Международная заочная научная конференция (г. Челябинск, октябрь 2012 г.)
 Скачать 6.49 Mb.
|
|
183 менеджмент представляет собой единство оценки риска, управления риском и совокупности отношений, формиру- емых в процессе такого управления [12]. Риск-менеджмент, по мнению Смирнова С., занял соб- ственную нишу в общей стратегии организации, став тем элементом, оказывающим свое непосредственное влияние на эффективность бизнеса [9]. Как отмечает Балдин К.В. и Воробьев С.Н., при организации риск-менеджмента главная роль принадлежит финансовому менеджеру, его психологическим качествам [3]. А исходным пунктом в системе риск-менеджмента, по мнению Станиславчик Е.Н., являются определение и увязка всех предпринима- тельских целей и установление необходимых для иденти- фикации риска границ его допустимости с точки зрения успешного развития бизнеса [10]. Чернова Г.В., Кудрявцев А.А. отмечают, что управ- ление риском (риск-менеджмент) представляет собой процесс принятия и выполнения управленческих ре- шений, которые минимизируют неблагоприятное влияние на организацию, вызванное случайными событиями [19]. Авторы предлагают рассматривать риск-менеджмент с двух позиций: в широком масштабе как искусство и науку об обеспечении условий успешного функционирования любой производственно-хозяйственной единицы в усло- виях риска; в более узком смысле – как процесс разра- ботки и внедрения программы уменьшения любых слу- чайно возникающих убытков фирмы [19]. Интересной на наш взгляд точкой зрения является позиция Иода Е.В., в соответствии с которой риск-ме- неджмент можно выделить в самостоятельную форму предпринимательства. В свою очередь, как форма пред- принимательской деятельности, управление риском пред- ставляет собой творческую деятельность, осуществ- ляемую финансовым менеджером, направленную на поддержание баланса между ресурсами, людьми, целями с использованием различных инструментов [13]. По представлению Филиной Ф.Н., риск-менеджмент – единая цельная система знаний, которая характеризуется логической зависимостью и взаимосвязью между доходом и финансовой устойчивостью в определенных границах риска для достижения экономических целей субъектов предпринимательства [16]. Риск-менеджмент или система управления рисками, по мнению Савицкой Г.В. представ- ляет собой процесс, позволяющий эффективно опреде- лять, оценивать, регулировать и контролировать уровень рисков в целях повышения доходности бизнеса [8]. Цель системы риск-менеджмента – обеспечение оптимального для акционеров компании и инвесторов баланса между максимизацией прибыли и долгосрочной стабильностью бизнеса. Основными задачами риск-менеджера являются обеспечение руководства компании объективной и полной информацией о ее бизнес-позиционировании, разработка эффективных управленческих решений, направленных на предотвращение кризиса или минимизацию действий раз- личных риск-факторов [6]. Система риск-менеджмента, как справедливо указывает Марцынковский Д., ориенти- рована на достижение необходимого баланса между полу- чением прибыли и сокращением убытков предпринима- тельской деятельности и призвана стать составной частью системы менеджмента организации, т.е. должна быть ин- тегрирована в общую политику компании, ее бизнес- планы и деятельность [7]. С расширением зоны рисковых ситуаций, что харак- терно для рыночной экономики, особенно в условиях ее нестабильности, риск-менеджмент, по мнению Ступа- кова В.В., и Токаренко Г.С. выступает объективно не- обходимым и значимым элементом управления, важной предпосылкой делового успеха [11]. В целом, синтезируя все рассмотренные определения риск-менеджмента, отметим следующее. В первую очередь, риск-менеджмент как система пред- ставляет собой совокупность процессов в области управ- ления рисками, ориентированную на создание опти- мальных условий функционирования организации, при которых достигается максимальная ее эффективность (рост финансовых результатов, снижение потерь, раци- ональное распределение ресурсов, рост стоимости и др.). Как система, риск-менеджмент интегрирует в себе: ин- струментарий, методологию, ресурсную составляющую, а также средства информационной и технической под- держки. Во-вторых, риск-менеджмент, очевидно, выступает разновидностью общей системы управления организа- цией, а, следовательно, подчиняется общим правилам, действующим в рамках системы. В-третьих, риск-менеджмент тесно связан с системой стратегического управления организации, по сути, вы- ступая разновидностью функциональной стратегии ор- ганизации, направленной на обеспечение стабиль- ности принятия как текущих, так и долгосрочных, в том числе, инвестиционных проектных решений. Риск-менед- жмент позволяет своевременно обнаружить необходимый спектр альтернатив, которые впоследствии служат ис- ходной базой для принятия эффективных управленческих решений по минимизации возникающих рисков. Таким образом, популяризация риск-менеджмента стремительно растет, а его практическая полезность как составляющей системы управления современными ком- мерческими организациями уже ни у кого не вызывает сомнений. Литература: 1. ГОСТ Р 51897–2002. «Менеджмент риска. Термины и определения» [Электронный ресурс]: Постановление Госстандарта России от 30 мая 2002 г. № 223-ст. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс». 2. Балдин К.В. Риск-менеджмент: Учебное пособие. М.: Эксмо, 2006. 368 с. 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием 184 Проблемы современной экономики (II) 3. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Риск-менеджмент: учебное пособие. М.: Гардарики, 2005. 285 с. 4. Бланк И.А. Управление финансовыми рисками. К.: Ника-Центр, 2005. 600 с. 5. Вишняков Я.Д. Радаев Н.Н. Общая теория рисков: учебное пособие для студентов высш. учебн. заведений. Изд. 2-е, изд., испр. М.: Академия, 2008. 368 с. 6. Лысенко Д. Управление рисками [Электронный ресурс] // Аудит и налогообложение. 2010. № 3. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс». 7. Марцынковский Д. Обзор основных аспектов риск-менеджмента [Электронный ресурс] URL: http://www. ebrc.ru/ 8. Савицкая Г.В. Методика оценки уровня операционного и финансового структурного риска в предприниматель- ской деятельности [Электронный ресурс] // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 16. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс». 9. Смирнов С. Риск-менеджмент: восхождение к вершине [Электронный ресурс] // Консультант. 2007. № 5. Март. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс». 10. Станиславчик Е.Н. Риск-менеджмент как инструмент контроля финансовых результатов деятельности ком- пании [Электронный ресурс] // Финансовая газета. 2003. № 7–8. Февраль. Доступ из справ.-правовой си- стемы «Гарант». 11. Ступаков В.В., Токаренко Г.С. Риск-менеджмент: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2005. 288 с. 12. Тэпман Л.Н. Риски в экономике: Учеб. пособие для вузов ; под. ред. В.А. Швандара. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 380 с. 13. Управление предпринимательскими рисками / Иода Е.В. [и др.] Изд. 2-е, испр. и перераб. Т.: ТГТУ, 2002. 212 с. 14. Управление рисками организации. Интегрированная модель [Электронный ресурс] // Риск-менеджмент. 2007. № 5–6. Май-июнь. Доступ из справ.-правовой системы «Гарант». 15. Уткин Э.А., Фролов Д.А. Управление рисками предприятия: Учебно-практическое пособие. М.: ТЕИС, 2003. 247 с. 16. Филина Ф.Н. Формирование оптимальной стратегии риск-менеджмента [Электронный ресурс] // Финансы: планирование, управление, контроль. 2011. № 1. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс». 17. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник ; под ред. Е.С. Стояновой. Изд. 5-е, перераб. и доп. М.: Перспектива, 2003. 656 с. 18. Хохлов Н.В. Управление риском: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 239 с. 19. Чернова Г.В., Кудрявцев А.А. Управление рисками: Учебное пособие. М.: ТК Велби, Проспект, 2003. 160 с. 20. Чиненов М.В. Риски в предпринимательской деятельности [Электронный ресурс] // Современный бухучет. 2008. № 11. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс». 21. Энциклопедия финансового риск-менеджмента; под ред. А.А. Лобанова и А.В. Чугунова. М.: Альпина Па- блишер, 2003. 786 с. Управление проектами на промышленном предприятии Сухотерин павел александрович, аспирант; кошелевский иван Сергеевич, аспирант московский государственный университет приборостроения и информатики В течение последних нескольких лет в отечественной на- учной литературе уделяется большое внимание методам управления проектами на промышленных предприятиях. Актуальность данной темы обуславливается рядом объек- тивных обстоятельств и факторов, одним из которых явля- ется курс развития экономики РФ как инновационной, опи- санный в речи премьер-министра Д.А. Медведева: «Считаю технологическое развитие приоритетной общественной и государственной задачей» [1]. Текущий период развития реального сектора российской экономики характеризуется ростом инвестиционной активности промышленных пред- приятий, правительством РФ уделяется большое внимание развитию методов проектного управления предприятиями. Проектно управление предполагает обоснование целей, создание проектов для их достижения и оперативное управ- ление в ходе выполнения проектов. Данный период так же связан с повышением конкуренции на рынке, что требует более эффективного использования ресурсов; укрупнение компаний, которое требует от менеджеров обработки все большего объема информации. В подобных условиях пред- приятия сталкиваются с рядом проблем. Ниже представлены типичные проблемы российского промышленного предприятия. 1. Неполная загрузка производственных мощностей приводит к тяжелому бремени накладных расходов в со- ставе себестоимости изготавливаемой продукции. 185 2. На большинстве предприятий сохранилась органи- зационная структура управления, основанная на бюро- кратических принципах. Иерархическое распределение полномочий и ответственности, стандартизованные пра- вила, управление исходя из прецедентов – эти принципы плохо работают в современных экономических условиях. 3. Предприятия, как правило, с одной стороны, остро ощущают дефицит финансирования, а с другой – неэффективно используют ресурсы: оборудование, то- варно-материальные запасы, персонал [2]. В результате перечисленных причин мы наблюдаем низкую эффективность и недостаточную управляемость промышленных предприятий. В сложившихся условиях необходимо выстроить новую систему управления пред- приятием способную в кратчайшие сроки адаптировать предприятия в соответствии с потребностями и тенден- циями рынка. В связи с этим возрастает актуальность ис- следований по разработке научно обоснованных и пра- ктически применимых методик анализа эффективности инвестиционных проектов, реализуемых в условиях дей- ствующего промышленного предприятия. Проектный подход позволяет создавать гибкие органи- зационные структуры, предназначенные для решения кон- кретных задач при постоянных отклонениях от запланиро- ванного хода выполнения работ. Управление при помощи проектов позволяет сконцентрироваться на достижении поставленных целей и вместо долгого и очень формаль- ного выполнения регламентированных процессов, осу- ществлять короткое и прямое взаимодействие, коорди- нацию и четкое разделение труда. Проект – это временное предприятие, предназна- ченное для создания уникальных продуктов, услуг или ре- зультатов. Проект позволяет собрать всю деятельность предприятия в единое информационное пространство, чтобы видеть всю картину целиком, понимать и предпри- нимать необходимые действия там, где возникают ограни- чения в сроках, бюджетах или ресурсах. В управление проектом входит: – определение требований; – установка четких и достижимых целей; – уравновешивание противоречащих требований по качеству, содержанию, времени и стоимости; – коррекция характеристик, планов и подхода в соот- ветствии с мнением и ожиданиями различных участников проекта. Проект включает в себя следующие фазы дующие жиз- ненного цикла: – начальная фаза (концепция) или фаза инициации; – фаза разработки или фаза планирования; – фаза реализации или фаза контроля; – завершающая фаза или фаза закрытия [3]. Проекты обычно авторизуются в результате одного или нескольких стратегических соображений: требо- вания рынка, нужды организации, требования заказ- чика, технологический прогресс или требования законо- дательства. Проекты, реализуемые в различных областях, раз- ными специалистами имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно не- обходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта. Проекты, встречающиеся на промышленных предпри- ятиях можно классифицировать по различным характери- стикам: – по объему данные проекты являются Малыми – ка- питаловложения до $10–15 млн., трудозатраты 40–50 тыс. человеко-часов; – по специализации их можно отнести к Монопро- ектам – отдельные проекты различного типа и назна- чения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и пред- полагающие создание единой проектной группы; – с точки зрения целей они могут быть Инвестицион- ными – создание или реновация основных фондов орга- низаций, требующие вложения инвестиций; или Иннова- ционными – разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций; – в зависимости от сферы, в которой они проводятся он могут разделяться на Технические (внедрение новой производственной линии), Организационные (внедрение новой системы управления), Экономические (внедрение системы финансового планирования и бюджетирования). Свод знаний по управлению проектами представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами. Свод знаний по управлению проектами посто- янно разрастается и включает как широко используемые и зарекомендовавшие себя традиционные, так и недавно появившиеся инновационные практики. В его основе лежит системный анализ. На первом этапе происходит формирование команды проекта, в которую привлекаются как специалисты по управлению проектами, так и сотруд- ники из разных отделов организации, необходимые для выполнения проекта. На основании их анализа формиру- ется общая картина производственной деятельности, ко- торая разбивается на отдельные работы, этапы и их взаи- мосвязи. После чего ставятся конкретные цели, задаются сроки, назначаются ресурсы и определяется бюджет про- екта. Проектируемая трудоемкость выполнения работ или часы работы оборудования могут служить базой для раз- несения производственных накладных расходов. Менеджеры проектов часто говорят о «тройном огра- ничении» – содержании проекта, времени и стоимости, – которое приходится учитывать при согласовании раз- нообразных требований проекта. Качество исполнения проекта зависит от уравновешивания этими тремя фак- торами. Проекты с высоким качеством организации дают требуемый продукт, услугу или результат, соответству- ющие содержанию проекта, вовремя и в пределах уста- новленного бюджета. Взаимоотношения между этими факторами таково, что, если один из этих факторов изме- 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием 186 Проблемы современной экономики (II) нится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор [4]. Важно отметить, что многие процессы в управлении проектами являются итеративными из-за наличия и не- обходимости последовательной разработки на разных стадиях жизненного цикла проекта. Иными словами, по мере того как команда управления проектом накапли- вает знания о проекте, она может перейти к более деталь- ному уровню управления. Однако способность участников проекта повлиять на конечные характеристики проекта и окончательную стоимость проекта максимальны в на- чале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта. Главная причина этого состоит в том, что стоимость вне- сения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта. Прозрачная организационная структура управления при помощи проектов позволяет достигать высокой эф- фективности управления по показателям производитель- ности, оптимизации сроков и затрат на выполнения от- дельных работ, этапов, проекта в целом. При реализации проекта действует обратная связь, полученные резуль- таты сравниваются с планом, оцениваются отклонения, на основе которых корректируется оставшаяся часть про- екта. Проекты могут реализовываться в любых организаци- онных структурах. Это могут быть функциональные, раз- нообразные матричные и, разумеется, проектные струк- туры. Однако каждая структура управления имеет свою спе- цифику [1]: В функциональных структурах проектам придается наименьшее значение. Минимальная ответственность у управляющего проектом и практически нет персонала ра- ботающего на полную ставку по проекту и т.д. В проектных наоборот, управляющий проектом имеет высокую ответственность за проект, в проекте работает на полной ставке более 85 % персонала и т.д. Применение методов управления проектами позволяет избежать таких распространенных проблем, как срывы и переносы сроков окончания работ, нарушения техно- логии, проблемы финансирования, нарушения сроков по- ставок и комплектности ресурсов. [5] Одним из главных преимуществ методологии управления проектами яв- ляется также то, что она универсальна и может приме- няться к совершенно разным с точки зрения технологии реализации проектам практически независимо от их пред- метной области. Однако при реализации идей в рамках промышленных предприятий с применением проектного подхода ключевым вопросом становится специфика дан- ного предприятия. Существующая на сегодняшний день общая методология управления проектами, описанная в большинстве литературных источников, носит описа- тельный характер. Имеющейся в них информации не- достаточно для управления конкретными проектами на промышленных предприятиях. Здесь возникают специ- фические для проектно-ориентированных организаций проблемы. Например, между отдельными работами по проекту существуют приоритеты. Каждый проект имеет оптимальную для него структуру декомпозиции работ. Ру- ководитель для того, чтобы иметь ясную картину всей со- вокупности процессов, формирует свою специфическую иерархию управления. Проекты соревнуются за ресурсы, приоритеты устанавливаются в соответствии с корпора- тивной стратегией. Противоречия между потребностями отдельных проектов и портфеля проектов могут вызвать неразбериху в работе компании. Как правило, нечто по- добное возникает, если ее высшее руководство не уделяет должного внимания формированию общих взглядов на цели компании, распределению приоритетов между про- ектами и доведению принятых стратегических инициатив до всех руководителей и исполнителей. Подведем итог – современная концепция управления проектами заключается в идее создания, развития, изме- нения деятельности организаций. Деятельность органи- заций может быть представлена как совокупность раз- личных проектов, обеспечивающих достижение именно в совокупности стратегических целей организации. Такие организации становятся более конкурентоспособными по отношению к вертикально интегрированным пред- приятиям с их функциональной организацией деятель- ности. Эта концепция ставит на одно из главных мест в системе управления предприятием, так называемый офис управления проектами, который координирует работу по- дразделений, отвечающих за обеспечение проектов кри- тическими ресурсами, руководствуясь при этом корпо- ративными стратегией и политикой. Офис управления проектами участвует в отборе проектов, помогает в про- становке приоритетов в портфелях проектов. Литература: 1. Дмитрий Медведев «Россия, вперед» от 10 сентября 2009 года. http://www.kremlin.ru/news/5413 2. Группа компаний ПМСОФТ. Проекты на предприятии. Управление проектами на предприятии. http://www. pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1513 3. Институт перспективных транспортных технологий и повышения квалификации. Инициирование проекта. http://www.ipk.stu.ru/component/content/article/130 4. Московское отделение Project Management Institute. Открытый семинар 20.02.07 5. Суетина Т.А. Совершенствование методического обеспечения управления проектами на промышленном пред- приятии. 2004 г. |