33стр. Курс лекций по дисциплине Управление персоналом организации для студентов направления подготовки 38. 03. 03 Управление персоналом
 Скачать 3.57 Mb.
|
|
модель компетенций – т.е. набор критериев, кото- рый непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом. Далее необходимо определиться с видом оценки. В практике виды оценок различают по ряду критериев. Так, в соответствии с критерием повторяемости различают оценки: – регулярные, например, для определения размера возна- граждения; – обусловленные случаем(перемещением и продвижением по службе, необходимостью получения справки-характеристики с места работы, при истечении испытательного срока и т. д.). С точки зрения периодичности оценивание может проводиться: – ежемесячно; – ежеквартально; – один раз в полгода; – ежегодно; – один раз в три – пять лет. Следующим принципиальным вопросом методики является разработка и обоснование методов оценки. Второй этап – определение субъектов оценки. При этом критериями выбора наиболее удачного варианта ре- шения данной проблемы будут являться: – возможности оценщиков (кто лучше знает работника); – их способности (знания, опыт, индивидуальные качества оценщика, например, справедливость и объективность); – мотивация (кто больше всего заинтересован в получении объективной оценки). Следует иметь в виду, что главным действующим лицом в оцен- ке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за 50 объективность и полноту информации, обобщает мнения коллег, экспертов, работников. В рамках данного этапа происходит создание и утверждение оценочной экспертной комиссии. Павильный выбор кандидату- ры оценщика или группы оценщиков позволит минимизировать риски, связанные с проявлениями субъективизма, избежать не- желательных предубеждений и стереотипов при оценке персо- нала и принятии на её основе необходимых кадровых решений. При этом необходимо иметь в виду, что в процессе оценки ра- ботников нередко возникают ошибки и ложные представления, о последствиях которых должны заранее знать специалисты, проводящие оценку. Третий этап – разработка процедуры оценки как последова- тельности действий. При этом определяются место, время оцен- ки, ответственные за её проведение, порядок работы экспертной комиссии. Четвертый этап – собственно проведение оценки персонала в разных формах, обобщение полученной информации, подго- товка, проведение оценочной беседы. Пятый этап – подведение итогов оценивания, принятие реше- ний по результатам оценки. 2. Способы минимизации ошибок в процессе оценки персонала Мы уже отмечали, что оценка персонала сопряжена со значи- тельными трудностями и проблемами. К сожалению, практиче- ски любая организация допускает ошибки деловой оценки пер- сонала. Типичными являются: – недостаточность критериев; – ошибочная снисходительность и ошибочная строгость; – суждения на основе собственных характеристик; – ошибочное уравнивание; – низкая дифференциация; – перенасыщенность информацией. 51 Недостаточность критериев. Выполнение типичной рабо- ты обычно предполагает решение определенного числа задач. Так, работа проводника пассажирского вагона включает в себя приглашение пассажиров в вагон, создание комфортных условий для поездки, обеспечение безопасности поездки. Результаты та- кой работы могут быть оценены с помощью ряда частных кри- териев, таких как умение хорошо говорить, успокоить в случае необходимости пассажиров, своевременно обеспечить их едой и напитками. При этом проводники, чья оценка исполнения сконцентрирована главным образом на этих критериях, могут четко им соответствовать, но при этом игнорировать другие за- дачи и аспекты работы. Ошибочная снисходительность и ошибочная строгость. Каждый оценщик имеет собственную систему оценки, которая выступает как бы стандартом. Причем одни оценщики могут за- нижать оценку, другие завышать. Первое ведет к акцентирова- нию внимания на позитивных аспектах, второе – на негативных. В первом случае работник оценивается выше, чем он того заслу- живает, во втором – ниже. Суждения на основе собственных характеристик. Когда оценщик оценивает других людей, давая заключение об их каче- ствах, он особое значение придает тем качествам, которые ценит в себе. Например, если ему свойственна агрессивность, он может искать подобные качества и в других. Тот, кто агрессивен, полу- чит положительные оценки, и наоборот. Конечно, если эта ошиб- ка распространяется на всех работников, то проблема частично снимается. Хотя остается тот негативный факт, что оценка осу- ществляется с субъективных позиций. Ошибочное уравнивание. Низкая дифференциация. Пере- насыщенность информацией. Специалисты, которые проводят оценку персонала, могут быть классифицированы как оценщики: – с высокой дифференциацией (тот, кто оценивает качества работников в большом диапазоне, с множеством градаций); – с низкой дифференциацией (кто использует ограниченное число критериев и их небольшой размах). Низкая дифференциация может приводить к игнорированию особенностей; оценка получается более общей, универсальной 52 по сравнению с тем, что есть на самом деле. Высокая дифферен- циация позволяет собрать подробную информацию обо всех особенностях (их крайних точках) и выявить отклонения. Последствия ошибок могут быть достаточно серьезными как для организации, так и для ее подразделений и конкретных ра- ботников. С точки зрения подразделений и организации в це- лом следствием подобных ошибок могут являться недооценка одних проблем и переоценка других, принятие неэффективных кадровых решений, непринятие их вообще в тех случаях, когда это действительно требуется. Для работников подобная негатив- ная практика может сопровождаться нарушением принципов справедливости и равенства при оплате труда, неудовлетворен- ностью работой, снижением чувства лояльности к руководству компании, уходом в другую организацию. Полностью избежать субъективизма при проведении оценки персонала вряд ли удастся. Однако надо попытаться минимизи- ровать возможные неточности и просчеты при проведении этой работы. Минимизация ошибок Первая группа решенийсвязана с использованием макси- мально разнообразных видов оценки. Это позволит нивелиро- вать ошибки, присущие какому-то одному виду оценки. Вторая группа решенийпредполагает привлечение одновре- менно нескольких оценщиков и организацию их взаимодействия в процессе оценки. Третья группа решений предполагает рациональное сочета- ние выборочных методов оценки. Четвертая группа решений направлена на отбор, подготовку и повышение квалификации тех, кто проводит оценку персонала. 3. Доведение результатов оценки до работников цели оценки персонала могут быть достигнуты только в том случае, если ее результаты и принятые на ее основе решения бу- дут доведены до исполнителей. Для многих менеджеров это яв- ляется неприятным моментом. Поэтому они стараются избежать 53 беседы с работниками, если это оказывается возможным. На наш взгляд это происходит по трем основным причинам: 1. Менеджерам часто кажется неудобным и неприятным об- суждать с исполнителями их слабые места. При этом зачастую им приходится сталкиваться с непониманием, конфронтацией, агрессией работника, особенно в случае негативной оценки, со- провождающейся принятием нежелательных для работника ре- шений (например, переход на нижеоплачиваемую работу). 2. Многие работники имеют склонность занимать оборони- тельную позицию, когда им указывают на какие-либо их упуще- ния. Вместо того чтобы рассматривать замечания как помощь, основу для улучшения работы, многие работники стараются об- винить в своих упущениях других, например, своего руководите- ля, коллег или кого-то еще. 3. Работники, как правило, имеют завышенную оценку уров- ня своего исполнения и результатов работы. Так, по данным ряда авторов, примерно половина обследованных работников была оценена специалистами ниже среднего уровня. Тем не менее, по оценкам самих этих работников, доля тех, кто выполнял работу на среднем уровне и выше, составила 75 %. Таким образом, даже когда менеджеры объективно оценивают работников, последние склонны думать, что оценка их работы занижена. Менеджер, проводящий беседу с работником по результатам оценки, должен стремиться к тому, чтобы оценка воспринималась работником как справедливая и совпадала с его самооценкой. К числу других рекомендаций по доведению результатов оцен- ки до исполнителей можно отнести следующие: 1. Установить в начале разговора взаимопонимание и доверие, создать доверительную атмосферу, сформировать конструктив- ный настрой. 2. Начать беседу с положительных результатов оценки. 3. Концентрироваться на специфических результатах и фор- мах поведения, использовать факты, аргументы, цифры для под- тверждения оценок. 4. Осуществлять обратную связь в безличностной форме (не критиковать человека как личность, говорить лишь о конкрет- ных делах и поступках). 54 5. Учитывать временной фактор (лучше побеседовать с ра- ботником спустя несколько дней после того, как была завершена оценка). 6. Контролировать эмоции в процессе разговора. 7. Ориентировать работника на конструктивные изменения. 8. Привлечь самого работника к постановке задач по ликвида- ции слабых мест и недочетов в работе. 9. Установить промежуточные этапы контроля устранения не- достатков. 10. Оговорить формы вознаграждения (или санкций в случае невыполнения поставленных задач). Вопросы для самоконтроля 1. Что такое деловая оценка персонала? Каковы основные цели деловой оценки? 2. Какие функции выполняет деловая оценка в системе управле- ния персоналом? 3. Назовите принципы деловой оценки и раскройте их содер- жание. 4. Что понимается под критериями и показателями оценки? Как соотносятся понятия «показатели оценки» и «модель компе- тенций»? 5. Какие группы показателей обычно используются и почему? 6. Какими соображениями необходимо руководствоваться при определении субъектов оценки? 7. Почему результаты оценки не всегда доводятся до оценива- емых работников? Какие проблемы необходимо решить ме- неджеру по управлению персоналом в процессе доведения результатов оценки? 8. Каковы типичные ошибки, которые допускают оценщики? Как избежать этих ошибок? 9. Как организован процесс оценки на предприятии, на котором Вы работаете? Как можно оптимизировать этот процесс? 10. Сформулируйте основные правила проведения оценочных бесед. 55 Основная литература 1. Управление персоналом организации : учебник / А. я. Киба- нов, и. А. Баткаева, Л. В. ивановская; под ред. А. я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М. : Ниц иНФРА-М, 2016. – 695 с. (Высшее образование: Бакалавриат). – URL : http://znanium. com/bookread2.php?book=551362# (дата обращения 30.01.2017). Дополнительная литература 1. Дейнека А. В. Управление персоналом организации : учеб. для бакалавров / А. В. Дейнека. – М. : Дашков и К°, 2015. – 288 с. – URL : http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=512044 (дата обращения 30.01.2017). 2. Куприянчук Е. В. Управление персоналом: ассессмент, ком- плектование, адаптация, развитие : учеб. пособие / Е. В. Ку- приянчук, Ю. В. Щербакова. – М. : иц РиОР : Ниц инфра-М, 2012. – 255 с. (Высшее образование: Бакалавриат). – URL : http://znanium.com/bookread2.php?book=264424 (дата обраще- ния 30.01.2017). 3. Суслов Г. В. Управление персоналом организации : учеб. посо- бие / Г. В. Суслов. – М. : РиОР : иНФРА-М, 2016. – 154 с. (Выс- шее образование: Бакалавриат). – URL : http://znanium.com/ bookread2.php?book=549696 (дата обращения 30.01.2017). 4. Управление персоналом : учеб. для вузов / под ред. Т. Ю. База- рова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНиТи, 2012. – 554 с. – URL : http://znanium.com/bookread2.php?book= 457823# (дата обращения 30.01.2017). 5. Управление персоналом : учеб. пособие / под общ. ред. Г. и. Михайлиной. – 3-е изд., доп. и перераб. – М. : «Дашков и К°», 2012. – URL : http://znanium.com/bookread2.php?book= 415303# (дата обращения 30.01.2017). 6. Управление персоналом : учеб. пособие / под ред. В. П. Быч- кова. – М. : Ниц инфра-М, 2012. – 237 с. (Высшее образо- вание: Бакалавриат). – URL : http://znanium.com/bookread2. php?book=319107 (дата обращения 30.01.2017). 56 Лекция 5 МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА Цель занятия – сформировать у студентов понимание сущ- ности и содержания технологии мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Задачи: – рассмотреть теоретические основы мотивации и стимули- рования трудовой деятельности; – определить основные группы теорий мотивации и дать им краткую характеристику; – выявить принципы и этапы создания системы стимулиро- вания труда; – раскрыть сущность и основные направления стимулирова- ния трудовой деятельности. План 1. Теоретические основы мотивации и стимулирования тру- довой деятельности. 2. Теории мотивации. 3. Принципы и этапы создания системы стимулирования труда. 4. Сущность и основные направления стимулирования трудо- вой деятельности. 1. Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности Мотивация персонала – одна из самых актуальных проблем при построении системы управления персоналом в организации. Чтобы изучить основные аспекты проблемы, необходимо рас- крыть само понятие мотивации и связанные с ним термины. 57 Мотивация – динамический процесс внутреннего, психологи- ческого управления поведением; стремление человека удовлетво- рить свои потребности посредством определенной деятельности. Потребность – проявление объективной необходимости для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Мотив – преимущественно осознанное внутреннее побужде- ние человека к определенному поведению, направленному на удовлетворение его потребностей. Стимул – внешнее обстоятельство, воздействующее на пове- дение человека. Стимулами считаются некоторые блага (пред- меты, ценности), способные удовлетворить потребность при осуществлении определенных действий. Можно сказать, что стимул – это инструмент, вызывающий действие определенных мотивов. Если мотив характеризует стремление работника полу- чить определенные блага, то стимул – сами эти блага. Упрощенная модель мотивации, изображенная на рис. 4, сформулирована через понятие потребности. Потребность как осознанный недостаток, нехватка, отсутствие чего-либо важно- го для человека порождает определенные мотивы – побуждения, направленные на удовлетворение этих потребностей. Вызванное побуждением поведение, которое проявляется в форме конкрет- ных действий, направлено на достижение цели (получить необ- ходимое). Результатом достижения цели является удовлетворе- ние потребности, которое может быть полным, частичным или не состояться вообще. Оценка результата порождает у человека новые потребности. Потребности Побуждения (мотивы) Поведение Цель Результат удовлетворения потребностей: полное, частичное, отсутствие удовлетворения Рис. 4. Модель мотивации через потребность Если в этой замкнутой схеме отсутствует потребность, то нужной мотивации не возникает, поэтому при отсутствии 58 внутренних мотивов работника к труду для запуска мотиваци- онного механизма вводят внешние стимулы, которые смогут вы- звать действие мотивов. исходя из этого, мотивация трудовой деятельности – это стремление работника удовлетворить свои потребности в опре- деленных благах посредством труда, направленного на достиже- ние целей организации. В процессе мотивации трудовой деятель- ности формируются и функционируют мотивы труда. Мотив труда – это побудительная причина трудовой деятель- ности индивида, вызванная его интересами и потребностями, удовлетворение которых возможно посредством получения благ, являющихся жизненной необходимостью, с наименьшими мо- ральными и материальными издержками. Стимул труда – побудительная причина заинтересованности в труде. В процессе трудовой деятельности в качестве стимулов рассматриваются блага, имеющиеся в распоряжении организации. Стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достиже- ния целей организации. Мотивационное ядро персонала организации – это система стимулов и мотивов, являющихся двигателем трудовой деятель- ности персонала в данный период жизни организации, это един- ство связанных между собой стимулов и мотивов. 2. Теории мотивации Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько раз- личных теорий мотивации, которые условно можно разбить на три группы: первоначальные, содержательные и процессуальные теории мотивации. Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения 59 простых стимулов побуждения. из наиболее известных следует отметить мотивацию «кнута и пряника» и теории Х, Y, Z по от- ношению к процессу труда. Теории Х, Y и Z исходят из наличия разных типов работников и предусматривают различные стиму- лы к труду: принуждение, самоутверждение, материальное и мо- ральное поощрение. Содержательные теории базируются на иерархии потребно- стей человека, которые являются движущей силой трудовой дея- тельности людей в процессе общественного производства. Наиболее известными теориями мотивации этой группы яв- ляются: – теория потребностей Маслоу; – теория существования, связи и роста Альдерфера; – теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда; – теория двух факторов Герцберга. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают суще- ствования потребностей, но считают, что поведение людей опре- деляется не только ими. Поведение личности является функци- ей его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, а также возможных последствий выбранного им типа поведения. имеются три основные процессуальные теории мотивации: – теория ожиданий Врума; – теория справедливости Адамса; – модель Портера-Лоулера. |