Международная заочная научная конференция (г. Челябинск, октябрь 2012 г.)
 Скачать 6.49 Mb.
|
|
174 Проблемы современной экономики (II) Учет, контроль и анализ являются основополагающими элементами системы управления затратами, предназна- ченными для оценки и анализа финансовых и нефинан- совых данных в целях определения направлений совер- шенствования деятельности предприятия, связанной с основным показателем конкурентоспособной продукции и организации в целом – качеством. В рамках совершенствования организации процесса управления затратами на предприятия овощеводства за- щищенного грунта необходимо составить декларативный документ под названием «План мероприятий по сокра- щению затрат». В самом общем виде этот документ содержит перечень мероприятий, где для каждого мероприятия определено: – по какой статье произойдет снижение затрат после реализации данного мероприятия; – за счет чего (за счет каких факторов) произойдет снижение затрат. (В самом общем виде можно выделить две группы этих факторов – сокращение количество по- требляемых ресурсов или снижение стоимости единицы потребляемых ресурсов); – перечень конкретных действий, которые выполня- ются в рамках мероприятия; – ответственное лицо (при этом желательно указать не только лицо, ответственное за выполнение мероприятия в целом, но и лиц, ответственных за выполнение отдельных действий или работ в рамках данного мероприятия). Для эффективного осуществления данного документа необхо- димо четко помнить о критериях, на основании которых обязанности по снижению затрат по той или иной статье можно закрепить за конкретным ответственным лицом: сотрудник, в силу своих функциональных обязанностей и полномочий, принимает решения, которые непосред- ственно влияют на величину затрат по данной статье; в подчинении сотрудника находятся подразделения, дея- тельность которых непосредственно влияет на величину затрат по данной статье; – стоимость мероприятия, т.е. какие затраты понесет компания на выполнение данного мероприятия; – планируемый годовой эффект – сколько органи- зация сэкономит в следующем году, после того, как меро- приятие будет реализовано; – чистый планируемый годовой эффект – сколько ор- ганизация получит экономии после реализации меропри- ятия, с учетом затрат на данное мероприятие; – сроки выполнения мероприятия. Обобщенно этапы построения Плана мероприятий для сельскохозяйственных организаций приведены на ри- сунке 2. Эффективная система управления затратами на пред- приятии позволяет выстроить прозрачную для руковод- ства и легко управляемую финансовую структуру, решает многие типичные проблемы экономической неэффектив- ности на крупных предприятиях, снижает вероятность до- рогостоящих ошибок. Результатом построения качест- венной системы является как повышение эффективности оперативного (ежедневного) управления, так и дости- жение стратегических целей компании. Таким образом, управление затратами – это целая си- стема организационно-экономических мероприятий, на- правленных на повышение эффективности всего сель- скохозяйственного производства, а необходимость управления затратами обусловливается той ролью, ко- торую они играют в экономике предприятия, формируя его прибыль, которая в конечном итоге, повышает его ка- питализацию и выступает основным условием конкурен- тоспособности и жизнеспособности предприятия. Несмотря на накопленный научно-исследовательский потенциал в области управления затратами, основным препятствием на пути повышения эффективности фун- рис. 1. организационные аспекты совершенствования управления затратами 175 кционирования сельскохозяйственных организаций сле- дует считать значительную трудоемкость расчетов се- бестоимости производства и, как следствие, низкую оперативность получения требуемых данных. Это значи- тельно ограничивает возможности принятия быстрых и оптимальных решений в условиях высокой динамики цен при изменениях рыночной конъюнктуры. В условиях мирового экономического взаимодействия успешно существуют и развиваются только те предпри- ятия, которые выпускают конкурентоспособную про- дукцию, что обеспечивается высоким качеством при сравнительно низкой цене. Практика хозяйствования, основанная на непрерывном анализе затрат, оперативной работе с издержками, способствует стабильности по- зиций на рынке. Принципиальной является оценка затрат по каждому из направлений деятельности и выбор таких из них, которые позволяют наиболее полно в комплексе задействовать ограниченные собственные ресурсы пред- приятия с сохранением или ростом запланированной до- ходности. Поэтому в современных условиях управление затратами становится действенным, а зачастую чуть ли не единственным способом достижения поставленной цели – повышения прибыли и эффективности деятельности в целом. Литература: 1. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК [Текст] / Г.В. Савицкая. – Минск: Новое издание, 2006. – 652 с. – с. 5 рис. 2. Этапы подготовки плана мероприятий по сокращению затрат 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием 176 Проблемы современной экономики (II) Возможности повышения эффективности организационно-экономической деятельности предприятия попо родион афанасьевич, доктор технических наук, профессор московский институт радиотехники электроники и автоматики толпыкин игорь борисович, зам. генерального директора оао «ангстрем» (г. москва) Филиппов александр александрович, соискатель, менеджер ооо «лан атм Сервис» (г. москва) В работе обсуждаются проблемы выживания предприятий в условиях рыночной экономики в РФ. Ключевые слова: электронная промышленность, рыночная экономика. The paper discusses the problem of survival of the business of electronic industry in a market economy in Russia. Keywords: electronic industry, the market economy. Введение Внутренний рынок в стране практически рухнул в 1991 году, а на его остатки хлынул неограниченный поток за- рубежных. Предприятию «Ангстрем» необходимо было выживать или прекратить свое существование. В 1993 году государственное предприятие НИИ точной техно- логии и завод «Ангстрем», как единый комплекс, были преобразованы в акционерное общество открытого типа «Ангстрем». Новое Общество получило полную само- стоятельность и лишилось государственной поддержки. Предприятие работало в напряженном режиме и посто- янном поиске более оптимального решения своих эко- номических проблем. «Ангстрем» встал в ряд мировых лидеров по поставкам ИС для микрокалькуляторов, элек- тронных игр, позже – часов и т.п. Так к концу 90-х на предприятии было разработано и внедрено около двад- цати типов различных микрокалькуляторных кристаллов. Поставки микрокалькуляторных чипов ОАО «Ангстрем» составляли до 40 % всего их мирового производства, и он уверенно лидировал в этой продуктовой нише на мировом рынке. У предприятия были неплохие экономические по- казатели по прибыльности бизнеса, что даже позволило осуществить вложения в развитие производства. За по- следние шесть – восемь лет произошли существенные изменения на рынке микроэлектроники ЮВА. На рынки потоком хлынула продукция новых микроэлектронных предприятий Китая, причем с агрессивно низкими це- нами. Также в России возросли цены на энергоносители и материалы, выросла заработная плата. Это привело к снижению прибыльности производства, а по отдельным видам продукции – к убыточности. Также произошли из- менения и на внутреннем рынке электронной компонен- тной базы (ЭКБ). Существенно укрепились и возросли объемы государственного заказа, особенно на разработки новой продукции. Это позволило создать в стране инфра- структуру центров проектирования ЭКБ, которые зака- зывали изготовление разработанных БИС на зарубежных полупроводниковых заводах с передовыми технологиями уровня от 0,5 до 0,08 мкм, работающих в режиме «крем- ниевой мастерской». В последовавшие годы на предпри- ятии была проведена структурная реорганизация и вы- полнен комплекс работ по подготовке к ресертификации на соответствие требованиям последних международных стандартов системы менеджмента качества, а 15 марта 2006 года получен сертификат на соответствие требо- ваниям ISO 9001:2000. В настоящее время осваивается промышленная 0,6 микронная технология. Предприятию удалось «удержаться на плаву» в прошедшие девяностые годы (период первоначального капитализма в России), в основном, методом проб и ошибок. Использовавшиеся экономическая, кадровая системы, система материаль- ного стимулирования были сложными. Нельзя сказать, что нынешняя система лишена недостатков. Попытаемся оценить свои организационно-экономические действия с научной точки зрения. 1. Показатели организационно-экономической эффективности предприятия Повышение эффективности системы управления предприятием предполагает нахождение наилучших ор- ганизационных форм, методов, технологии управления конкретным объектом в целях достижения управляемой системой определенных технико-экономических резуль- татов в соответствии с заданным критерием или системой критериев [1 ]. 1.1. Разработка системы показателей эффектив- ности 1.1.1. Общие принципы разработки системы сбалан- сированных показателей (ССП) ССП оценивает работу предприятия на основе че- тырех сбалансированных параметров: финансы, взаимо- отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а 177 также обучение и повышение квалификации персонала. А работа по сбалансированной системе критериев оценки начинается с обсуждения проблемы определения кон- кретных стратегических задач на основе принятой стра- тегии [6, с. 30]. Важнейшая задача при выборе конкретных показа- телей сбалансированной системы – определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию предприятия. Поскольку каждая стратегия уникальна, такой же неповторимой должна быть система и ее пока- затели. Однако, как показано в [5, с. 253], есть несколько широко распространенных ключевых показателей. Ключевые показатели финансовой составляющей: – экономическая добавленная стоимость; – прибыльность; – рост дохода/структура дохода; – эффективность снижения издержек. Также при определении ключевых показателей не- обходимо помнить о правиле корректной формулировки стратегических целей – они должны быть трудными, но при этом реалистичными [2, с. 317]. 1.1.2. Определение ключевых показателей в финан- совой составляющей ССП ССП эффективности побуждает предприятие устано- вить взаимосвязь между корпоративной стратегией и фи- нансовыми целями, которые являются своеобразными ориентирами при определении задач и параметров других составляющих. Каждый выбранный показатель должен представлять собой звено в цепи причинно-следственных связей (взаимоотношений), нацеленных в итоге на со- вершенствование финансовой деятельности. ССП – это своего рода История стратегии, начинающаяся с поста- новки долгосрочных финансовых целей, в результате чего возникает некая последовательность действий (меропри- ятий), которые необходимо выполнить в рамках всех че- тырех составляющих системы для достижения желаемого долгосрочного экономического результата. Для большин- ства компаний финансовые показатели роста дохода, сни- жения себестоимости и повышения производительности, оптимального использования основных средств и сокра- щения рисков являются единым вектором всех четырех составляющих ССП. Таким образом, в качестве основного показателя фи- нансовой составляющей предлагается оставить эффек- тивность снижения издержек, т.е. в нашем случае достиг- нутую экономию по отношению к расчетной стоимости. 1.1.3. Определение ключевых показателей в клиент- ской составляющей ССП Клиентская составляющая ССП определяет круг кли- ентов и сегменты потребительского рынка, где предпри- ятие собирается работать. Выбранные сегменты рынка и есть тот источник доходов, задача повышения которых ставится в финансовой составляющей системы крите- риев. Ключевые показатели клиентской составляющей, а именно удовлетворение потребностей клиента, его ло- яльность, прибыльность, сохранение и расширение кли- ентской базы, позволяют соотнести их с состоянием це- левых потребительских групп и сегментов рынка, а также определить потребительную ценность предложений (value propositions), которые являются важнейшими индикато- рами при оценке результатов работы с клиентами. Ко- личество одновременно реализуемых проектов является ключевым показателем, оказывающим сильнейшее воз- действие на всю финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Рост числа реализуемых проектов влечет за собой неизбежные структурные изменения. Как правило, имеют место как положительные, так и отрицательные следствия – неизбежные структурные изменения, рост численности персонала и фонда оплаты труда, зачастую потеря темпов и качества производимых работ, повы- шение вероятности незавершенного строительства, не- хватку собственных и привлеченных средств, проблемы с дополнительным кредитованием. Таким образом, появ- ление на предприятии новых проектов должно носить хо- рошо сбалансированный характер, зависящий от множе- ства факторов. В первую очередь от состояния рынка и от успехов по реализации намеченной программы. Поэтому рост, произошедший ради роста, является слабым аргу- ментом к дополнительной мотивации управляющего пер- сонала, однако несомненно, что при этом необходимо ком- пенсировать увеличившуюся на управляющий персонал нагрузку. Таким образом, в качестве стратегической цели необходимо определить увеличение числа реализуемых проектов в строгом соответствии с утвержденной про- граммой перспективного развития предприятия и с учетом выполнения существующей программы. 1.1.4. Показатели, связанные с управлением Все большее значение приобретает и решение во- просов, связанных с управлением персоналом, занима- ющим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу предопределяющим успех ор- ганизаций в достижении ее целей. В связи со всем этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде, предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффек- тивность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия. Любое предприятие, представляя собой целенаправ- ленную систему, состоит из элементов – людей, имеющих собственные целевые установки, и одновременно являю- щихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность предпри- ятия зависят от характера влияния на него как составля- ющих элементов, так и систем, в которые оно входит. По- этому необходимое условие эффективного управления заключается в максимальном достижении согласован- ности действий всех работников предприятия. Исполь- зуемые управленцами для этого средства могут широко варьировать в зависимости от культуры данного предпри- ятия и принятого в соответствии с ней стиля управления Другими словами, эффективность организационной куль- туры опосредованным образом находит свое проявление 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием 178 Проблемы современной экономики (II) в эффективности управляющей подсистемы предприятия. Управляющая подсистема, в свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи с управляемой под- системой, в результате чего создается конечный продукт всей системы управления (системы производства). Сле- довательно, эффективность системы управления в опре- деленной степени зависит от эффективности функци- онирования управляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры. В связи с этим для оценки эф- фективности системы управления может быть исполь- зован показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с другими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и инфляционные процессы. Кроме основ- ного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки организационной культуры следует приме- нять ряд вспомогательных показателей, таких как уровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др. Для выработки мероприятий по повышению уровня организационной культуры следует определять относительную эффективность. Организаци- онная культура выступает в качестве социальной стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия. Эффективность труда управленческого персонала, прежде всего, определяется простыми моментами про- цесса труда, т.е. целесообразной деятельностью или самим трудом, предметами труда и средствами труда. Поэтому эффективность труда управленцев можно представить как соотношение между факторами, определяющими эффек- тивность труда управленцев и показателями, характери- зующими социально-экономические результаты их труда. К определяющим факторам относятся основные эле- менты производственного процесса без взаимодействия которых невозможно получение определенного резуль- тата, а именно: личные, вещественные и организационные. К личным факторам относится рабочая сила, от качества которой зависит ее функционирование. Но, как известно, труд управленцев характеризуется богатым творческим содержанием. Поэтому, наряду с качеством рабочей силы, необходимо учитывать и творческую активность управ- ленцев, а в качестве условий необходимых для функци- онирования рабочей силы, выступают вещественные и организационные факторы. Показателем же, характери- зующим эффективность управленческой деятельности является ее социально-экономические результаты, от- несенные к совокупным затратам на их получение. Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что прямая оценка любого из результатов управленче- ской деятельности представляет собой сложную задачу. Поэтому необходимо разрабатывать новые и совершен- ствовать существующие системы оценки эффективности труда как каждой отдельной группы управленцев, так и управленческого персонала в целом, которые бы предус- матривали наличие и значение всех факторов и показа- телей, определяющих и характеризующих эффективность управленческой деятельности. 2. Система материального стимулирования Система материального стимулирования не стимули- рует сотрудников на работу по достижению целей Ком- пании. В настоящее время собственники многих ком- паний ставят перед топ-менеджерами (ТМ) вполне конкретные цели в виде планов по прибыли, росту сто- имости компании, рентабельности инвестиций, собст- венного капитала и пр. В свою очередь, перед ТМ стоит задача мотивации персонала на эффективное дости- жение этих целей. И тут, казалось бы, система матери- ального стимулирования – вот тот основной инструмент, призванный помочь менеджерам в решении этой задачи. Однако, существующая система материального стиму- лирования никоим образом не привязана к целям Ком- пании, целям отдельных ее структурных единиц. Дости- жение подразделениями и их сотрудниками поставленных ориентиров и степень эффективности, с которой они до- биваются результатов, никак не влияет на уровень их вознаграждения. «Голый» оклад – вот на что могут рас- считывать сотрудники даже в том случае, если их ре- зультаты и эффективность неоспоримы. «Правильно» работающая система материального стимулирования, напротив, должна быть целенаправленной, т.е. дополни- тельно поощрять сотрудников, наиболее эффективно ре- шающих поставленные задачи. Наиболее важными ре- зультатами от принятого комплекса мер материального стимулирования, основанных на ключевых показателях эффективности деятельности руководителей, являются формирование лояльности управленческого персонала и повышение эффективности работы руководителей. Итогом правильного стимулирования всегда становится мотивированный, приверженный, эффективный, разви- вающийся персонал. Также в качестве ожидаемого эф- фекта от внедрения новой схемы оплаты труда рассма- тривается возможность ее использования в целях оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений и конкретных работников. Кроме того, новая система по- зволит провести организационный анализ однородных процессов, которые протекают в различных условиях. Основное преимущество новой схемы видится в том, что процесс принятия решений строится на анализе данных, которые доступны в любой момент и представлены в за- ранее утвержденном формате |