удовлетворенность уровнем безопасности труда 18. Удовлетворенность условиями быта и отдыха на предприятии 19. Удовлетворенность от взаимодействия с коллегами 20. Оценка социально-психологического климата в коллективе В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации организация должна полу- чить следующий результат: 1. Снижение издержек по поиску нового персонала. 2. Снижение количества увольнений сотрудников, проходя- щих испытательный срок как по инициативе администрации, так и по собственному желанию. 3. Формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руко- водства). 4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников. Вопросы для самоконтроля 1. Что такое трудовая адаптация? Какова ее структура? 2. Раскройте содержание основных этапов адаптационного про- цесса. 3. Как соотносятся друг с другом понятия «социализация», «профориентация» и «трудовая адаптация»? 4. Какие преимущества получает организация, создающая и ре- ализующая программы адаптации? Окончание табл. 3 44 5. Каким образом распределяются функции и ответственность по управлению адаптацией нового сотрудника между специ- алистом по управлению персоналом и непосредственным ру- ководителем адаптанта? 6. Какую роль играет институт наставничества в процессе адап- тации? По каким критериям следует назначать наставника? 7. С какой целью в организациях разрабатываются программы адаптации? 8. Каково содержание программ адаптации и формы реализа- ции этих программ? 9. Назовите критерии адаптированности работника. Каковы главные условия успешной адаптации? 10. Существуют ли в организации, где Вы работаете (проходи- ли практику), программы адаптации и институт наставни- чества? Какие формы работы с адаптантами используются? Оценивается ли эффективность данных программ? Основная литература 1. Управление персоналом организации : учебник / А. я. Киба- нов, и. А. Баткаева, Л. В. ивановская ; под ред. А. я. Кибано- ва. – 4-е изд., доп. и перераб. – М. : Ниц иНФРА-М, 2016. – 695 с. (Высшее образование: Бакалавриат). – URL : http:// znanium.com/bookread2.php?book=551362# (дата обращения 30.04.2017).) Дополнительная литература 1. Бухалков М. и. Управление персоналом : учебник / М. и. Бу- халков. – 2-e изд., испр. и доп. – М. : иНФРА-М, 2012. – 400 с. (Высшее образование). – URL : http://znanium.com/bookread2. php?book=337769 (дата обращения 30.04.2017). 2. Куприянчук Е. В. Управление персоналом: ассессмент, комплек- тование, адаптация, развитие : учеб. пособие / Е. В. Куприянчук, Ю. В. Щербакова. – М. : иц РиОР : Ниц инфра-М, 2012. – 255 с. (Высшее образование: Бакалавриат). – URL : http://znanium.com/ bookread2.php?book=264424 (дата обращения 30.01.2017). 3. Суслов Г. В. Управление персоналом организации : учеб. по- собие / Г. В. Суслов. – М. : РиОР : иНФРА-М, 2016. – 154 с. 45 (Высшее образование: Бакалавриат). – URL : http://znanium. com/bookread2.php?book=549696 (дата обращения 30.01.2017). 4. Управление персоналом : учеб. для вузов / под ред. Т. Ю. База- рова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНиТи, 2012. – 554 с. – URL : http://znanium.com/bookread2.php?book= 457823# (дата обращения 30.01.2017). 5. Управление персоналом : учеб. пособие / под ред. В. П. Быч- кова. – М. : Ниц инфра-М, 2012. – 237 с. (Высшее образо- вание: Бакалавриат). – URL : http://znanium.com/bookread2. php?book=319107 (дата обращения 30.01.2017). 46 Лекция 4 ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА Цель занятия – сформировать у студентов понятия системы и принципов организации деловой оценки персонала, а также места данной технологии в процессе управления персоналом ор- ганизации. Задачи: – определить место технологии деловой оценки персонала в системе кадрового менеджмента и обозначить сферы принятия кадровых решений, в которых используются результаты оцени- вания; – охарактеризовать систему деловой оценки в организации и сформулировать принципы оценки работников; – проанализировать содержание основных этапов оценки; – дать анализ ошибок, допускаемых в процессе деловой оцен- ки, и способы их минимизации; – сформулировать рекомендации, которых должен придер- живаться менеджер по персоналу при доведении результатов оценки до работников. План 1. цели, принципы и объект деловой оценки. 2. Способы минимизации ошибок в процессе оценки персо- нала. 3. Доведение результатов оценки до работников. 1. Цели, принципы и объект деловой оценки Оценка работников, без преувеличения, является стержнем всей кадровой работы, поскольку все кадровые решения в той 47 или иной степени опираются на ее результаты. Генеральной целью оценки является повышение эффективности труда работников. Деловая оценка персонала – это целенаправленный, орга- низованный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала и результатов его работы предъявляе- мым требованиям должности или рабочего места.Формальные методы оценки персонала начали применяться зарубежными фирмами в середине ХХ в., но активное использование оценки как технологии кадрового менеджмента началось в 70-е гг. про- шлого века. Система деловой оценки выполняет ряд важнейших функций: во-первых, административную функцию, так какрезульта- ты оценки предоставляют руководству возможность принимать обоснованные решения о дифференциации зарплаты, повыше- нии в должности или увольнении; во-вторых, информационную функцию. Оценка результатов труда необходима для информирования работника об уровнеего работы, о сильных и слабых сторонах его деятельности и профес- сионального поведения, о резервах совершенствования. Деловая оценка является формой обратной связи в организации; в-третьих, мотивирующую функцию, которая выражается в том, что итоги деловой оценки стимулируют работника к повы- шению квалификации и результативности труда. Чтобы быть основой принятия кадровых решений, оценка должна отвечать следующим принципам: – стратегическая ориентация; – целенаправленность; – комплексность; – приоритетность; – непрерывность; – надежность; – сравнимость; – количественная определенность; – справедливость и демократичность. Одним из главных условий получения наилучших результатов деловой оценки является её организация. Правильно организо- ванный процесс оценивания состоит из ряда этапов. 48 Первый этап – разработка методики деловой оценки. На этом этапе решаются следующие задачи: – определение целей оценки персонала; – установление показателей (критериев) оценки либо моде- лей компетенций; – определение вида оценки; – разработка и обоснование методов оценки. После установления целей оценки определяются показатели (критерии) оценки. Оценка людей является весьма деликатной областью, требующей индивидуального подхода. Её иногда называют «ахиллесовой пятой» руководителей. Важно приме- нять необходимое и достаточное количество показателей, не отдавая предпочтения какому-либо одному из них. С учётом многообразия показателей их условно разделяют на несколько групп. К первой группе относятся показатели, характеризующие затраты труда работника, их интенсивность, сложность вы- полняемой работы, особенности организации рабочего про- цесса. Ко второй группе относят показатели, оценивающие резуль- таты труда, в том числе прямые и косвенные. Показателем прямых результатов является, например, количество продукции, произведённой работником за определённое время. Косвенные результаты в отличие от прямых свидетельствуют о влиянии тру- да одних работников на других. Третья группа – это показатели профессионального поведения, в том числе: способность к сотрудничеству, коммуникабельность, чувство ответственности и др. Необходимость их оценивания связана с тем, что во многих случаях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые могут быть непосредственно постав- лены перед тем или иным исполнителем. Это имеет особое отно- шение к тем работникам, которые работают в группе (или про- дукт их труда является результатом групповых усилий). В данном случае результат работы группы определить легко, однако четко установить вклад каждого иногда практически невозможно. При этом работник, в конечном счете, может быть оценен на основе его поведения. 49 К четвёртой группе следует отнести личностные качества работника – порядочность, чуткость, честность, принципиаль- ность и т. д. Оценка этих качеств часто имеет субъективный ха- рактер и поэтому требует некоторой осторожности. Кроме того, личностные качества не всегда напрямую связаны с результатив- ностью труда. Особую проблему представляет объективная оценка руково- дителей компании.Для оценки руководителей обычно создается комплексная |