межд. бизнес (кейсы)i. Международный бизнес внешняя среда и деловые операции
 Скачать 18.52 Mb.
|
|
Инструкция по процедурам бухгалтерского уче- та. К середине 80-х годов руководство компа- нии пришло к выводу, что идет процесс быстрого расширения операций за границей, меняется их характер, а инструкция по бухгалтерскому учету устарела и не отражает перемен. Необходима но- вая подробная инструкция, с которой было бы легко работать и обеспечивать строгий финансо- вый контроль над всеми операциями. Руководст- во считало, что более качественная инструкция по бухгалтерскому учету поможет компании в сборе надежной информации о подразделениях, разбросанных по всему миру, будет способство- вать повышению до максимального уровня эффе- ктивности работы местных филиалов, а также придаст единообразие финансовым документам, поступающим из разных стран мира. Рис. 18.7 Структура результатов деятельности компании "Кока-Кола" по географическим регионам США, несомненно, является важнейшим для сбыта компании регионом, но на долю Тихоокеанского региона и Канады в процентном отношении приходится более значительная часть доходов от основной деятельности, чем любого другого региона. Источник: 1987 Coca-Cola Annual Report. 660 Часть 7 Функции управления, управление операциями и смежные вопросы Глава 18 Функции бухгалтерского учета и налогообложения 661 Над созданием совершенно новой инструк- ции восемь месяцев работала группа, состоявшая из руководителя проекта и трех старших бухгал- теров. Группа разработала универсальный план счетов для обеспечения единообразия всех счетов в балансах и отчетах о прибылях и убытках неза- висимо от страны. Исходя из этого плана, даны письменные определения каждого счета, а также сформулированы политика и процедуры в отно- шении их использования; не забыты и характери- стики потоков информации, необходимых для финансовых отчетов. Специальный раздел посвя- щен пересчету финансовых отчетов из местных валют в доллары США. Приложены проекты форм отчетных документов; по ним должны дать свои замечания руководители аудиторского, юри- дического и налогового отделов, а также руково- дители подразделений бухгалтерского учета на местах, прежде чем формы будут утверждены в окончательном виде. Вопросы 1. Объясните, каким образом изменение курса доллара повлияло на сбыт и доходы компании "Кока-Кола". 2. Опишите, каким образом "Кока-Кола" пере- считывает финансовые отчеты в доллары США. Каким путем, по вашему мнению, при- были и убытки от валютных операций и пере- счетов отражаются в финансовых отчетах? 3. В чем состоят основные трудности, с которы- ми могла столкнуться "Кока-Кола" при соста- влении единой инструкции по бухгалтерскому учету? 4. Что вы порекомендовали бы руководству компании для преодоления некоторых из та- ких трудностей? Примечания к главе 1. Daimler-Benz, Annual Report, 1989; "Global 1000," Business Week, July 16, 1990, p. 111+. 2. Financial Accounting Standards Board, Statement of Financial Accounting Concepts No. 1-Objectives of Financial Reporting by Business Enterprises (Stamford, Conn.: FASB, 1979), paragraphs 34—54. 3. Financial Accounting Standards Board, Statement of Financial Accounting Standards No. 52: Foreign Currency Translation (Stamford, Conn.: FASB, December 1981), pp. 6—7. 4. Ford Motor Company, Annual Report, 1988, p. 34. 5. Albert J. Radler, "Taxation Policy in Multinational Companies," in The Multinational Enterprise in Transition, A. Kapoor and Philip D. Grub, eds. (Princeton: Darwin Press, 1972), p. 30. 6. Survey of Current Business, March 1991, p. 34. 7. Prentice-Hall, A Complete Guide to the Tax Reform Act of 1984 (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1984), pp. 1791—1805. 8. Ernst & Whinney, 1988 Foreign and U.S. Corporate Income and Withholding Tax Rates, p. 21 9. Ernst K. Briner, "International Tax Management," Management Accounting, February 1973, p. 50. Reprinted by permission. 10. Источники информации для конкретной ситуации: 1989 Annual Report of the Coca-Cola Company; Timothy K. Smith and Laura Landro, "Profoundly Changed, Coca-Cola Co. Strives to Keep on Bubbling," Wall Street Journal April 24, 1986, p. 1; and Andrew L. Nodar, "Coca-Cola Writes an Accounting Procedures Manual," Management Accounting, October 1986, pp. 52—53. Денежка рубль бережет, а рубль голову стережет РУССКАЯ ПОСЛОВИЦА ФИНАНСОВАЯ ФУНКЦИЯ МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ 19 ГЛАВА Цели: • Рассмотреть многочисленные аспекты фи- нансовой функции и способы встраивания этой функции в организационную структу- ру МНК. • Проанализировать основные внутренние источники финансирования, имеющиеся в распоряжении МНК, а также способы управления этими источниками на гло- бальном уровне. • Дан. пояснения к основным финансовым рискам, связанным с динамикой инфляции и валютных курсов. • Сравнить варианты оперативной стратеги и возможности форвардного контракта в качестве средств защиты от риска, сопря- женного с колебаниями валютных курсов. • Ознакомить с некоторыми финансовыми аспектами инвестиционных решении. КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ВАЛЮТНЫМ РИСКОМ КОМПАНИИ "ОЛИВЕТТИ" 1 арло Де Бенедетти стал генеральным управляющим "Оливетти" в 1978 г. и превратил ее из компании, известной прежде всего пишущими машинками, в ведущего в Европе производителя средств автоматизации офисов и одного из крупнейших производителей IBM-совместимых ком- пьютеров. Агрессивная стратегия Де Бенедетти вывела фирму на междуна- родные рынки и вынудила руководство заново изучить проблему валют- ных рисков, определить, можно ли считать приемлемыми политику и ме- тоды защиты от риска в свете новой стратегии действий фирмы на между- народном уровне. Компания. Когда Де Бенедетти получил предложение занять пост гене- рального управляющего "Оливетти", компания ежемесячно терпела убыт- ки в размере 8 млн. долл. США, задолженность превышала ликвидные ак- тивы более чем на 600 млн. долл., а руководство компании пребывало в растерянности. "Наш ассортимент состоял всего из нескольких видов про- дукции, и мы имели культуру провинциалов, — вспоминает Эльсерино Пиоль, исполнительный вице-президент по разработке стратегии компа- нии. — Компания явно была второсортной". Приступив к своим обязанно- стям, Де Бенедетти начал с крупных сокращений кадров, значительного увеличения бюджета исследований и разработок, выброса на рынок новых видов продукции и почти полной замены руководителей высшего звена. К 1986 г. объем продаж достиг 4,9 млрд. долл. США, а доход составил 380 млн. долл. Структура продаж выглядела следующим образом: около 49% приходилось на Италию, 32% — на европейские страны, 18% — на прочие страны мира. "Оливетти" заключила стратегические альянсы с ря- дом МНК, включая японские "Мацусита Электрикл Индастриел" и "То- шиба". Как отмечал Де Бенедетти: "Традиционный для МНК подход уста- рел. Если у корпорации есть международные устремления, ей следует опираться на новую стратегию соглашений, альянсов и слияний с другими компаниями". Однако с началом в 1989 г. спада в эконо- мике Италии рост "Оливетти" замедлился. По сравнению с 1988 г. прибыль снизилась на 40%, доля компании на европейском рынке уменьшилась с 9 до 8%. Предполагалось, что в 1990—1991 гг. придется уволить 5% работни- ков. Де Бенедетти и директор-распорядитель Витторио Кассони осознали, что для восстано- вления позиций компании в Европе необходи- мы новые слияния или альянсы, но никак не могли подобрать подходящего партнера. Каза- лось, что вот-вот начнет приносить плоды сов- местное предприятие с "Америкэн Телефон энд Телеграф Компани", но в 1989 г. этот союз распался. Несмотря на неудачи, Де Бенедетти стремился вывести компанию из ограниченной ниши производителя технических средств и превратить ее в организацию, способную решать проблемы бизнеса с применением техни- ческого и программного обеспечения собственного производства. "Оливет- ти" заключила соглашение об обслуживании компьютерных систем в Евро- пе с фирмой "Электроник Дейта Системз" (Electronic Data Systems) в соста- ве группы "Дженерал Моторс". В настоящее время "Оливетти" — ведущий К Часть 7 Функции управления, управление операциями и смежные вопросы производитель компьютеров в Италии, но ей приходится вести острую кон- курентную борьбу в Европе и США. Помня о емкости и надежности аме- риканского рынка, особенно в отношении компьютерной техники и про- граммного обеспечения, Де Бенедетти, невзирая на неудачу с "Америкэн Те- лефон энд Телеграф", решил улучшить позиции "Оливетти" на этом рынке. Стратегия управления валютным риском компании "Оливетти". Пос- кольку производственные и торговые предприятия "Оливетти" разбросаны по всему миру, у нее в определенный период возникла потребность в разра- ботке адекватной стратегии управления валютным риском В состав коми- тета, занимавшегося решением этой задачи, вошли контролер группы, ка- значей по международным операциям, старший экономист и сотрудник от- дела планирования производства. Комитет начал с рассмотрения соотношений между тремя валютами местной (т.е. валютой той страны, в которой действует компания), деноми- национной (т.е. валютой, в которой фактически осуществлен перевод денег) и определяющей (т.е. валютой, использованной для определения цен на продукцию на мировом уровне). Комитет пытается установить, каким об- разом колебания курса каждой из трех валют отразятся на конкурентоспо- собности продукции компании на рынках, где она ведет свои операции. Раз в год комитет проигрывает различные сценарии изменения валютных кур- сов с точки зрения их воздействия на прибыльность каждого подразделения и компании в целом. Существует тесная взаимосвязь между валютным курсом и экономиче- ским положением соответствующей страны. Как сказал Анджело Форнаса- ри, вице-президент "Оливетти" по финансам: «Чтобы удержать свою долю рынка и приемлемый уровень прибыли, "Оливетти" приходится постоянно искать способы финансирования производственных затрат, деятельности на многочисленных рынках с учетом многочисленности валют, переориента- ции усилий с одних рынков на другие, определения мест, где производи- тельность выше, перехода с одной валюты, в которой выставляются счета- фактуры (т.е. деноминационной валюты), на другую и т.п.» На три года впе- ред "Оливетти" разрабатывает прогнозный сценарий воздействия общего состояния экономики на деятельность компании. Стратегия хеджирования централизована на корпорационном уровне, для того чтобы местные управляющие могли сосредоточиться на оператив- ных решениях. Централизована также оценка рискованности сделок, а хед- жирование осуществляется по балансам сделок, действительно зарегистри- рованных в бухгалтерских книгах, и по прогнозам балансов на четыре меся- ца вперед. 6 февраля 1989 г. после приятного пробуждения от крепкого сна вы встре- чаете погожий солнечный день. Пробежав пять километров, вы принимае- те душ и задумываетесь о предстоящей поездке в Буэнос-Айрес (Аргенти- на), где вам предстоит встреча с казначеем аргентинского филиала вашей компании. Всего месяц как вас назначили на должность регионального ка- значея по Латинской Америке, и вы полны желания как можно подробнее изучить операции вашей фирмы в Аргентине, на которую приходится зна- чительная доля объема продаж и прибылей в этом регионе. Сидя за завтраком, вы включаете телевизор и слышите следующее сооб- щение: "Сегодня правительство Аргентины объявило не предусмотренный 664 ВВЕДЕНИЕ Глава 19 Финансовая функция многонациональных корпораций 665 графиком работы банковский выходной день. По слухам, правительство планирует понизить плавающий обменный курс национальной валюты с 16 до 23 песо/долл. США. Ожидается, что вплоть до следующих президент- ских выборов валютные рынки останутся крайне нестабильными" 2 . Что вы затем сделали? Пролили апельсиновый сок на свой новый костюм или про- должили завтрак, поскольку уверены, что ваши операции надежно защище- ны от валютного риска? Обязанности казначея в МНК могут доставлять множество приятных часов, но с ними же могут быть сопряжены неприятные сюрпризы и голов- ная боль. Среди наиболее сложных задач казначея — обеспечение фирмы финансовыми ресурсами внешнего и внутреннего происхождения и управ- ление этими ресурсами, выбор способов финансирования импорта и экс- порта, управление рисками, связанными с инфляцией и колебаниями ва- лютных курсов, принятие инвестиционных решений. Хорошее представление о конкретном содержании функции казначея корпорации дает пример компании "Кока-Кола". Безалкогольные напитки компании продаются более чем в 160 странах, свыше половины операци- онной прибыли она получает вне США. Казначей подотчетен непосредст- венно главному финансисту, как и контролер, управляющий налогообло- жением, руководители отделов обработки корпорационных данных и внут- реннего аудита. Основные задачи казначея компании "Кока-Кола" — фи- нансовые риски и издержки финансирования. Финансовые риски — это "риски валютных сделок и валютного пересчета, а также риски в связи с задолженностью по собственности и поставкам продукции. Управление из- держками финансирования охватывает все текущие и долгосрочные заем- ные операции компании, а также управление общефирменным потоком денежной наличности..." 3 Политика страны, расхождения в процентных ставках и темпах инфля- ции, валютные курсы — вот усложняющие дело факторы, которые для фирм, оперирующих на внутреннем рынке, не имеют первостепенного значения. ОРГАНИЗАЦИЯ ФИНАНСОВОЙ ФУНКЦИИ Возможны следующие разновид- ности отношений между голов- ной фирмой и филиалом: • полная децентрализация, вплоть до уровня филиалов; • полная централизация на уров- не головной фирмы; • различная степень соотноше- ния централизации и децентра- лизации. В случае децентрализации филиал не зависит от головной компании. Для оптимизации финансовых потоков на мировом уровне МНК должна установить надлежащие взаимоотношения между головной фирмой и ее филиалами применительно к финансовой функции. Существуют три разно- видности таких взаимоотношений: 1) полная децентрализация, вплоть до уровня филиалов; 2) полная централизация на уровне головной фирмы; 3) различная степень соотношения централизации и децентрализации 4 Важно понимать, что казначейская функция характеризуется многоаспект- ностью и не все решения принимаются сходным образом. Некоторые функ- ции, например управление валютным риском, могут быть централизованы, другие — типа принятия решений о текущем финансировании — напро- тив, децентрализованы. Таким образом, концепция централизации и децен- трализации может относиться к казначейской функции в целом или к ее конкретным составляющим. В случае децентрализации филиал не зависит от головной компании. Го- ловная компания получает все отчеты, но, как правило, ограничивается лишь малозначимыми указаниями в адрес филиалов, особенно в ситуации, когда сбыт за рубежом составляет незначительную долю общего объема продаж или когда персонал головной компании не слишком хорошо пред- ставляет себе условия функционирования предприятия за границей. Компромиссный вариант состоит в том, что головная компания на- правляет региональным или мест- ным подразделениям руководя- щие указания. Часть 7 Функции управления, управление операциями и смежные вопросы В случае централизации персонал головной компании занимается пла- нированием и принимает решения, а филиал выполняет заказы. При выбо- ре данного подхода исходят из того, что более квалифицированный персо- нал головной компании понимает все сложности перемещения финансовых средств через многочисленные национальные границы и наилучшим обра- зом обеспечивает наивысшую прибыль для системы в целом. "Оливетти" централизовала стратегию хеджирования на корпорационном уровне таким образом, чтобы на долю управленцев остались прежде всего оперативные, а не связанные с валютными сделками решения. В то же время эта компания отказалась от централизации многих аспектов казначейской функции. Сочетание централизации и децентрализации в различной степени пред- ставляет собой попытку использования лучших сторон централизации и де- централизации через высокую степень развития финансовой функции как в головной компании, так и в ее филиалах. В такой ситуации персонал филиа- ла эффективнее действует в пределах получаемых руководящих наставлений Персонал головной компании координирует деятельность системы в целом и контролирует получаемые результаты. Для приближения к заграничным источникам финансовой информации многие фирмы создали региональные центры по принятию финансовых решений. Персонал головной компании все так же выдает руководящие указания по принятию решений и координи- рует действия системы в целом, однако организационный и управленческий аспекты финансовой функции переданы региональным подразделениям. "Кока-Кола" разработала систему, основанную на сотрудничестве между головным и местными предприятиями. Решения о хеджировании всегда яв- ляются результатом сотрудничества между базирующейся в Атланте груп- пой централизованной казначейской функции (штаб-квартира компании находится в Атланте) и руководителями местных подразделений. Сначала персонал штаб-квартиры удостоверяется в том, что местное руководство правильно понимает стратегию хеджирования и управления рисками, после этого обе группы определяют конкретные особенности в рамках общей стратегии. Хотя у персонала штаб-квартиры большой опыт, руководство на местах лучше знает местные условия и может помочь штаб-квартире преду- смотреть возможные риски и разработать более эффективные варианты стратегии. В штаб-квартире компании "Кока-Кола" работают менеджеры по казначейскому обслуживанию, которые еженедельно беседуют с прези- дентами международных групп и ежедневно — с руководителями местных предприятий. Таким путем местные руководители получают прямой доступ к опыту казначейства и в то же время помогают штаб-квартире лучше представить ситуацию на местах 5 "Дженерал Моторс" — еще одна компания, сочетающая централизацию с децентрализацией. Фирма централизовала некоторые аспекты казначей- ской функции для сосредоточения в некоем центре наиболее квалифициро- ванных экспертов, повышения точности действий на финансовых рынках и снижения издержек по реализации сделок путем централизации потоков де- нежной наличности. В то же время компания сознает, что местный опыт жизненно важен для понимания ситуации и обеспечения быстроты реакции на происходящие события. Общекорпорационное казначейство базируется в Нью-Йорке, в Брюсселе создан европейский финансовый центр, в каж- дом заграничном филиале есть свой казначей, который определяет взаимо- отношения с банками и т. п. Региональное или центральное казначейства оказывают на решения местных казначеев значительное влияние, и дейст- вия на местах ограничены устанавливаемыми штаб-квартирой пределами и единой политикой компании 6 В случае централизации головная компания играет ведущую роль в принятии решений. 666 Финансовые средства — это обо- ротный капитал, или текущие оборотные активы за вычетом те- кущих обязательств. К источникам внутреннего фи- нансирования относятся: • кредиты; • дивиденды; • внутрифирменные счета деби- торов и расчеты с поставщика- ми и кредиторами; • инвестиции с использованием акционерного капитала. Глава 19 Финансовая функция многонациональных корпораций 667 |