Международная заочная научная конференция (г. Челябинск, октябрь 2012 г.)
 Скачать 6.49 Mb.
|
|
153 Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтере- сованную поддержку руководства, не боясь санкций, сле- дует организовать работу так, чтобы у работника не про- пало желание реализовать свои планы. Литература: 1. Модели методы управления персоналом: Российское британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова – (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом «). – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 464 с. 2. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с. 3. Островская Т.Г. Организация и стимулирование труда (зарубежный опыт: американский, японский и западно- европейский) // Пищевая промышленность. – 2005. – № 7. – С. 46–48 4. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2003. – 488 с. 5. Горбунов А.Н., Мамыкиа В.А. Когда план компенсаций не мотивирует // Журнал управление компанией. – 2006. – № 4 (59). – С. 40–45 6. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? – М.: Бератор – Пресс, 2003. – 160 с. 7. Чижов Н.А. 20. Едронова В.Н., Бутина Р.И. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда // Экономический анализ. – 2004. – № 15 (30). – С. 16–21 8. Едронова В.Н., Бутина Р.И. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда // Экономический анализ. – 2004. – № 15 (30). – С. 16–21 9. Лойлова И.В. Как «убить» мотивацию сотрудников // управление персоналом. – 2006. – № 11 (141). – С. 44–47 13. Экономика труда 154 Проблемы современной экономики (II) 14. Э к о н о м и к а и о р Га н и з а Ц и я п р е д п р и я т и я , у п ра В л е н и е п р е д п р и я т и е м Повышение эффективности реализации бизнес-процессов на примере программы «Вертолетные двигатели» В ОАО «УМПО» Гиндуллина тамара камильевна, кандидат технических наук, доцент уфимский государственный авиационный технический университет иванова ирина Фанилевна, кандидат технических наук оао «уфимское моторостроительное производственное объединение» Султанов Феликс Фавадисович, магистрант уфимский государственный авиационный технический университет О АО «Уфимское моторостроительное производст- венное объединение» является крупнейшим произ- водителем авиационных двигателей в РФ. Предприятие основано в 1925 году, в объединении работают более 16 тысяч человек. Основными видами деятельности ОАО «УМПО» яв- ляются производство, сервисное обслуживание и ре- монт турбореактивных авиационных двигателей, про- изводство и ремонт узлов вертолетной техники, выпуск оборудования для нефтегазовой промышленности. ОАО «УМПО» серийно выпускает турбореактивные двигатели для самолетов семейства Су-35С (изделие 117 С), Су-27 (двигатель АЛ-31Ф), семейства Су-30 (двигатель АЛ- 31Ф и АЛ-31ФП), семейства Су-25 (Р95Ш и Р195), узлы вертолетной техники на вертолеты «Ка» и «Ми». Модернизация объединения, идущая на сегодняшний день большими темпами, обусловлена актуальной про- блемой повышенной конкуренции не только в отечест- венной промышленности, но и за рубежом. Одними из приоритетных направлений развития являются создание центров технологической компетенции (ЦТК по алюми- ниевому и титановому литью), диверсификация линейки продуктов, в частности, освоение производства компо- нентов вертолетных двигателей (программа «Верто- летные двигатели»). Образующиеся в объединении бизнес-процессы в связи с появлением новых видов продукции, необходимо описать, оптимизировать и регламентировать, что лежит в основе управления бизнес-процессами, причем такого рода проекты затрагивают интересы широкого круга со- трудников, требования которых существенно различа- ются, в зависимости от их роли в компании. Топ-ме- неджеры заинтересованы в повышении управляемости, гарантированности управленческих воздействий, про- зрачности и т.д. (понимая под этим индикаторы, по ко- торым можно определять, насколько успешна деятель- ность компании, и инструменты воздействия на персонал). Менеджеры среднего звена хотят, прежде всего, понимать границы своей деятельности и результаты, за которые они отвечают. Наконец, исполнители хотят иметь понятные, четкие правила своей работы. При реализации проекта необходимо учитывать интересы всех этих групп сотруд- ников [2, c.14]. Особенностью реализации программы «Вертолетные двигатели» является её многопроектное содержание, что накладывает определенные трудности описания и регла- ментирования бизнес-процессов. Чтобы решить проблему стандартизации и регламен- тации бизнес-процессов для всех направлений программы, был запущен пилотный проект по внедрению автоматизи- рованной системы управления программой «Вертолетные двигатели» на базе Microsoft Project (MS Project) на при- мере проекта «Техническое перевооружение производ- ственной базы для производства вертолетных двигателе типа ТВ3–117 и ВК-2500» в ОАО «УМПО». Модель управления данным проектом можно представить в виде описанной в нотации IDEF0 схемы (рис. 1). Основа анализа деятельности – существующий бизнес-процесс, и для того, чтобы отследить ход его ре- ализации, нам необходима модель (схема) данного про- цесса. Вместе с тем, сам по себе анализ не может улучшить деятельность и повысить эффективность системы управ- ления, поэтому следующим шагом должна стать про- думанная и взвешенная модель бизнес-процесса «как должно быть». То есть модель, которая позволяет избе- жать проблемных мест в анализируемом бизнес-процессе, при этом значительно не ухудшая другие его характери- стики или другие процессы. Ведь решения по оптималь- ности никогда не бывают однозначными, и, улучшая про- 155 цесс в одном месте, вы практически гарантировано будете его ухудшать в другом. Поэтому оптимизация – это всегда компромисс, который определяется условиями (внеш- ними и внутренними) и ограничениями конкретной ор- ганизации. Оптимизация – это поиск решения, которое даст наибольший эффект в данной конкретной компании, с ее особенностями, возможностями и существующими на момент анализа ограничениями. При реализации пилотного проекта были выполнены следующие мероприятия: • сформирована рабочая группа по проекту; – выполнены работы по установке программного обеспечения; – разработана инструкция пользователя по работе с информационной системой; – разработан детализированный план проекта; – разработана иерархическая структура работ по про- екту (рис. 3); – разработан план-график работ по проекту и назна- чены ответственные исполнители; – сформирован регламент ведения единой базы данных документов и управления проектом в системе MS Project; – проведена опытная эксплуатация системы Project Web App и запущена в промышленную эксплуатацию. При формировании рабочей группы были прописаны роли и функции каждого участника проекта. Руководи- тель проекта осуществляет общее руководство про- ектом, в том числе согласовывает и утверждает изменение или выполнение этапов проекта в MS Project (контроль сроков и % завершения работ). Администратор проекта определяет новых участ- ников проекта и назначает им соответствующие разре- шения, вносит в MS Project этапы и работы по проекту, и проставляет ответственных за выполнение работ, осу- ществляет рассылку задач участникам проекта в системе MS Project и отправляет изменения в задачах руководи- телю проекта на утверждение. После утверждения задачи проводит корректировку проекта и размещает актуализи- рованную версию в системе Project Web App. Системный администратор осуществляет программную настройку системы MS Project и поддерживает ее в рабочем состо- янии. При необходимости устанавливает соответству- ющее программное обеспечение администраторам про- ектов по заявке служб по форме, инициирует в MS Project новый проект по заявке служб, добавляет новых участ- ников проекта в MS Project и открывает им доступ к си- стеме по заявке соответствующей службы. Член рабочей группы (участник проекта) формирует вместе с остальными участниками план реализации про- екта и предоставляет утвержденный управляющим дирек- тором план администратору проекта для его внесения в MS Project, корректирует в MS Project при необходимости (с указанием причины) сроки выполнения этапов работ и проставляет проценты завершения работ с приложением рис. 1. Существующая модель управления процессом «техническое перевооружение производственной базы для производства вертолетных двигателей типа тВ3–117 и Вк-2500» 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием 156 Проблемы современной экономики (II) к соответствующей работе подтверждающих документов в электронном виде. При создании проекта Администратор формирует за- дачи (работы), из которых составляется диаграмма Ганта с установленными Администратором сроками выполнения и ответственными лицами (рис. 4). По мере необходимости, Администратор проекта вводит новые задачи, удаляет неактуальные или редак- тирует задачи по согласованию с Руководителем проекта. При открытии нового проекта Администратор проекта за- полняет базу данных (БД) документов по проекту в си- стеме Project Web App согласно иерархической структуре, согласованной с Руководителем проекта. По мере офор- мления новых документов, Администратор проекта вносит их в БД документов по проекту (рис. 5). Члены рабочей группы должны еженедельно отслежи- вать состояние задач (работ) и проставлять данные « % завершения работ» и «дату окончания работ». Еженедельно, по понедельникам, администратор про- екта должен представлять «Отчет о выполненных ра- ботах» и «Отчет о срыве сроков выполнения работ» Ру- ководителю проекта. рис. 2. планируемая модель управления процессом рис. 3. Фрагмент иерархической структуры работ 157 Руководитель проекта согласовывает или отклоняет задачи, скорректированные и направленные ему на утвер- ждение. Несогласованные задачи после учета замечаний чле- нами рабочей группы вновь отправляются на утверждение Руководителю проекта. При завершении проекта все необходимые документы в системе переносятся Администратором проекта в папку «Архив». Выделенные и стандартизированные регламенты бизнес-процессов в результате использования програм- много продукта MS Project, позволили в значительной мере актуализировать картину проекта, сократить за- держку в выполнении проекта по времени, эффективно распределить ресурсы между участниками реализации проекта «Техническое перевооружение производственной базы для производства вертолетных двигателе типа ТВ3– 117 и ВК-2500». рис. 4. Фрагмент построения задач с установленными сроками и ответственными лицами с отображением на диаграмме Ганта в MS Project рис. 5. Фрагмент структуры бд документов по проекту 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием 158 Проблемы современной экономики (II) Именно, регламенты и внедренные на их основе новые правила выполнения работ персоналом – значимый ре- зультат проекта по описанию и оптимизации бизнес- процессов объединения. Причем, важно понимать, что в подобного рода проектах принцип Парето (80/20) не работает, здесь действует совершенно другой принцип: «невозможно перепрыгнуть пропасть на 99 %». В настоящее время данные правила используются и в других направлениях программы «Вертолетные двига- тели» в ОАО «УМПО», развивая систему управления проектами. Литература: 1. Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Project 2007. Учебный курс – СПб.: Питер, 2008 – 592 с. 2. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.–319 с. Франчайзинг: риски и возможности добрынина Виолетта Вячеславовна, магистрант тюменский государственный университет Ф ранчайзинг на сегодняшний день – развивающийся и перспективный вид предпринимательства. По стати- стике, из 100 вновь открывшихся предприятий в течение года закрываются около 80, в то время как из 100 ком- паний, работающих на условиях франчайзинга (готового бизнеса), продолжают успешно вести свою деятельность порядка 90 [5]. В последние годы франчайзинг пользуется популяр- ностью среди российских предпринимателей. По темпам развития франчайзинга Россия входит в число мировых лидеров. По данным Всемирного совета по франчайзингу на территории страны работает 485 франчайзеров, 8 615 франчайзи, 20 731 франчайзинговая точка, 277 480 че- ловек занятых в франчайзинговых сетях [3]. Этот интерес подогревают и сами франчайзеры: в усло- виях неравномерности глобального кризиса капиталы россиян исправно притягивают к себе всё новые фран- чайзиноговые системы и приумножают точки уже дейст- вующих. Только за первый квартал 2012 года к России проявили интерес восемь крупных сетей, таких как: Cos- mopolitan Fine Jewellery (ювелирные изделия и аксес- суары), 7-Eleven (продуктовых магазинов), Wal-Mart (продуктовые магазины), Quiznos (ресторан быстрого об- служивания), Moe’s Southwest Grill (ресторан быстрого обслуживания), Hamleys (игрушки), Debenhams (одежда) и один из ведущих ритейлеров Австралии Jeanswest [2]. По словам генерального директора компании EMTG Екатерины Сойак, особенного оживились на нашем фран- чайзинговом рынке греческие компании, попавшие в тя- желое положение в своей стране [2]. Популярность франчайзинга столь высока в связи с тем, что заключая договор франчайзинга предпринима- тель получает ряд преимуществ, таких как: быстрый старт, возможность работать под известным именем, готовые стандарты маркетинговой и рекламной политики, готовый дизайн помещения, доступ к разработанным и опробо- ванным методам ведения бизнеса, отработанная система адаптации к нововведениям и улучшениям, помощь при выборе месторасположения и оценке эффективности биз- неса, а также защищенные законом товарные знаки, па- тенты. Большинство франчайзеров также оказывают по- мощь в управлении, финансировании и подготовке кадров. Франчайзинг как способ развития бизнеса значительно выигрывает в скорости. Как правило, сравнительно вы- сокие темпы роста сети достигаются благодаря отсут- ствию необходимости поиска средств на капитальные за- траты. Как показывает практика, открыть франшизное предприятие в новом регионе получается быстрее, чем организовать собственное подразделение. Местные биз- несмены лучше знают специфику своего региона и, как правило, обладают административным ресурсом. Соот- ветственно они могут провести этап запуска быстрее ме- неджеров, командированных из центра. Франчайзинг выгоден не только предпринимателям, еще одним плюсом является его положительное влияние на социально-экономическую среду страны в целом: со- здаются новые рабочие места, повышается уровень жизни и экономической грамотности населения, повы- шается потребительский спрос на качественные товары и услуги, стимулируется добросовестная конкуренция, во- влекаются более широкие слои населения в современные экономические процессы. Франчайзинг способствует ка- чественному преобразованию в развитии региона в целом, особенно в части инфраструктуры, нивелируется степень экономического развития между регионом и центром, уве- личивается инвестиционная привлекательность региона. Еще 3–4 года назад доля московских франчайзеров составляла практически 90 % от общего числа, регио- нальные же франчайзеры присутствовали только в го- родах – миллионниках. В последние годы Москва стала 159 сдавать позиции – и сегодня занимает лишь 72 % [3]. Даже в небольших городах сейчас можно обнаружить 4–5 местных франшиз, в том числе и такие, которые вы- ходят в другие регионы. Например, из Иванова на рос- сийский рынок вышли такие франшизы, как розничная продажа ортопедических матрасов и товаров для сна «Ор- матек», сеть магазинов игрушек «Штучки, к которым тя- нутся ручки», сеть магазинов одежды Quattro и т.д. [3] Понимая, что франчайзинг эффективный экономи- ческий инструмент, который способен оказать положи- тельное влияние на инфраструктуру и рынок в целом, ре- гиональные власти создают все необходимые условия для привлечения франчайзеров в свои регионы. Так, в Тю- мени на протяжении трех лет (начиная с 2010 года) про- водится всероссийский форум по франчайзингу, где фран- чайзи могут выбрать из предлагаемых франшиз удобную для себя, а в управлении лицензирования и регулиро- вания потребительского рынка Тюменской области фран- чайзи могут проконсультировать по поводу покупку фран- шизы. По результатам таких форумов пять тюменский компаний «Арсенал+», «МебельВилль», «Кванта+», РАН «Этажи», и РХ «Максим» создали свои собственные франшизы. В региональные нормативные документы по господ- держке недавно были внесены изменения: теперь фран- чайзи Тюменской области может получить компенсацию расходов на открытие своего бизнеса, в том числе пау- шального взноса за счет грантов. Общая сумма компен- саций не может превышать 300 тыс. рублей. Если франчайзи закупает оборудование, он может вос- пользоваться субсидией на его приобретение. Сумма од- ного договора не может превышать 3 млн. рублей, общая сумма – не более 10 млн. рублей. Такой поддержкой уже воспользовалась тюменская гостиница «Спасская», ра- ботающая по американской франшизе. Кроме того, Фонд развития и поддержки предприни- мательства Тюменской области может выступить пору- чителем по кредиту, полученному в 15 аккредитованных банках (не более 50 % от суммы кредита). Также фран- чайзи может получить микрозайм (до 1 млн. рублей на срок до года), который можно потратить на паушальный взнос [1]. Однако у франчайзинга существует и ряд отрица- тельных моментов. Так, франчайзи должен действовать только в рамках правил, установленных франчайзером (контроль качества). При этом крупный франчайзер не может учесть особенности каждой страны и каждого ре- гиона. Например, в Екатеринбурге компания «Weda» расторгла договор с сетью Emporio Armani Caffe. Фран- чайзинговый договор накладывал много ограничений как на блюда, предлагаемые в меню, так и на интерьер, на- пример, в зале нельзя ставить вешалки для верхней одежды, что не совсем удобно в суровом уральском кли- мате. Отныне кафе работает под другим названием, изме- нилось меню и дизайн кафе [4]. Некоторые франчайзеры склонны рассматривать опе- рацию по продаже франшизы как обыкновенную реали- зацию товара. При этом в качестве наглядных материалов они часто приводят примеры из практики функциониро- вания собственных успешных точек и используют типовые технико-экономические обоснования эффективности пред- лагаемого бизнеса. Как правило, подобные технико-эконо- мические обоснования – обыкновенные рекламные мате- риалы, значительно искажающие реальность. Конечно, все приводимые в них расчетные данные получены на практике, но эти результаты – самые лучшие. Они значительно отли- чаются от минимальных результатов. Кроме того, в демон- страционных расчетах обычно замалчиваются какие-либо малозначимые детали, которые впоследствии становятся дополнительными статьями расходов для франчайзи. Ценовая политика демонстрационного проекта, как правило, построена на основании данных по столице, она не учитывает особенности развития регионов. В резуль- тате франчайзи, вкладывая немалые средства в постро- ение бизнеса, оказывается отчасти обманутым, срок оку- паемости проектов растягивается, и франчайзер теряет доверие своих партнеров. На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что франчайзинг – это отличный метод расши- рения бизнеса для опытных ветеранов, а также прекра- сный способ начать бизнес в сильной компании и полу- чить бесценный опыт для новичков. Особенность этой формы предпринимательства в том, что предприятия, ра- ботающие по договору франчайзинга, несмотря на юри- дическую самостоятельность, являются, по сути, частью единой системы. Таким образом, франчайзинг, с одной стороны, помогает избежать достаточное количество сложностей, связанных с функционированием независи- мого малого бизнеса, а с другой стороны, порождает про- блемы, свойственные любой корпоративной структуре. Поэтому если стоит выбор, начинать работать в системе франчайзинга или нет, следует знать, что в силу своей двойственности любой плюс франчайзинга может обе- рнуться минусом, и наоборот. Литература: 1. Войнова М. Тюменский бизнес к франчайзингу готов//Тюменский Бизнес-журнал [Электронный ресурс]. – URL: http://bmag72.ru/events/tiumienskij-biznies-k-frantchajzingu-gotow-. 2. Журабаев Е. Второе пришествие сетей в Россию//BUYBRAND [Электронный ресурс]. – URL: http://www. buybrand.ru/worldtrend/?ELEMENT_ID=2257. 3. Рожденственская А. Российский франчайзинг: итоги 2011 года//Франшиза.рф [Электронный ресурс]. – URL: http://franshiza.ru/analitika/read/itogi_2011/. 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием |