Международная заочная научная конференция (г. Челябинск, октябрь 2012 г.)
 Скачать 6.49 Mb.
|
|
168 Проблемы современной экономики (II) лификации – находятся за «закрытым занавесом» для специалистов. В-шестых, развитие интеллектуального капитала яв- ляется фактором успеха коммерческих компаний, устой- чивым конкурентным преимуществом [4]. Однако органы местного самоуправления редко становятся участниками конкуренции, поэтому развитие интеллектуального ка- питала не становится первостепенной задачей для руко- водства. Особенности интеллектуального капитала можно обо- значить на рисунке 1. Таким образом, интеллектуальный капитал ОМС не- сбалансирован и имеет проблемы во всех трех компо- нентах. Непропорциональное развитие отдельных эле- ментов в структуре интеллектуального капитала может привести к снижению показателей интеллектуального ка- питала [5]. Подытожив вышесказанное, можно предложить совре- менные инструменты эффективного развития интеллекту- ального капитала в ОМС, рассмотренные на рисунке 2. В частности, могут быть использованы следующие ин- струменты развития интеллектуального капитала в ОМС: 1. Оценка работы специалистов по системе показа- телей KPI. Данная система предполагает вознаграждение за определенный результат. К примеру, за решение по- ставленных целей и задач. Для этого службе управления персоналом необходимо разработать свою систему пока- зателей, специфичную для данной структуры ОМС. 2. Создание муниципального центра дополнительного образования для проведения тренингов с применением современных методов менеджмента. 3. Формирование качественного кадрового состава ОМС. 4. Обеспечение информационной, научно-техниче- ской, методической базами служб ОМС. 5. Создание муниципального досугового центра с целью удовлетворения потребностей в саморазвитии спе- циалистов ОМС. 6. Организация выездных поездок для специалистов ОМС. 7. Развитие системы наставничества, при которой но- вого сотрудника представляют наставнику, который по- могает освоиться в коллективе. При этом руководитель должен успокоить наставника в том, что на место послед- него новичок не претендует. Так конкуренция не поме- шает освоиться новому сотруднику. Современное общество диктует свои законы развития, государство навязывает другие, и зачастую органам мест- ного самоуправления необходимо найти баланс между по- требностями населения и возможностями государства. Поэтому эффективное развитие ОМС способствует нахо- ждению консенсуса в целом, в частности адаптации госу- дарства к трансформации общества и приобщению насе- ления к социально-экономическим изменениям внешней среды, проводимых государством. И немаловажную роль в этом сыграет развитие интеллектуального капитала рис. 1. особенности интеллектуального капитала в органах местного самоуправления 169 ОМС. Эффективное развитие интеллектуального капи- тала ОМС невозможно при «однобоком» развитии одного или двух компонентов капитала. Поэтому необходим про- порциональный рост человеческого, социального и орга- низационного капитала. Таким образом, применение ин- струментов, указанных автором, учитывает особенности интеллектуального капитала ОМС и способствует его развитию в целом. Литература: 1. Экономика знаний: Коллективная монография/Отв. ред. д-р экон.наук, проф. В.П.Колесов. – М.:ИНФРА-М, 2008. – 432 с. 2. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. – М.: Омега-Л, 2004. – 400 с. 3. Панасенко С. Проблемы мотивации в некоммерческих организациях // Управление персоналом. 2006. № 14. с. 2–3. 4. Баранов В.В., Зайцев А.В. Стратегическое управление интеллектуальным капиталом высокотехнологического предприятия // Креативная экономика. 2009. № 12. с. 72–86. 5. Интеллектуальный капитал – стратегический потенциал организации. – Под ред. А.Л. Гапоненко, Т.М. Ор- ловой. 2003. с. 49–58. рис. 2. Современные инструменты эффективного развития интеллектуального капитала в органах местного самоуправления 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием 170 Проблемы современной экономики (II) Этапы технологии разработки стратегии развития вуза маслова лидия дмитриевна, специалист, эксперт; Гаффорова елена борисовна, доктор экономических наук, доцент дальневосточный федеральный университет (г. Владивосток) Для адаптации, выживания и развития в новых усло- виях высшие образовательные учреждения должны пос- тоянно отслеживать состояние рынка образовательных услуг и оценивать свое положение на этом рынке, а также применять методы прогнозирования развития рынка, раз- рабатывать альтернативные варианты своего будущего поведения в зависимости от изменения внешней среды, т.е. использовать стратегические подходы к регулиро- ванию своей производственно-хозяйственной деятель- ности. Высшее учебное заведение является предприя- тием особого типа – предприятием по подготовке спе- циалистов в тех или иных областях деятельности. Поэ- тому основные, типичные этапы технологии разработки стратегии развития предприятия взяты за основу и адап- тированы для высшего учебного заведения как предпри- ятия особого типа. На основе анализа источников [1, 2] выделен ряд этапов технологии разработки стратегии развития ВУЗа. Следует отметить, степень проработки данного вопроса в научной литературе достаточно поверхностна, существует много расхождений относительно последовательности, содержания этапов. В настоящей статье приведены и про- анализированы следующие этапы технологии разработки стратегии развития образовательного учреждения: 1. Формирование миссии ВУЗа. 2. Определение целей развития и критериев их дости- жения. 3. Общая диагностика состояния и тенденций. Анализ внешней и внутренней среды функционирования ВУЗа. Выделение ключевых проблем. 4. Формирование стратегических альтернатив (путей и проектов решения выявленных проблем). 5. Анализ вариантов и выбор оптимального вари- анта стратегического развития. 6. Реализация стратегии. 7. Оценка реализации стратегии. Структурированные результаты анализа технологии разработки стратегии развития ВУЗа и выявленные при этом проблемы представлены в таблице 1. Применительно к высшему учебному заведению миссия – это ясно сформулированное, побуждающее к действию, емкое изложение перспективного видения образа вуза, принципов и способов продвижения к этому идеалу [3]. Миссия выполняет мобилизующую и объеди- няющую функции, она должна быть краткой и вырази- тельной. Смысл миссии в управленческой практике опре- деляется несколькими позициями. Во-первых, миссия дает обществу, государству, рынку труда, науке общее представление о том, что собой пред- ставляет вуз, к чему он стремится, какие средства и спо- собы он готов применить для достижения своих целей. Во-вторых, миссия способствует единению вузовского со- общества, формированию корпоративного духа. Миссия способствует установлению вполне определенного кли- мата, т.к. через нее до каждого сотрудника доводятся ос- новные ценности и принципы управления и функциони- рования вуза. В-третьих, миссия создает благоприятные возможности для эффективного управления разви- тием вуза, т.к. в ней определены приоритеты, ценности и общий подход к организации функционирования вуза как целостной саморазвивающейся системы [4]. Именно на основе миссии вуза вырабатываются все остальные цели вуза, которые направлены на обеспечение непрерывности его развития. Однако существует опасность, что, даже отвечая выше перечисленным условиям, миссия останется очень общей и абстрактной, не учитывающей специфику высшего образовательного учреждения. В условиях ограничен- ности ресурсов, нестабильности заказчиков, конкуренции необходимым становится определение стратегических на- правлений и целей деятельности вуза. Второй этап заключается в определении целей раз- вития и критериев их достижения. Существуют следу- ющие виды целей развития вуза: 1. Внешняя цель (можно назвать ее рыночной, по- скольку вуз поставляет специалистов на рынок трудовых ресурсов) может заключаться в росте востребованности выпускников на рынке труда. Подцелями рыночной цели могут быть следующие: – рост числа выпускников, работающих по специаль- ности (критерий – доля выпускников, работающих по специальности); – рост среднего дохода выпускников вуза (критерий – уровень среднего дохода выпускников); – повышение рейтинга вуза среди вузов близкого про- филя (критерий – величина рейтинга). 2. Внутренняя цель – повышение эффективности и качества учебного процесса. Отметим, что уровень эф- фективности (качества) учебного процесса естественно оценивать по уровню системы управления учебным про- цессом, то есть по выполнению определенных требований к системе управления учебным процессом, а в более ши- роком плане – к системе управления вузом в целом. В качестве основных подцелей могут быть выделены следующие [1]: 171 1. Повышение эффективности и качества управления учебным процессом, то есть оптимизации и регламен- тации процедур планирования и контроля учебного про- цесса. 2. Повышение эффективности и качества самого учеб- ного процесса, что включает в себя определенный набор требований к информационному обеспечению учебного процесса, учебно-методическим комплексам и т.д. таблица 1 технология и потенциальные проблемы разработки стратегии развития Вуза Входные данные Этапы техно- логии разра- ботки стратегии Выход процесса Стратегические ме- тоды реализации этапа Потенциальные про- блемы реализации этапа Сфера деятельности, основные услуги, це- левая аудитория, ге- ографическое разме- щение деятельности, мировоззрение ВУЗа (стратегические ори- ентиры), основные убеждения, взгляды Определение миссии Сформулированная, документально офор- мленная миссия ВУЗа Модель Абеля, модель Виссема, модель «8 меморандумов» Отсутствие общего под- хода к формированию миссии и целей; субъек- тивный подход; исполь- зование классических инструментов страте- гического менеджмента без учета специфики ВУЗа Миссия ВУЗа Установление стратегических целей Краткосрочные и дол- госрочные цели, удов- летворяющие прин- ципу «SMART» (конкретные, изме- римые, достижимые, ориентированные на конкретные действия и определенные во вре- мени) Дерево целей Информация о состо- янии внутренних про- цессов ВУЗа, про- цессов макро- и микроокружения; ста- тистические данные Диагностический этап – анализ внешней и вну- тренней среды Сильные и слабые сто- роны ВУЗа, возмож- ности (конкурентные преимущества) и уг- розы внешней и вну- тренней среды PEST-анализ, SWOT- анализ, самооценка Отсутствие действу- ющей практики анализа внешней и внутренней среды ВУЗа (учет от- зывов работодателей) Данные анализа внешней и внутренней среды Формирование стратегических альтернатив Список стратегических альтернатив (вари- антов развития ВУЗа) Аналитические, эк- спертные методы; ма- тричный подход Отсутствие оценки с точки зрения соответ- ствия стратегических альтернатив постав- ленным целям, миссии организации Стратегические аль- тернативы Анализ и выбор оптимального ва- рианта стратеги- ческого развития Стратегия развития вуза (стратегический план) Ситуационный и ма- тричный подходы Стратегия развития ВУЗа Реализация стра- тегии Достигнутые страте- гические цели. Отчет о реализации стратегии Управление бюд- жетом, MBO, моти- вация Отсутствие технологии управления мероприя- тиями по достижению поставленных целей Стратегия, цели, миссия, данные о со- стоянии внешних и внутренних процессов Оценка стратегии Данные о соответ- ствии/несоответствия стратегии целям орга- низации; направления по совершенствованию деятельности Сбалансированная си- стема показателей; традиционная оценка (соотношение затрат и результатов); оценка стратегии как инве- стиционного проекта Недостаточность инфор- мации для анализа (о ка- честве образовательных услуг, востребованности выпускников на основе отзывов работодателей) 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием 172 Проблемы современной экономики (II) 3. Улучшение материального обеспечения учебного процесса (определенный набор требований к оснащению учебно-научных лабораторий, аудиторий, вычислитель- ного центра и т.д.). 4. Финансовая цель – стабилизация и последующий рост финансового обеспечения вуза. Основным крите- рием является бюджет вуза, включающий как государст- венное финансирование, так и доходы от собственной дея- тельности (платное обучение, выполнение хозяйственных договоров и т.д.). 5. Социальная цель – рост уровня жизни преподава- телей и студентов. Третий этап технологии разработки стратегии вуза предполагает общую диагностику состояния, тенденций и выделение ключевых проблем. Диагностический этап вы- ступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии и обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей и глубокое пони- мание внешнего конкурентного окружения. Следует от- метить, что для реализации данного этапа технологии разработки стратегии необходима эффективная инфор- мационная система, обеспечивающая данными для ана- лиза прошлых, настоящих и будущих ситуаций, таким образом, потенциальной проблемой реализации диагно- стического этапа выступает отсутствие специфики ВУЗа и образовательных услуг в действующей практике ана- лиза. Зачастую, отсутствие такой информации как отзывы работодателей о качестве образовательных услуг, анализ рыночной информации о востребованности выпускников значительно искажает результаты анализа внешней и внутренней среды образовательного учреждения, а сле- довательно, влияет негативным образом на качество реа- лизации дальнейших этапов технологии разработки стра- тегии развития ВУЗа. Дальнейшим этапом в технологии является формиро- вание, анализ стратегических альтернатив и выбор оп- тимального варианта стратегического развития. Выбор стратегии развития является весьма значимым и ответ- ственным этапом стратегического менеджмента. Осмы- сленный и обоснованный выбор стратегии требует оп- ределения критериев ее эффективности. Однако выбор единственной доминантной стратегии не всегда является оправданным, поскольку приходится сталкиваться с ча- стым изменением внешних условий функционирования и развития. Поэтому в современной социально-эконо- мической ситуации многие предпочитают сценарную стратегию, предполагающую наличие и проигрывание нескольких сценариев стратегического развития в зави- симости от изменения комплекса внешних и внутренних условий. Такие сценарии могут зависеть от многого: от го- сударственной политики в области высшего образования, стабильности бюджетного финансирования, планов со- циально-экономического развития регионов, от участия высшей школы в международных интеграционных про- цессах и т.д. [5]. Для заключительных этапов – реализации и оценки стратегии – отсутствие технологии управления меро- приятиями по достижению поставленных целей явля- ется значительной проблемой при реализации стратегии, а недостаточность входной информации о качестве обра- зовательных услуг, востребованности выпускников на ос- нове отзывов работодателей может существенно повлиять на качество осуществления этапа оценки стратегии раз- вития ВУЗа. Подводя итог, следует отметить, что основными про- блемами реализации технологии разработки стратегии являются использование классических инструментов стратегического менеджмента без учета специфики ВУЗа, отсутствие общего подхода к осуществлению этапа, недо- статочность информации для анализа. Литература: 1. Бабкин, В.Ф. Основные этапы технологии разработки стратегии развития вуза / В.Ф. Бабкин [Электронный ресурс] – Электрон. дан. – Воронежский государственный архитектурно-строительный университет. – Режим доступа: URL: http://www.vestnik.vsu.ru/pdf/educ /2001/02/babkin.pdf. 2. Батьковский, М.А., Вдовцов, А.А., Холод, Л.Л. Разработка финансовой стратегии высшего учебного заведения / М.А. Батьковский, А.А. Вдовцов, Л.Л. Холод [Электронный ресурс] – Электрон. дан. – Режим доступа: URL: http://pravmisl.ru/index.php?option=com_content&task= view&id=561. 3. Алтунина, В.В. Формирование миссии как часть брендинга в условиях стратегического развития вуза / В.В. Ал- тунина [Электронный ресурс] – Электрон. дан. – «Европейская бизнес-школа Калининград». – Режим до- ступа: URL: http://www.teoria-practica.ru/-4–2011/pedagogics/ altunina.pdf. 4. Акинфиева, Н.В. Формирование миссии в российских вузах: возможности, ограничения, проблемы / Н.В. Акин- фиева [Электронный ресурс] – Электрон. дан. – ИДПО Саратовского государственного университета им. Н.Г. Чернышевского. – Режим доступа: URL: http://www.sgu.ru/files/nodes/46640/Akinfieva.pdf. 5. Титова, Н.Л. Результаты стратегического развития российских вузов за 1999–2005 гг. / Н.Л. Титова [Элек- тронный ресурс] – Электрон. дан. – Проект «Мониторинг стратегий развития организаций системы высшего профессионального образования для выявления и распространения успешных управленческих решений» (ГУ- ВШЭ, 2006 г., по заказу Министерства высшего образования и науки РФ). – Режим доступа: URL: http://www. socpolitika.ru/rus/social_policy_research/ applied_research/document656.shtml. 173 Совершенствование организационных аспектов управления затратами в овощеводстве защищенного грунта петухова Виктория Васильевна, заместитель главного бухгалтера оао «Волга» (г. балаково) О вощеводство – одна из приоритетных отраслей расте- ниеводства России. Круглогодичное обеспечение на- селения качественной овощной продукцией имеет повы- шенную социальную значимость, так как овощи обладают ценными питательными и целебными свойствами, спо- собствуют лучшему усвоению других продуктов питания, являются важным источником легкоусвояемых углеводов, белков, растительных жиров, а также витаминов, органи- ческих кислот и минеральных солей. В связи с интенсификацией производственных про- цессов в сельском хозяйстве, интеграцией предприятий на мировом уровне, развитием науки и техники необходимо разрабатывать стратегии, направленные на повышение эффективности производства и конкурентоспособности российских сельскохозяйственных предприятий. Ограни- ченность ресурсов в аграрном секторе экономики и их воз- растающая стоимость диктует необходимость поиска наи- более эффективного варианта производства продукции исходя из производственных факторов и возможностей их альтернативного использования. Проблема управ- ления затратами должна быть приоритетной в структуре задач предприятия, поскольку именно на этапе форми- рования затрат закладываются предпосылки эффектив- ности функционирования всего предприятия в целом. По- скольку затраты – это основной ограничитель прибыли и одновременно главный фактор, влияющий на объем пред- ложения, то принятие решений руководителями сельско- хозяйственных предприятий невозможно без анализа уже имеющихся затрат и их величины на перспективу. Экономическая эффективность деятельности пред- приятий базируется на сопоставлении произведенных расходов в процессе производства и результатов хозяй- ственной деятельности, поэтому при отсутствии возмож- ности влиять на цену овощной продукции, необходимо оперативно регулировать величину затрат на производ- ство и реализацию продукции. Это достигается посред- ством воздействия на физический расход ресурсов, их структуру, цену и качество с целью обеспечения задан- ного эффекта. Управление затратами должно базироваться на верной аналитической информации, получаемой из управленче- ской и бухгалтерской отчетности предприятий. По своему содержанию и задачам анализ затрат в овощеводстве за- щищенного грунта почти не отличается от анализа в других отраслях национальной экономики [1, с. 5]. Однако имеются некоторые особенности, которые обусловлены спецификой этой отрасли производства: результаты хозяйственной деятельности сельскохозяй- ственных предприятий во многом зависят от природно- климатических условий. Для получения правильных выводов о результатах хозяйственной деятельности по- казатели текущего года должны сопоставляться не с про- шедшим годом, как это делается на промышленных пред- приятиях, а с данными за предшествующие 3–5 лет; – в сельском хозяйстве процесс производства очень длительный и не совпадает с рабочим периодом. Многие показатели можно рассчитать только в конце года. В связи с этим наиболее полный анализ в растениеводстве можно сделать только по результатам года; – сельское хозяйство отличается от других отраслей производства тем, что в нем часть продукции использу- ется на собственные цели в качестве средств производ- ства: семена, фураж, животные. Поэтому объем реализо- ванной продукции намного меньше произведенной. Сложность анализа затрат в сельском хозяйстве объ- ективно обуславливает необходимость формирования ме- ханизма управления, обеспечивающего оперативность принятия решений и повышение эффективности сельско- хозяйственных организаций. Механизм управления за- тратами должен позволять прогнозировать и контроли- ровать уровень рентабельности не только на конечном этапе, когда появляются денежные потоки, но и на пред- варительных этапах производственного процесса, что позволит оперативно влиять на процесс формирования фактических значений эффективности и обеспечит необ- ходимую конкурентоспособность организации на эконо- мическом рынке. Таким образом, исследования в целях разработки ме- ханизма управления затратами должны осуществляться в соответствии с принципами системного подхода. Схема совершенствования процесса управления затратами представлена на рисунке 1. Существо его положений должно конкретизироваться посредством: 1) процессного описания деятельности предприятия; 2) выделения объектов и субъектов управления затра- тами; 3) определения способов организации процесса управ- ления; 4) разработки методических положений по управ- лению этими затратами, в том числе идентификации и порядка распределения затрат по бизнес-процессам, центрам формирования затрат и ответственности за со- блюдением нормативов по ним; 5) упорядочивания информационного обеспечения механизма управления; 6) выбора методов оценки эффективности управ- ления этими затратами. 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием |