33стр. Курс лекций по дисциплине Управление персоналом организации для студентов направления подготовки 38. 03. 03 Управление персоналом
 Скачать 3.57 Mb.
|
|
Внутренние источники –это множество людей, уже работа- ющих в данной организации. Разумное использование имеющих- ся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора. Основными внутренними источниками закрытия вакансий являются: – продвижение уже работающих на предприятии сотруд- ников; – внутренний конкурс; – совмещение должностей; – ротация, т.е. перемещение работников по горизонтали без повышения или понижения в должности в целях оптимального использования их потенциала и закрытия вакансии. Очень часто организации используют ротацию управленческих кадров, кото- рая осуществляется в следующих формах: – повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увели- чением (или уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; – повышение уровня квалификации, сопровождающееся по- ручением руководителю более сложных задач, не влекущих за собой повышение в должности, но сопровождающееся повыше- нием зарплаты; – смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышени- ем квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты. Внешние источники набора –это все то неопределенное чис- ло людей, которые способны работать в организации, но не рабо- тающие в ней в настоящее время. 25 Каналы привлечения выбираются исходя из особенностей соответствующих целевых групп, конкретной ситуации на рын- ке труда, финансового состояния предприятия и сложившихся предпочтений и опыта в этой области. В сферу анализа основных коммуникационных каналов должны быть включены: – передача вербовочной информации сотрудниками органи- зации (метод «из уст в уста»); – поиски через государственную службу занятости; – услуги частных агентств занятости; – объявления в интернете; – объявления в средствах массовой информации (газетах, журналах, радио и телевидении); – студенческие форумы карьеры, прямые контакты с вузами и школами; – распространение рекламных материалов на месте вербовки (через торговые точки; через лиц, часто посещающих организа- цию; в связи с проводимыми предприятием ярмарками, презен- тациями и другими мероприятиями). Преимущества и недостатки внутренних и внешних источни- ков приведены в табл. 1. Таблица 1 Достоинства и недостатки источников набора Источники Достоинства Недостатки Внутрен- ние Повышает лояльность работника к организации Обеспечивает хорошее знание положительных и отрицательных сторон кандидата Дешевизна Создает конфликт внутри орга- низации между тем, кто был про- двинут, и тем, кто не был Укрепление одного подразделе- ния может привести к ухудше- нию работы другого Внешние Приносят свежую струю и новые идеи в организа- цию Позволяют использовать положительный опыт других организаций Существует вероятность ошибок при наборе, так как не очень хо- рошо известен кандидат Снижает лояльность работников, которые хотели бы продвинуться внутри организации Адаптация на новом месте требу- ет больше времени, чем для тех, кто уже работает в организации 26 Набор персонала, как видно из сказанного выше, – это трудо- емкая и достаточно затратная деятельность. Поэтому современ- ные работодатели стремятся избегать найма во всех случаях, ког- да это возможно. Существуют следующие альтернативы найму. Сверхурочная работа. Когда предприятию необходимо уве- личить объем выпускаемой продукции, существует вероятность, что персоналу придется работать сверхурочно. При этом устра- няется необходимость затрат на наем и принятие на работу доба- вочных работников. А сама сверхурочная работа может обеспе- чить имеющихся работников дополнительными доходами, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производ- ственного травматизма и отсутствия на рабочем месте в рабочее время. Длительные либо частые сверхурочные работы приводят к росту затрат и уменьшению производительности труда. Лизинг персонала. Для удовлетворения потребностей пред- приятия во временном найме существует услуга, оказываемая специальными агентствами и состоящая в предоставлении пред- приятию заемного персонала. Преимущество, которое дает его использование, состоит в том, что заемные работники являются сотрудниками агентства-провайдера. Недостатком является то, что временные работники обычно не знают специфики и после- довательности работы в фирме, а это мешает эффективному тру- довому процессу. Поэтому в лизинг обычно отдаются работники массовых профессий невысокой квалификации. Вторичный наем. В современных западных фирмах, в том числе и работающих на территории РФ, все большее распро- странение получает вторичный наем, т. е. набор персонала среди сотрудников организации во временные подразделения и твор- ческие группы. Он осуществляется или непосредственно руково- дителем, или на основе внутреннего конкурса. В результате вре- менного привлечения работников на дополнительную работу, их вертикального и горизонтального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда. Совмещение должностей. Суть совмещения состоит в возло- жении на работника дополнительных функций с соответствую- щим удлинением рабочего дня и увеличением вознаграждения. Преимущество данного метода состоит в том, что работник 27 быстро выходит на необходимый уровень производительности труда и метод не требует дополнительных затрат. Недостаток же проявляется в быстром накоплении усталости, росте аварийно- сти, брака, снижении результативности труда. 3. Сущность, процедура и методы отбора кандидатов Отбор кандидатов – это множество действий сотрудников ка- дровых служб и руководителей организации, нацеленных на вы- бор из числа заявителей тех, которые максимально соответству- ют требованиям рабочего места. Последствиями ошибочного выбора являются: – снижение производительности труда; – рост текучести кадров; – повышение травматизма, аварийности; – рост абсентеизма и ухудшение дисциплины; – снижение конкурентоспособности и ухудшение имиджа организации; – рост расходов, связанных с повторным отбором и дополни- тельным обучением. Цель процедуры отбора – получить работников, в макси- мальной степени соответствующих критериям отбора.Для про- ведения качественного отбора кандидатов осуществлять эту ра- боту целесообразно в несколько этапов. Этап 1. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов. На данном этапе не- обходимо руководствоваться следующими соображениями: 1. Отбор проводится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом его профессиональных и личностно-инди- видуальных качеств и способностей. 2. Отбор осуществляется в соответствии с принципами (см. лекцию 4). 3. Методы отбора должны быть экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены; их следует приме- нять в соответствии со статусом вакантной должности и в зави- симости от иерархии и целей отборочной стадии. 28 Этап 2. Предварительный отбор подразумевает первичное ориентировочное «просеивание» кандидатов и предполагает ис- пользование менее финансово- и трудозатратных методов, вклю- чающих бесконтактное общение через анализ структурирован- ного резюме и проведение короткой беседы-интервью. На практике предварительный отбор осуществляется по опре- деленной схеме (рис. 2). Кандидаты, занесенные в резерв Отклоненные кандидаты Заинтересовавшие кандидаты Обратившиеся кандидаты Предложение занять рабочее место Приглашение на интервью и тестирование Да Нет Извещение кандидатов о принятом решении Рис. 2. Принятие решений при отборе кандидатов Согласно практике, важным в телефонном контакте является профессиональное чутье интервьюера, верно предугадывающего «когда позвонить», «как начать разговор», «какие выражения ис- пользовать» и т. п. Этап 3. Окончательный отбор направлен на выявление кан- дидатов, максимально соответствующих профилю требований, и предполагает использование комбинаций наиболее надежных и обоснованных (валидных) методов. Если для проведения предварительного отбора могут быть задействованы менее квалифицированные работники отделов и служб управления персоналом, то к окончательному отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, 29 либо приглашаемые со стороны консультанты из оценочных и аналогичных им центров. Эффективность методов отбора можно проанализировать с помощью так называемого коэффициента отбора: Число желающих, из которых осуществляется выбор Число отобранных желающих Коэффициент отбора = При коэффициенте отбора, близком к 1:1, процесс селекции «короток и прост», поскольку количество желающих, из которого он осуществляется, невелико, при соотношении 1:2 вероятность найма более пригодных работников увеличивается, при этом ус- ложняется отборочный процесс. Согласно имеющейся информа- ции величина коэффициентов отбора разная для разных профес- сий: менеджеры – около 1:2, квалифицированные рабочие – около 1:1, профессионально-технические работники – 1:1, конторские служащие – около 1:2, чернорабочие – почти 1:2. Эффективность службы персонала по поиску новых сотруд- ников можно рассчитать по следующей формуле: К н = (Р к + П р + О р ) : Ч, где К н – качество набранных работников, %; Р к – усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; П р – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; О р – процент новых работников, оставшихся работать по про- шествии одного года; Ч – общее число показателей, учтенных при расчете. Например, Р к рассчитан по 18 показателям и составляет в среднем 4 балла по 5-балльной шкале, т. е. равен 18 × 4 = 72, удельный вес продвинувшихся работников – П р = 40 %, удельный вес оставшихся работать по прошествии одного годаО р = 85 %. Тогда = (72 + 40 + 85) : 3 = 65,6 %. Оптимальность показателя качества набранных работников анализируется ответственными за наем работниками, руководи- телем службы управления персоналом и представителем руко- водства предприятия. 30 Вопросы для самоконтроля 1. В чем состоят различия между источниками и методами на- бора? Какие виды источников Вы знаете? 2. Охарактеризуйте внутренние источники набора, их достоин- ства и недостатки. Какие моменты при организации набора персонала из числа работников предприятия необходимо учесть? 3. Как следует относиться к факту работы родственников в од- ной организации? В одном подразделении? Как этот вопрос решается в организации, где Вы работаете? 4. Проанализируйте внешние источники набора персонала. В чем их достоинства и недостатки? 5. Какими критериями можно руководствоваться при выборе кадрового агентства для набора персонала? 6. В каких случаях Вам как специалисту отдела управления пер- соналом целесообразно обратиться к поиску кандидата на ва- кантное место через интернет? телевидение? радио? 7. Каким источникам и методам привлечения персонала отдает- ся предпочтение на предприятии, на котором Вы работаете? Что делается правильно и неправильно в этом отношении? 8. Всегда ли следует нанимать новый персонал? Существуют ли возможности и инструменты отказа от найма персонала? 9. Дайте характеристику эффективности различных источни- ков найма персонала. 10. Какую роль в обеспечении организации квалифицирован- ным персоналом играет технология отбора персонала? 11. Раскройте содержание стадии предварительного отбора. Ка- кие проблемы на этой стадии решает служба управления пер- соналом и какими источниками информации о кандидатах пользуется? 12. Какими факторами обусловлен выбор методов отбора на ста- дии окончательного принятия решения о найме? 13. Как распределяются функции между специалистом службы управления персоналом и руководителем подразделения, на вакансию в котором производится отбор сотрудника? 14. Как определяется эффективность работы службы управле- ния персоналом по поиску новых сотрудников? 31 15. Проанализируйте методы отбора, используемые на предпри- ятии, где Вы работаете. Каким может быть план отборочного интервью (собеседования) при отборе самой массовой кате- гории персонала? 16. Какие ошибки обычно допускают интервьюеры в процессе отборочного собеседования и как минимизировать отрица- тельные последствия этих ошибок? 17. Какие виды тестов используются при приеме на работу? На- зовите несколько оснований для выделения видов тестов. 18. Назовите основные проблемы, возникающие при исполь- зовании такого метода отбора, как проверка рекомендаций и послужного списка. Каким образом можно преодолеть эти затруднения? 19. Всегда ли необходимо включать в число отборочных проце- дур медицинский осмотр и тест на употребление наркотиков? Обоснуйте свой ответ. Основная литература 1. Кибанов А. Оценка и отбор персонала при найме и аттеста- ции, высвобождение персонала / А. Кибанов, Д. Захаров, и. Федорова. – М. : Проспект, 2013. 2. Управление персоналом организации : учебник / А. я. Киба- нов, и. А. Баткаева, Л. В. ивановская ; под ред. А. я. Киба- нова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М. : Ниц иНФРА-М, 2016. 695 с. (Высшее образование: Бакалавриат). – URL : http:// znanium.com/bookread2.php?book=551362# (дата обращения 30.01.2017). Дополнительная литература 1. Бухалков М. и. Управление персоналом : учебник / М. и. Бу- халков. –2-e изд., испр. и доп. – М. : иНФРА-М, 2012. – 400 с. (Высшее образование). – URL : http://znanium.com/bookread2. php?book=337769 (дата обращения 30.01.2017). 2. Дейнека А. В. Управление персоналом организации : учеб. для бакалавров / А. В. Дейнека. – М. : Дашков и К°, 2015. – 288 с. – URL : http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=512044 (дата обращения 30.01.2017). 32 3. Куприянчук Е. В. Управление персоналом: ассессмент, ком- плектование, адаптация, развитие : учеб. пособие / Е. В. Ку- приянчук, Ю. В. Щербакова. – М. : иц РиОР : Ниц инфра-М, 2012. – 255 с. (Высшее образование: Бакалавриат). – URL : http://znanium.com/bookread2.php?book=264424 (дата обра- щения 30.01.2017). 4. Суслов Г. В. Управление персоналом организации : учеб. по- собие. – М. : РиОР : иНФРА-М, 2016. – 154 с. (Высшее обра- зование: Бакалавриат). – URL : http://znanium.com/bookread2. php?book=549696 (дата обращения 30.01.2017). 5. Управление персоналом : учеб. для вузов / под ред. Т. Ю. База- рова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНиТи, 2012. – 554 с. – URL : http://znanium.com/bookread2.php? book=457823# дата обращения 30.01.2017). 6. Управление персоналом : учеб. пособие / под общ. ред. Г. и. Ми- хайлиной. – 3-е изд., доп. и перераб. – М. : Дашков и К°, 2012. – URL : http://znanium.com/bookread2.php?book=415303# (дата обращения 30.01.2017). 7. Управление персоналом : учеб. пособие / под ред. В. П. Быч- кова. – М. : Ниц инфра-М, 2012. – 237с. (Высшее образо- вание: Бакалавриат). – URL : http://znanium.com/bookread2. php?book=319107 (дата обращения 30.01.2017). 33 Лекция 3 УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА Цель занятия – сформировать у студентов понимание сущ- ности и содержания технологии управления адаптацией новых работников и определения места данной технологии в процессе управления персоналом организации. Задачи: – раскрыть сущность и виды процесса трудовой адаптации, раскрыть содержание ее различных этапов; – сформировать понятие «управление процессом трудовой адаптации работника», охарактеризовать систему управления адаптацией; – представить модель оптимального распределения обязан- ностей между непосредственным руководителем адаптанта и ме- неджером по персоналу; – дать анализ общей и специализированной программ адап- тации; – ознакомить с примерной программой введения в должность. План 1. Сущность, виды и этапы адаптации. 2. цели и задачи системы управления адаптацией. 3. Программы адаптации. 4. Введение в должность. 1. Сущность, виды и этапы адаптации Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию при- званы процедуры адаптации. Адаптация – это процесс активного 34 приспособления человека к новой среде; применительно к наше- му разговору – это процесс приспособления работника к услови- ям внешней и внутренней среды предприятия. В теории и практике управления персоналом принято выде- лять виды адаптации по следующим критериям: 1.По отношениям субъект-объект: – активная– когда работник стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить); – пассивная– когда он не стремится к такому воздействию и изменнию. 2. По воздействию на работника: – прогрессивная – благоприятно воздействующая на работ- ника; – регрессивная – пассивная адаптации к среде с отрицатель- ным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной). 3. По уровню: – первичная – когда молодой человек впервые включается в по- стоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии; – вторичная – при последующей смене работы. 4. По направленности: – социально-психологическая адаптация; – организационная адаптация; – профессиональная адаптация; – психофизиологическая адаптация; – экономическая адаптация; – культурно-бытовая адаптация. Таким образом, трудовая адаптация – это сложный и мно- гогранный процесс, структуру которого можно показать в виде схемы (рис. 3). В процессе адаптации новичка в новой организации просле- живаются следующие стадии: 1. Ознакомление,т. е. получение информации о новой ситуа- ции, критериях оценки деятельности, нормах поведения. 2. Приспособление,т. е. усвоение новым сотрудником основ- ных ценностей организации при одновременном сохранении большинства собственных установок. 35 Трудовая адаптация Первичная адаптация Вторичная адаптация Профессиональная Социально- психологическая Организационная Экономическая Психофизиологическая Культурно-бытовая Активная адаптация Пассивная адаптация Рис. 3. Структура трудовой адаптации 3. Ассимиляция,т. е. полное приспособление работника к группе. 4. Идентификация,т. е. отождествление целей служащего с целями организации. По характеру идентификации различа- ют безразличных, частично идентифицированных и полностью идентифицированных работников. «Костяк» организации, ее ядро, составляют полностью идентифицированные сотрудники. Чаще всего личность четко осознает процесс адаптации и стремится успешно его завершить и определить свой новый социальный статус. Этому способствует то, насколько быстро и хорошо человек усваивает социальные роли в коллективе, раз- деляет его нормы и ценности, осознает цели и мотивы в рамках профессии, происходит сближение собственных ориентиров с ориентирами группы. |