Международная заочная научная конференция (г. Челябинск, октябрь 2012 г.)
 Скачать 6.49 Mb.
|
|
148 Проблемы современной экономики (II) 2. Лаврушин О.И. Банковское дело. Доработанное издание М., 2010 г. 3. Мыржакыпова А.К. «Банковский учет в Республики Казахстан» Алматы 2002 год. 4. Тулембаева А.Н. Банковский маркетинг. Завоевание рынка: Учебное пособие: – 2-е изд. Алматы.2007. 5. Статистические данные банковских активов. Официальный сайт Народного Банка РК. www.nationalbank.kz (данные 2012 г.) 149 1 3 . Э к о н о м и к а т р у д а Мотивация и стимулирование труда персонала абрамова Светлана Викторовна, ведущий экономист ФГб ниу Совет по изучению производительных сил (СопС, г. москва) П роблемы мотивации работников предприятий оста- ются в настоящее время очень актуальными, так как от правильно разработанных систем мотивации зависят результаты деятельности предприятий, особенно при вне- дрении в производство инновационных технологий и ме- роприятий научно-технического прогресса. «Мотивация» и «стимулирование» два близких по- нятия, однако, если понятие «стимул» употребляется в основном для обозначения материального или морального поощрения, то «мотив» используется более широко и ох- ватывает все стороны поведения работника. В деятельности предприятия стимулирование играет огромную роль, так оно направлено на мотивацию работ- ника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет по- лучить определенную прибыль. Прибыль предприятия (организации) не используется только для нужд работода- теля, а идет на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда работников играет важную роль для развития экономики страны. В настоящее недооцениваются кадровые вопросы. Нужно учесть, что выходу из кризиса будут способство- вать специалисты высшей квалификации. Их главная за- дача состоит не только в совершенствовании управления человеческими ресурсами, но и в разработке новых мо- тивационных моделей, способствующих справедливой оплате, распределению социальных благ, а также плани- рованию карьеры работников. Разработка и практическое применение новых мотива- ционных систем непосредственно в организациях (пред- приятиях), позволяют привлекать в большей степени новых высококвалифицированных специалистов, спо- собных управлять как малыми, так и большими коллекти- вами, ориентируясь преимущественно при этом на инди- видуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда работника. Личные, коллективные и общественные интересы имеют противоположную направленность. Решение про- блемы возможно посредством стимула, который учиты- вает точки соприкосновения различных интересов. На- пример, вознаграждение за труд, отражающее личный интерес работника, происходит при достижении опреде- ленного результата, нужного работодателю, отражаю- щего коллективный и общественный интерес. Из иерархической теории Маслоу можно выделить следующее: существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореа- лизации – высшей духовной потребности человека. Ма- слоу [1. C. 235] выделяет 5 основных уровней человече- ских потребностей-мотиваций: 1. Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище. Одним из главных средств удовлетво- рения их являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага – это средства удовлетворения основных физиоло- гических потребностей. 2. Потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении). 3. Потребность в социальной общности (быть при- нятым в коллективе, получить признание, поддержку, до- брожелательное отношение людей). 4. Потребность в уважении и самоуважении (испы- тывать чувство собственной значимости и необходимости для предприятий, социального престижа, желание ви- деть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус). 5. Потребность в самореализации, самовыражении (стремление реализовать свои способности). Потребности более высокого уровня становятся ак- туальными, если в достаточной мере удовлетворены ба- зовые I, II уровня. Следуя вышеприведенной теории, удовлетворение материальных потребностей был и остается на первом месте. Поэтому именно вопросам материального стиму- лирования хотелось бы уделить чуть больше внимания, чем остальным. Многие менеджеры, руководители сходятся во мнении, что заработная плата не должна быть строго фиксиро- ванной, а может складываться из нескольких частей. Как пример расчета заработной платы сотрудников: мини- мальная ставка + выплаты за стаж + надбавка за навыки 13. Экономика труда 150 Проблемы современной экономики (II) и различные квалификационные доплаты (это базовая за- работная плата), далее могут идти различные стимулиру- ющие надбавки (премии по итогам работы). Такая система уводит от «уравниловки» и позволяет выявить и заинтересовать наиболее квалифицированных, знающих, сотрудников, способных обеспечить наи- высший результат. Это наиболее актуально, если вспом- нить о принципе Парето – 80 % результата достигается 20 % затрат. Этот же принцип применим и в оценке про- изводительности персонала. Нужно всегда помнить, что качество превыше количества. С развитием социальных отношений в обществе меня- ются и потребности работников. В современной эконо- мике помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы. Немаловажным фактором для сотрудников является наличие у организации так называемого соцпакета. Ча- стично это предусмотрено законодательством и орга- низация должна иметь обязательный соцпакет, каждая организация может вводить на свое усмотрение дополни- тельные льготы как пример – обеспечение сотрудников медицинским обслуживанием, доплату в пенсионный фонд, различные страховки жизни и здоровья сотрудников, организацию детского отдыха, повышения квалификации за счет организации. Во многих организациях присутст- вуют компенсационные пакеты – оплата проездных, бен- зина или ремонт авто, оплата услуг связи. В настоящее время Россия находится на этапе станов- ления и развития рыночных отношений, в этих условиях происходит перестройка управления, повышается само- стоятельность руководителей и ответственность за ре- зультаты работы организации (предприятия) в целом. В данной ситуации будет полезен мировой опыт стимулиро- вания труда. Выделяют три модели – американскую, японскую и западноевропейскую. Специфические черты этих моделей могут быть полезны специалистам, разрабатывающим со- ответствующие системы организации и оплаты труда на своих предприятиях [2, C. 280]. Американская модель. В США и Канаде работ- ники компании стимулируются не только за текущие ре- зультаты деятельности, но и за долговременную эффек- тивность. Это выражается в предоставлении в качестве поощрения права на приобретение определенного коли- чества акций компании по действующей на момент воз- награждения цене. Такая система целесообразна для сти- мулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты. Действует система премирования за рационализатор- скую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм [3, C. 46]. Стимулирование перспективных специалистов осу- ществляется посредством не только денежного вознаг- раждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачи- вают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25–50 % месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предостав- ляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бен- зина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавли- вают гибкий рабочий график. Для стимулирования талан- тливых специалистов применяется система «двух направ- лений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным по- вышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров. Японская модель. Японцы в организацию системы управления сумели включить целесообразные элементы американского менеджмента и получить соответству- ющую «отдачу»: рост валового национального продукта. Изучая японский опыт, можно прийти к выводу, что наши производственныеусловия больше приспособлены к вос- приятию японских методов и подходов чем американских, с их жесткой нацеленностью на расчетливость, личную карьеру. Стремление японских управляющие организо- вать групповую работу, воспитание коллективизма, более бережное внимательное отношение к работникам пред- ставляет несомненный интерес для наших руководителей. Японцы поняли раньше многих, что высокое качество является не только фактором сбыта и движения издержек, но и способствует росту производительности труда. По их мнению, сокращение брака равносильно расширению сбыта товаров, произведенных при неизменном числе за- нятых. По оценкам экспертов, снижение доли брака на 2 % вызывает рост производительности труда на 10 % [3, C. 47]. Система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние ра- ботали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американ- ским и японским управлением. Японские корпорации на первый план выдвигают преданность своих служащих компаниям. Отождествление служащих с корпорацией создает условия для высокой эффективности труда. В Японии каждый работающий убежден, что он – важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на его плечах. Японские корпорации гаранти- руют этим служащим работу и используют систему воз- награждения, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его зара- ботная плата и должность. Заработная плата в Японии определяется, прежде всего, системой трудового стажа итрудовой квалифика- цией. Заработная плата в Японии состоит из месячной за- 151 работной платы и выплаты бонусов дважды в год. Обычно: выплачивается как вознаграждение, когда компания по- лучает большую прибыль. Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматри- вают бонус как часть заработной платы. Крупные япон- ские корпорации предоставляют работникам накопи- тельные льготы [4, C. 170]. Японцы считают, что руководитель должен быть специ- алистом, компетентным в вопросах, решаемых любым по- дразделением фирмы (при прохождении повышения ква- лификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В основе кадровой политики – системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, об- учения на рабочем месте, формирующие мощную моти- вационную среду, которая позволяет готовить высоко- профессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал. Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересо- вать работника оплатой труда, вознаграждением за вы- слугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, нефор- мальной заботой о сотруднике и его семье. Действенная система оплаты труда обеспечивает его высокую результативность. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40 % определяется стажем работы в компании [4, C. 170]. Западноевропейская модель. Для западноевропей- ских компаний характерны три модели стимулирования труда: беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата); премиальная, включа- ющая выплаты, величина которых связана с размером до- хода или прибыли предприятия; премиальная, предусма- тривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда. Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (годовое вознаграждение из прибыли компании), в доходах (ка- ждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выпол- нения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы), в капитале (в виде акций по их номи- нальной цене) [3, C. 48]. На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, на- мечая определенные показатели результативности. При этом он имеет право распоряжаться своим рабочим вре- менем по личному усмотрению. В итоге повышается тру- довая мотивация – человек не просто выполняет постав- ленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью. В Англии, Франции и ряде других стран получила рас- пространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой – учет индивидуальных качеств работ- ника, его заслуг и результатов работы с помощью специ- альных оценочных шкал по ряду факторов. Эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие [5, C. 43]. Анализ эффективности влияния той или иной модели на поведение человека в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность труда во многих слу- чаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от среды, атмосферы и трудовой этики. Таким образом, можно составить определенный перечень основных тре- бований, практическая реализация которого позволяет наряду с мотивационными факторами максимально заин- тересовать работника в высокопроизводительном труде. Ниже приводится список таких требований, которых должен придерживаться каждый руководитель: 1. Увязывать вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению произво- дительности и эффективности работы предприятия в целом. 2. Выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории. 3. Всеми силами реализовывать принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности труда органи- зации в целом. 4. Поощрять работников участвовать вместе с руково- дителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности со- трудников. 5. Обращать особое внимание на трудности, с кото- рыми сталкивается руководитель среднего звена при про- ведении программы перестройки и совершенствовании должностных обязанностей и рабочих мест. 6. Не допускать возникновения и развития ситу- аций, при которых интересы сотрудников могут прихо- дить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно). 7. Не пытаться повысить стандарты качества до той поры, пока организация не будет в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (то есть отка- заться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные ком- поненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно). 8. Не создавать значительного разрыва между декла- рациями руководства и фактической системой вознагра- ждения. 9. Не стараться представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически на- правлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости. 13. Экономика труда 152 Проблемы современной экономики (II) 10. Не поддерживать создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет ра- боту [6, C. 105]. Если руководители будут придерживаться таких пред- писаний, то это не только повысит действенность мотива- ционных факторов, но и значительно сократит конфликт интересов, которые находят место в любой мотиваци- онной модели управления. Отсюда можно сделать вывод, что в любой структуре управления объективно сущест- вуют различные интересы предприятия и его работников, но не все интересы различны и противоположны. В боль- шинстве случаев, как правило, удается найти пути к со- глашению. На сегодняшний день эффективные стратегии раз- вития мотивации и стимулирования на практике являются одними из самых востребованных, но одновременно од- ними из трудно разрабатываемых. Главные причины этого заключаются в следующем: – практическое отсутствие на предприятиях специа- листов, владеющих оценочными методиками, которые по- зволяют периодически получать (в режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулирования пер- сонала. – нехватка специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий. Если обращаться за помощью из вне, то далеко не каждая консалтинговая компания в насто- ящее время имеет консультантов, компетентных в данной области. – крайне малое количество оценочных методик откры- того характера, позволяющих получать необходимую ин- формацию в области мотивации и стимулирования персо- нала [7, C. 227]. Одним из целесообразных предложений по совершен- ствованию систем мотивации является создание путем организационных изменений на предприятиях, органи- зациях и учреждениях специальных отделов (групп) мо- тивации персонала. Разумеется, что такие отделы – не новшество, и они уже успешно функционируют на ряде российских предприятий. Однако, процент таких пред- приятий совсем не велик. Следовательно, необходимо как можно сильнее и быстрее распространить процесс вне- дрения таких отделов мотивации. Функции отделов или групп мотивации персонала должны состоят из следующего рода деятельности: – систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия; – оценка эффективности используемых на предпри- ятии систем и методов стимулирования труда; – разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным ка- тегориям работников предприятия; – определение и внедрение новых методов стимулиро- вания труд; – обоснование новых систем оплаты труда примени- тельно к разным категориям работников предприятия; – формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием инфор- мации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала; – изучение опыта отечественных и зарубежных пред- приятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования [8, C. 18]. Так как механизм стимулирования призван обеспечить интеграцию интересов руководителей предприятий и его работников путем разработки разнообразных форм ма- териального, морального и социального вознаграждения, особое место в этих системах должны занять социально- психологические методы мотивации и разрабатываемые для этих целей социально-психологические и организаци- онные программы. Некоторые рекомендации и правила для руководи- телей, при соблюдении которых будет обеспечен хо- роший микроклимат в коллективе, взаимопонимание руководителя и сотрудников, а также созданы условия для эффективной и продуктивной деятельности органи- зации: – в компании подбор сотрудников должен осуществ- ляться в соответствии с четкими требованиями и крите- риями к соискателям; – в системе управления должны присутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и её оценке; – в компании нельзя искусственно создавать «образ команды» и поддерживать его; – в компании должны присутствовать распределение обязанностей между отделами и структура управления с полномочиями и функциями не должна быть размытой; – руководитель не должен бросать свои идеи и реали- зовывать их до конца; – в компании должна существовать система санкций за нарушения дисциплины – в компании должна существовать продуманная эф- фективная система мотивационных мероприятий, удов- летворяющая всех сотрудников организации. Предложенные рекомендации не являются стандар- тными и оптимальными для всех предприятий и учре- ждений и предназначены, прежде всего, для использо- вания в организациях в целях повышения эффективности проведения мотивационных и стимулирующих меропри- ятий. Данные рекомендации не являются идеальной мо- делью внедрения мотивационной системы, проблема ещё требует дальнейшего глубокого изучения. Однако, учитывая вышеизложенное следует отметить, что любой руководитель, желающий добиться эффек- тивной деятельности своих подчинённых, должен не за- бывать о наличии для них стимулов трудиться. Традици- онно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уво- лить. Значит, стимулы у него есть. Нельзя допускать по- добной ошибочной мысли [9, C. 45]. |