|
|
система. Лекции 2014 оглавление
2.2. Российский и международный опыт
управления качеством
Современная философия управления качеством уделяет большое внимание как горизонтальным процессам управления качеством (например, процессам, проходящим по линии «маркетолог – конструктор – технолог – производственник – испытатель – торговец»), так и вертикальным процессам, для которых характерно не только направление сверху вниз, но и снизу вверх. Примерами горизонтального управления являются кросс-функциональная командная работа, статистическое управление процессами, построение организационных структур из цепочек «потребитель – поставщик», структурирование функции качества и т.п. Примерами встречного (снизу вверх) вертикального управления являются знаменитые кружки качества.
Как-то спросили японского профессора Цубаки: «В чем секрет успехов Японии в области качества – в использовании статистических методов, методов Тагути, кружков качества или чего-то еще?» Он ответил: «Все, что вы перечислили, играет свою роль, но, пожалуй, самое главное – это прекрасно поставленная система обучения персонала как внутри, так и вне предприятия, а также особая система мотивации».
При этом он посетовал, что сейчас, в связи с ослаблением в Японии системы пожизненного найма, возникли определенные проблемы с обучением. Ведь предприниматели рассматривают обучение как инвестиции в персонал и потому не хотят вкладывать их в теx, кто может уйти от них.
Стадия отбраковки. В 70-х гг. XIX в. в оружейном производстве (заводы Сэмюэля Кольта) родилась идея стандартного качества – изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно набранных из партии, т.е. взаимозаменяемых деталей. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров и негодные отбраковывались. Контроль и отбраковку осуществляли специально обученные контролеры.
Выдающийся вклад в развитие этой фазы внесли американские автомобилестроители – Генри Мартин Леланд (основатель фирмы «Кадиллака») и Генри Форд Леланд (впервые применил в автомобильном производстве работу по калибрам и придумал пару – «проходной» и «непроходной» калибр).
Особое место в формировании и развитии данной фазы управления качеством принадлежит Генри Эмерсону (1853–1931) – известному американскому инженеру, рационализатору в организации труда, поставившему во главу угла проблемы производительности и качества. Получив образование в Мюнхенском политехникуме, он некоторое время преподавал в университете американского штата Небраска, затем принимал участие в работах по сооружению крупной железной дороги, в проектировании и строительстве ряда инженерных и горных сооружений.
Г. Эмерсон впервые поставил вопрос об эффективности производства в широком масштабе, уделяя повышенное внимание проблемам качества. Его труд «Двенадцать принципов производительности» привлек к себе внимание предпринимателей не только США, но и многих других стран.
В 1913 г. Генри Форд впервые применил сборочный конвейер
и ввел вместо входного контроля комплектующих на сборке выходной контроль на тех производствах, где эти комплектующие изготавливались, т. е. на сборку стали поступать только качественные изделия. Он также создал отдельную службу технического контроля, независимую от производства.
Научным обобщением и обоснованием опыта, накопленного на этой стадии, стали работы американского ученого, инженера и менеджера Фредерика У. Тейлора, соратника Г. Форда. Именно им предложена концепция научного менеджмента, включившая системный подход, кадровый менеджмент, идею разделения ответственности между работниками и управленцами в обеспечении качественной и эффективной работы организации, идею научного формирования груда. Он разработал основные идеи иерархической структуры управления организацией, которые
в окончательном видe сформулировали Анри Файоль и Макс Вебер. Можно сказать, что благодаря деятельности Ф.У. Тейлора и Г. Форда была создана концепция организации машинного производства (производственная система Форда – Тейлора), которая в основных чертах просуществовала до настоящего времени и является моделью организации производства большинства современных предприятий. Только в 70-гг. XX в. ей на смену стала приходить другая концепция (производственная система Тойота).
Последовательное воплощение в жизнь этой концепции привело уже в 20-е гг. к тому, что численность контролеров в высокотехнологичных отраслях (авиационная, военная промышленность) стала составлять до 30–40 % численности производственных рабочих, иногда и более. В рамках этой концепции повышение качества всегда сопровождается ростом затрат на его обеспечение, т.е. цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий являются противоречивыми (не могут быть достигнуты одновременно).
Стадия контроля качества. Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица), однако производство – это процессы. И вскоре стало ясно, что управлять надо процессами.
Фаза контроля качества начинается с 20-х гг. XX в. как попытка если не разрешить, то ослабить противоречие в форме, свойственной предыдущей фазе развития качества. Точкой отсчета считаются работы, выполненные в отделе технического контроля фирмы «Вестерн электрик», США. В мае 1924 г. сотрудник отдела доктор Шухарт передал своему начальнику короткую записку, которая содержала метод построения диаграмм, известных нынче по всему миру как контрольные карты Шухарта. Статистические методы, предложенные Шухартом, дали в руки управленцев инструмент, который позволил сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их отгрузки покупателю, а на том, как увеличить выход годных изделий в технологическом процессе.
Примерно в это же время были разработаны первые таблицы выборочного контроля качества, разработанные Г. Доджем и Г. Ромингом. Вместе с контрольными картами Шухарта эти работы послужили началом статистических методов управления качеством, которые впоследствии благодаря Э. Демингу получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую революцию в этой стране.
Системы качества усложнились, т. к. в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, потому что они должны были понимать, что такое вариации и изменчивость, а также знать, какими методами можно достигнуть их уменьшения. Появилась специальность – инженер по качеству, который должен анализировать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты и т.п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем выявления причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.
Более сложной стала мотивация труда, т. к. теперь учитывалось, как точно настроен процесс, как анализируются те или иные контрольные карты регулирования и контроля. К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Стали более сложными и отношения поставщик – потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы статистического приемочного контроля.
Одним из замечательных достижений практики контроля качества стало создание аудиторской службы по качеству, которая, в отличие от отделов технического контроля, занималась не разбраковкой продукции, а путем контроля небольших выборок из партий изделий проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве.
Ядром концепции обеспечения качества на этой фазе стал следующий постулат: сохраняется главная цель – потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соответствующие стандартам. Отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества. Но основные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличение процента выхода годных изделий.
Стадия управления качеством. Начало фазы управления качеством принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии доктора Эдварда Деминга, американца. За 12 лекций доктор Деминг встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Им, а также Джозефом М. Джураном, другим американцем, также приглашённым в порядке правительственной технической помощи в Японию, была разработана программа, основной идеей которой было: «Основа качества продукции – качество труда и качественное управление на всех уровнях, т.е. такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы».
Программа базировалась уже не на совершенствовании только производственных процессов, а на совершенствовании системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу основным методам обеспечения качества, упоре на мотивацию сотрудников на высококачественный труд. Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция «ноль дефектов».
Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга, Джурана, Фейгенбаума и Каори Ишикавы Япония, страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира.
Рассмотрим вклад указанных специалистов в создание и развитие концепции управления качеством.
Деминг (Deming W. Edwards), являясь одним из ведущих специалистов по статистическим методам обеспечения качества, в 1950 г. получил приглашение от японского союза ученых и инженеров (JUSE) принять участие в программе восстановления японской промышленности. Там он и предложил программу менеджмента качества из 14 пунктов, разработал принцип постоянного улучшения качества, которые произвели революцию в японской промышленности. В его честь JUSE в 1951 г. учредил очень престижную ежегодную премию его имени – приз для японской фирмы, внесший наибольший вклад в развитие идей менеджмента качества, аналогичный приз для иностранной фирмы и индивидуальный приз. С 1980 г. американская ассоциация статистики также присуждает премию имени Деминга. Деминг был одним из наиболее известных в мире консультантов в области менеджмента качества, автор более 200 книг в этой области, почетный доктор десятков американских университетов. Умер в 1993 г.
Четырнадцать принципов качества, которые сформулировал Деминг, стали своеобразным знаменем всей философии качества на долгие годы. В кратком изложении они звучат следующим образом:
1. Сделайте так, чтобы задача совершенствования товара или услуги стала постоянной. Ваша конечная цель – стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить новые рабочие места.
2. Усвойте новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху, которую создала Япония. Западные управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться положительных перемен.
3. Устраните зависимость от массового контроля при достижении качества. Рутинная стопроцентная проверка с целью улучшения качества равноценна включению брака в план и признанию того, что процесс не обладает теми возможностями, которых требует технология.
4. Прекратите практику предоставления заказов только на основании цены. Вместо этого сведите к минимуму совокупные затраты. Старайтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных отношений, взаимного доверия и лояльности.
5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышалось качество и производительность и таким образом постоянно снижались затраты.
6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.
7. Создайте систему эффективного руководства. Работа администрации состоит не в надзоре, а в руководстве. Необходимо, чтобы управляющие были лидерами.
8. Уничтожьте страх, дайте возможность эффективно работать на компанию. Никто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным, спокойным, уверенным. Человек не должен бояться высказывать идеи и задавать вопросы.
9. Разрушьте барьеры между отделами. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда. Старайтесь предвидеть возникновение проблем на производстве и при использовании продуктов и услуг.
10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой управления и, следовательно, вне власти рабочих. Успех компании на 94 % зависит от руководителей и на 6 % – от рабочих.
11. Исключите нормы (квоты) на производстве. Откажитесь от управления, ориентирующего на цифры, на количественные показатели.
12. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена, они обязаны отвечать не за голые цифры, а за качество. Устраните препятствия, не позволяющие администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Это означает, кроме всего прочего, отказ от ежегодной аттестации и объективистских методов управления.
13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.
14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований.
Кроме 14 принципов, на которых Деминг предлагал строить всю корпоративную стратегию любой фирмы, он выявил пять «смертельных болезней», которыми, по его мнению, в начале 80-х гг. были «больны» большинство корпораций Америки. Напомним, что в начале 80-х гг. японские корпорации достаточно серьезно потеснили американские в таких областях, как бытовая техника, автомобилестроение, фототехника и радиоэлектроника. Итак, по мнению Деминга, пять «смертельных болезней» американских компаний следующие [3]:
1. Планирование без учета требований. Разрабатывая ежеквартальные планы, не следует забывать про инвестиции в долгосрочные проекты, постоянно работать над оптимизацией производства и совершенствованием производственного процесса.
2. Акцент на краткосрочные результаты. Погоня за ежеквартальными прибылями разрушает постоянство цели и перспективный рост, порождает страх, разваливает групповую работу.
3. Чрезмерная текучка административных кадров. Компания, в которой не сохраняется преемственность, страдает от неопределенностей и беспорядка.
4. Аттестация персонала. Такой подход недопустим, т. к. приписывает работникам различия, которые могут быть вызваны исключительно той системой, в которой они работают.
5. Управление только на основе цифр. У того, кто будет управлять компанией только на основании очевидных цифр, через некоторое время не будет ни компании, ни цифр.
Джуран (Juran, Joseph М.) разработал принцип «триад качества»; является одним из ведущих бизнес-консультантов в области качества. Совместно с Демингом являлся одним из американских консультантов, участвовавших в 50-х гг. в оказании консультационной помощи послевоенной Японии в повышении качества товаров.
Джуран говорил, что «управление качеством осуществляется с помощью трех процессов: планирование, контроль, улучшение».
1. Планирование качества:
установите цели в области качества;
определите ваших покупателей;
определите потребности покупателей;
разработайте продукт в соответствии с требованиями;
разработайте процессы, которые необходимы для производства продукта;
разработайте способы контроля.
2. Контроль качества:
оцените результаты процессов;
сравните их с требуемыми параметрами;
если есть расхождение, примите меры.
3. Улучшение качества:
создайте инфраструктуру, которая требуется для поддержания ежегодных улучшений;
определите, что вы будете улучшать;
для каждого проекта по улучшению создайте команду;
обеспечьте команду ресурсами, подготовьте людей, создайте систему мотивации.
Ишикава (Ishikawa, Kaori) придумал «круг качества», предложил диаграмму «причины – следствие» (диаграмма Ишикавы), разработал систему управления качеством, в которой участвует весь коллектив предприятия. С начала 50-х гг. принимает активнейшее участие в программе JUSE по качеству. Является одним из разработчиков новой концепции организации производства, воплощенной на фирме «Тойота».
Причинно-следственная диаграмма, иначе называемая «схема Ишикава», или «рыбий скелет», помогает искать причины проблем, в т. ч. связанных с качеством.
Фейгенбаум (Feigenbaum Armand V.) в 60-е гг. разработал принципы всеобщего управления качеством (Total Quality Control) и параллельного (одновременного) инжиниринга. Более 10 лет проработал в General Electric, затем основал собственную консалтинговую фирму General Systems Company. Ltd, президентом которой является до настоящего времени. Эта фирма – один из мировых центров консультаций в области менеджмента качества.
Арманд В. Фейгенбаум, как Деминг и Джуран, консультировал японских специалистов в 50-х гг. Фейгенбаум был первым консультантом качества, использовавшим термин «всеобщее управление качеством» – TQC. благодаря этому многие японские ученые в области качества и консультанты по качеству отводят Фейгенбауму место основателя концепции «всеобщего управления качеством».
Подход Фейгенбаума ко всеобщему управлению качеством задействует все части компании. В его книге «Всеобщее управление качеством», которая вышла в 1961 г., он формально описывает свой подход как «результативную систему для объединения усилий по разработке, поддержанию и улучшению качества в различные группы организации так, чтобы сделать возможным маркетинг, инжиниринг, производство и обслуживание на наивысшем экономическом уровне для полного удовлетворения клиента». Фейгенбаум утверждал, что качество во всех отношениях определяется полным производственным циклом, включающем в себя все стадии жизненного цикла товара. Следовательно, реальное управление качеством не может быть достигнуто сосредоточением на каком-либо одном элементе цикла.
А. Фейгенбаум известен как представитель направления, рассматривающего понятие качества в увязке со стоимостью. Он соотносит цену на продукт с достигнутым уровнем качества. Качество, с его точки зрения, измеряется затратами на качество. В числе других сформированных им принципов: обеспечение участия в этой работе всех сотрудников сверху донизу (top-down), усиленная ориентация на заказчика, привлечение поставщиков.
Кросби (Crosby, Philip В.) в 1964 г. предложил программу «ноль дефектов»; являлся в течение многих лет вице-президентом компании ITT, был президентом американского общества по управлению качеством (ASQS), до настоящего времени консультант многих компаний по всему миру, возглавлял консалтинговую фирму Philip Crosby Associates, Inc. Умер в 2000 г.
Кросби предложил четыре принципа (абсолюта) качества, которые звучат следующим образом:
1. Качество – это соответствие требованиям.
2. Основа системы качества – предупреждение дефектов.
3. Стандарт качества – ноль дефектов.
4. Мера качества – стоимость несоответствия.
Этап развития системного, комплексного управления качеством не прошел мимо Советского Союза, здесь было рождено много отечественных систем. В середине 50-х гг. в Советском Союзе возникла первая система качества – Саратовская система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления. Она предусматривала постоянное внимание всего коллектива предприятия к качеству продукции.
Системы мотивации качества стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, моральное – увеличивалось. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание достижений руководством, забота фирмы о будущем работника и поддержка его семьи.
Все большее внимание стало уделяться учебе. В Японии и в Южной Корее работники стали учиться в среднем от нескольких недель до месяца, используя в т. ч. и самообучение.
Внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществлялись неравномерно. Явным лидером в этом стала Япония, хотя все основные идеи TQC были рождены в США и в странах Европы. В результате американцам и европейцам пришлось учиться у японцев. Однако это обучение сопровождалось нововведениями.
Методы математической статистики позволяли с заданной вероятностью оценивать качество изделий с применением выборочного метода. Статистические методы контроля качества получили широкое распространение в промышленности развитых капиталистических стран. Они способствовали сокращению затрат времени на контрольные операции и повышению эффективности контроля. Впоследствии новые условия производства потребовали поиска адекватных и эффективных методов обеспечения качества. На совершенствование методов обеспечения качества оказали влияние исследование операций, кибернетика, системотехника и общая теория систем.
Процесс управления качеством состоит из следующих укрупненных этапов:
оценка уровня качества имеющихся на рынке аналогичных изделий, анализ требований покупателей;
долгосрочное прогнозирование;
планирование уровня качества;
разработка стандартов;
проектирование качества в процессе конструирования и разработки технологии;
контроль качества исходного сырья и покупных материалов;
операционный контроль в процессе производства;
приемочный контроль;
контроль качества изделия в условиях эксплуатации (после продажи);
анализ отзывов и рекламаций покупателей.
Затем весь цикл повторяется сначала.
Каждый из перечисленных этапов распадается на множество процессов, операций и действий исполнителей. При этом процессы и действия в отношении процесса управления качеством имеют четко обозначенные цели, критерии контроля (стандарты), каналы обратной связи, процедуры анализа и методы воздействия. Следовательно, реальный процесс и система управления качеством представляют собой сложную совокупность взаимосвязанных контуров управления.
Характерно, что с ростом выпуска числа изделий долговременного пользования все большую роль начинает играть не продажная цена изделия, а стоимость полного жизненного цикла, представляющая собой сумму затрат по следующим категориям:
стоимость всего комплекса НИОКР, предшествующих серийному производству;
затраты на изготовление требуемого количества изделий;
затраты потребителя на обслуживание, эксплуатацию и ремонт изделия в течение всего периода его функционирования.
Затраты потребителя (которые определяют выбор конкретного товара) тесно связаны с качеством и надежностью изделия.
Главная цель управления качеством распадается на ряд подцелей: анализ, проектирование, различные виды контроля качества. Оценка контроля качества и другие подцели дробятся на еще более мелкие, и таким образом вырисовывается дерево целей, в соответствии с которым происходит управление качеством.
Исследования и разработки, выполненные учеными различных стран, подтвердили, что качество конечной продукции определяется и зависит от качества НИОКР, техники и технологии. Никакими организационными мерами невозможно достичь требуемых показателей качества, если не обеспечены соответствующие уровни конструкторских разработок, качество техники и технологии. Возможности техники и технологии определяют технологический аспект проблемы обеспечения качества.
Концепция управления качеством и практика ее реализации позволили по-новому оценить роль непосредственных исполнителей в обеспечении качества. Прежде всего, изменились взгляды на распределение ответственности за качество. Проведенные многочисленные исследования выявили количественные соотношения ответственности за брак исполнителей и руководства.
Можно сказать, что именно на этой фазе сложилось управление качеством в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено. Применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене.
Стадия менеджмента качества. Всеобщий менеджмент качества (TQM) постепенно пришел на смену всеобщему управлению качеством (TQC). Необходимость развития этой фазы связана с развитием мирового рынка товаров и услуг, резким обострением конкуренции на мировом рынке и политикой государственной защиты интересов потребителей. Эта стадия стала зарождаться в середине 60-х гг. как развитие идей предыдущей стадии в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей.
Все это привело к ситуации, когда выпуск на рынок продукции, имеющей «детские болезни» или удовлетворяющей запросы потребителя в меньшей степени, чем изделия конкурентов, связана, с одной стороны, с развитием теории надежности изделий и, с другой стороны, с широким внедрением вычислительной техники и САПР в процесс разработки изделий. Основой концепции новой стадии стали:
идея, что большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;
перенос центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий, а также моделирование процессов производства изделий, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологическое дефекты еще до начала стадии производства;
концепция «удовлетворенного потребителя»;
высокое качество, которое необходимо предоставить потребителю за приемлемую цену, которая постоянно снижается, т.к. конкуренция на рынках очень высока.
В рамках стадии менеджмента качества удается практически преодолевать противоречие между качеством и эффективностью производства в его существовавших формах, и новая фаза возникает при проявлении новой формы этого противоречия. Например, требования потребителя, чтобы не только продукция, но и производственный процесс были бы экологичными, т.е. не наносили бы ущерб окружающей среде.
В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества – стандарты ИСО 9000 (1987 г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества:
ИСО 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества»;
ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании»;
ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже»;
ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»;
ИСО 9004 «Общее руководство качеством и элементы; системы качества. Руководящие указания, а также терминологический стандарт ИСО 8402».
В 1994 г. вышла новая версия этих стандартов, которая расширила в основном стандарт ИСО 9004-1, -2, -3, -4, большее внимание уделив в нем вопросам обеспечения качества программных продуктов, обрабатываемым материалам, услугам [7].
В 2000 г. вышла новейшая версия указанных стандартов. Появление международных стандартов ИСО серии 9000 на системы качества явилось дальнейшим развитием теорий и практики современного менеджмента качества. С конца 80-х гг. предприятия стран с рыночной экономикой стали заниматься разработкой, внедрением и сертификацией систем менеджмента качества. Сформировался системный подход к менеджменту качества. Серьезное внимание стало уделяться не только качеству продукции, но и качеству предоставления услуг. Это обусловлено тем, что прошедшее десятилетие во многих странах с рыночной экономикой характеризуется бурным ростом сферы услуг. При этом предоставление услуг не противопоставляется производству продукции.
Система TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок. Основная идеология TQM базируется на принципе – улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка – стремление к нулю дефектов; к нулю непроизводительных затрат, к поставкам – точно в срок. При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта идеология имеет специальный термин – «постоянное улучшение качества» (continuous quality improvement).
В системе TQM используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качеств всего коллектива.
В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать и дома. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников.
Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО серии 9000, – обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательств в способности предприятия сделать это. Соответственно, механизм системы, применяемые методы и средства ориентированы на эту цель. Однако в стандартах ИСО серии 9000 в версии 1994 г. целевая установка на экономическую эффективность выражена весьма слабо, а на своевременность поставок просто отсутствует. В этом смысле стандарты версии 2000 г. выгодно отличаются от своих предшественников.
Стадия качества среды. В 90-е гг. XX в. усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов ИСО 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды к безопасности продукции.
В соответствии со стандартом ИСО 14000 в каждой организации должны быть:
1) введены определенные экологические процедуры;
2) осуществлены меры по строгому их соблюдению;
3) подготовлены пакеты документов;
4) назначены ответственные за определенные области экологической деятельности.
Новая система стандартов призвана обеспечивать уменьшение
неблагоприятных воздействий на окружающую среду на трех уровнях [7]:
организационном – через улучшение экологического «поведения» фирм;
национальном – через создание государственной экологической политики;
международном – через улучшение условий международной торговли.
9004:2000.
|
|
|
Скачать 0.56 Mb.