межд. бизнес (кейсы)i. Международный бизнес внешняя среда и деловые операции
 Скачать 18.52 Mb.
|
|
Реакция местного окружения. Экспатрианты независимо от склада лич- ности могут встретиться с негативной реакцией на них местного окружения. Например, менеджерам всегда требуется какое-то время, чтобы был признан их личный авторитет, а экспатрианту, возможно, для этого не хватит всего срока командировки. Зачастую местным сотрудникам кажется, что лучшие Для успешного пребывания в другой стране необходимо, чтобы адаптировались также и члены се- мьи командированного. Командирование на определен- ный срок и назначение на работу за границу без оговоренного сро- ка — не одно и то же. Экспатрианты могут столкнуться с местными предрассудками. 704 Часть 7 Функции управления, управление операциями и смежные вопросы должности отданы иностранцам, которым и платят больше, чем им. Может случиться и так, что руководитель-иностранец для достижения общефир- менных целей может принять непопулярное решение или прошлый опыт местных менеджеров был связан с экспатриантами, принимавшими лишь краткосрочные решения и покидавшими фирму до того момента, когда на- чинали проявляться последствия долгосрочных решений . Если добавить еще и отрицательные стереотипы в отношении к иностранцам вообще, экс- патрианту может быть очень трудно успешно справляться со своей работой. Поэтому иногда кандидатуры даже и не рассматриваются на предмет коман- дирования за границу. Например, чернокожий менеджер в Южной Африке, еврей — в Ливии, очень молодой менеджер — в Японии, руководитель- женщина — в Саудовской Аравии в своем взаимодействии с подчиненными, поставщиками и заказчиками могут столкнуться с неразрешимыми пробле- мами. В 1991 г. Верховный суд США вынес постановление, что федераль- ный закон, запрещающий дискриминацию при найме на работу, не относит- ся к международным операциям американских компаний. Однако имеется прочно сложившееся общественное мнение по этому вопросу и поддержка Конгрессом США нового закона, который распространяет антидискримина- ционные меры и на заграничную деятельность компаний 2 0 Но, может быть, компании чересчур серьезно реагируют на проблемы внешнего восприятия их сотрудников? Тогда возьмем, например, типичное отношение к женщинам, характеризующееся следующими предрассудками: нельзя, чтобы женщины отдавали приказы мужчинам; женщины слишком эмоциональны, их место — дома; заказчики не хотят иметь с ними дело; подчиненные не принимают их всерьез; у них не хватает выносливости ра- ботать на тяжелых участках; им не дают разрешений на работу по найму; они не хотят портить карьеру своих мужей. Как бы следуя этим стереоти- пам, фирмы очень редко назначают женщин на руководящие должности в заграничных филиалах. И все же есть женщины, которые преуспевают, ра- ботая за пределами своей страны, но это чаще всего не в сфере промышлен- ного производства, а в сфере обслуживания в таких регионах, как Япония, Таиланд и Индия, потому что там их воспринимают прежде всего как ино- странцев, а уже потом как женщин 2 1 . Были разработаны рекомендации, чтобы иностранные руководители женского пола (да и другие группы тоже) лучше воспринимались местным окружением. Рекомендуется подбирать женщин постарше, высококвалифицированных, поднявшихся на несколько ступеней в служебной иерархии и в силу этого имеющих больший автори- тет. Бывает очень полезно заранее информировать местное руководство о высокой квалификации кандидатки, а также назначать женщину-руководи- теля в такие места, где местные женщины уже занимают руководящие должности. Кроме того, срок командирования должен быть дольше обыч- ного, чтобы можно было сформировать ролевые модели реакции окруже- ния на руководителя-женщину . Возвращение из длительной ко- мандировки тоже может подразу- мевать адаптацию в таких делах, как: • финансовые средства; • работа; • социальные факторы. Ситуации, складывающиеся после возвращения из командировки Проблемы репатриации. После возвращения из длительной командиров- ки трудности обычно возникают при решении трех проблем: 1) личные фи- нансы; 2) реадаптация к изменившимся условиям работы в своей корпора- ции; 3) приспособление к жизни на родине. Командируемые экспатрианты получают многочисленные финансовые льготы, находясь за границей, они могут проживать в престижных районах, их дети — учиться в лучших част- ных школах, их принимают в высшем обществе, и при всем этом имеется Глава 20 Управление людскими ресурсами 705 возможность сберечь больше денег, чем ранее. Но по возвращении на ро- дину этот более высокий стиль жизни утрачивается. Для того чтобы под- держивать жизненный уровень, который командированный имел за грани- цей, по возвращении такому сотруднику необходимо, согласно оценкам, увеличивать жалованье более чем в полтора раза. По возвращении многие сотрудники обнаруживают, что во время их отсутствия коллеги больше продвинулись по службе, чем они; что теперь они имеют меньше самостоя- тельности. Кроме того, в связи с понижением социального статуса по воз- вращении домой во многих семьях, успешно приспособившихся к жизни в чужом окружении, возникают проблемы с адаптацией к школам и другим аспектам жизни в своей стране. Чтобы облегчить возвращение, рекоменду- ется информировать о нем командированного как можно раньше, а также предоставить ему максимум информации о его новой работе, помочь в во- просе жилья, составить программу переориентации. Следует также регу- лярно вызывать этого менеджера в основную фирму и назначить в ней его официального куратора, который следил бы за тем, как соблюдаются его интересы, пока он находится в командировке за границей 2 3 Продвижение по службе. Назначение на руководящую работу за границу может иметь для карьеры сотрудника самые разные последствия. Изучение мнений тех, кто провел в командировке за границей определенное время, а также карьеры многих руководителей высшего уровня показывают, что, ско- рее всего, назначение на работу за границу никак не отражается на карьере сотрудника, если рассматривать ее в долгосрочной перспективе. Однако имеется довольно много примеров, когда заграничная командировка влияла на карьеру как положительно, так и отрицательно 24 . В дополнение к индиви- дуальным различиям существуют различия и по компаниям, и они зависят от таких факторов, как роль заграничных операций в общей деятельности фирмы, степень интегрированности внутренней и международной деятель- ности, а также коммуникации между персоналом головной фирмы и филиа- ла. Рисунок 20.1 иллюстрирует результаты изучения мнений руководителей многонациональных компаний о влиянии работы за рубежом на карьеру. Для тех компаний, чья деятельность очень сильно зависит от работы их заграничных филиалов, опыт работы в разных странах может быть так же Рис. 20.1 Как работа за границей влияет на карьеру руководителей американских компаний Рисунок показывает результаты изучения мнений руководителей многонациональных компаний относительно влияния опыта работы за рубежом на карьеру внутри основной фирмы в 1990 г. Источник: Moran, Stahl & Boyer, 1990. New York Times, June 1 7, 1990, sec. 3, p. 1. Часть 7 Функции управления, управление операциями и смежные вопросы необходим, как и опыт работы в разных подразделениях и с разной продук- цией для достижения высшей ступени управленческой иерархии. Иллюст- рацией тому служит конкретная ситуация о фирме "Доу Кемикл", изложен- ная в начале данной главы. Председатель правления фирмы "Юнилевер" так описывал положение в своей фирме: "Большинство руководителей в на- шей фирме, которые поднимаются к вершине организационной пирамиды, должны иметь опыт работы, по крайней мере, в двух странах, а возможно, и в трех. Они, вероятно, знают какой-нибудь иностранный язык, но, я ду- маю, это скорее символ интернационализма, чем жизненная необходи- мость. Почти наверняка они имеют опыт работы с несколькими видами продукции — например, с химикатами и пищевыми продуктами. К тому моменту, когда они достигнут критического возраста и руководство станет решать, продвигать их на высшую ступень или нет, они будут очень хорошо подготовлены" 25 Компании, в чьей деятельности международные предприятия занимают важное место, умеют так разделять заграничное и отечественное производ- ство, что корпорация функционирует почти как две самостоятельные ком- пании. Если в ней преобладает отечественное производство, то возможно полное отсутствие взаимного обмена персоналом, а кадры с опытом между- народной работы могут почти не выдвигаться в высшие эшелоны руковод- ства. На примере "Дженерал Моторс" (ДМ) видно, какое влияние имеет опыт международной работы на служебное продвижение: только трое из высшего руководства ДМ имели длительные заграничные командировки на предприятия этой компании за пределами США 2 6 . То, что 83% руководя- щего персонала ДМ успешно продвигались по служебной лестнице без вся- кого международного опыта, подтверждает тот факт, что никакого влияния на карьеру этот опыт не имеет. Тем не менее такое положение никак не по- мешало успеху ДМ за границей, эта корпорация — один из крупнейших экспортеров США, ее производство за пределами страны, особенно в Вели- кобритании и Германии, весьма конкурентоспособно. Ее кадровая и орга- низационная политика полностью соответствует общекорпоративной стра- тегии, ориентированной в основном на диверсифицированное отечествен- ное производство. Тем не менее в 1989 г. ДМ приняла решение ежегодно посылать за границу десять американских менеджеров среднего уровня на срок от трех до двенадцати месяцев, а в 1990 г. увеличила это число до два- дцати человек (при всего 100 000 американских служащих, работающих на отечественных предприятиях) 27 Однако совсем немногие достигают высшего уровня в управленческой иерархии крупных компаний независимо от наличия опыта международной работы. Некоторые компании, особенно имеющие зарубежные отделения, очень сильно зависят от квалификации международных менеджеров, работа- ющих в заграничных филиалах или в штаб-квартире и проводящих боль- шую часть службы в компании за границей. Они, как правило, не достигают высших управленческих должностей в родительской корпорации, но зачас- тую имеют зарплату и ответственность, превышающие уровень управляю- щих, работающих только в отечественных фирмах. Многие люди, имеющие вкус к жизни за пределами своей страны, и не стремятся ни к чему иному. В других же компаниях командирование за границу несет с собой боль- шую степень риска, несмотря на заверения в обратном со стороны руковод- ства компании. Давая очень честную оценку подобным проблемам, один из вице-президентов "Форд Мотор Компани" сказал: "Для огромного боль- шинства людей (на среднем и выше среднего уровнях управления) в компа- нии "Форд" назначение на работу за границу имеет отрицательные послед- 706 Глава 20 Управление людскими ресурсами 707 ствия для карьеры". Это, возможно, объясняется двумя причинами. Во- первых, по-видимому, никто не заботится о том, чтобы по возвращении ко- мандированный был хорошо устроен в отечественном отделении фирмы или в ее главной штаб-квартире. Пока он находится за рубежом, его старая должность, конечно, не остается вакантной, и по его возвращении нельзя сместить того, кто ее занимает. Например, инженер высокого ранга, рабо- тавший в отделении фирмы "Вестингаус" в Бельгии, сравнивал поиск рабо- ты в американском "Вестингаусе" после своего возвращения с усилиями, которые он предпринимал, будучи еще студентом колледжа 28 . Во-вторых, обычно действует принцип "с глаз долой — из сердца вон". Руководитель компании "Дженерал Дайнамикс" сказал, что он никогда бы не узнал о ва- кантных должностях в своей фирме, если бы друг не держал его в курсе дел обо всех возможностях получения более высокой должности 29 . Возвраще- ние из длительной заграничной командировки еще более осложняется тем, что менеджер, командированный в филиал, имел там дело не с самой новой технологией и политикой фирмы. Когда у возвращающихся из зарубежных филиалов сотрудников возни- кают проблемы, связанные с карьерой, это создает дополнительные трудно- сти для тех, кто призван убеждать их ехать на работу за рубеж. Некоторые компании честно признают существование риска для карьеры и настолько щедро его компенсируют, что человек готов ехать за границу независимо от последствий такого шага. Чтобы справиться с этой проблемой, все большее число компаний (но все же они пока в меньшинстве) предусматривают за- граничные командировки при планировании карьеры сотрудника и учреж- дают институт кураторов, отстаивающих интересы командированного в отечественной фирме . Очень немногие фирмы дают письменные гаран- тии того, что по возвращении сотрудник получит должность, не уступаю- щую предыдущей, как это делается в компании "Доу Кемикл". Сотрудни- кам, не имевшим назначения на работу за рубеж, компании не выдают га- рантий занятия определенных должностей в будущем. Местные национальные кадры, направляемые на работу в главную штаб-квартиру в стране базирования, сталкиваются с другой проблемой. Если это назначение рассматривается как повышение по сравнению с его прежней должностью в филиале, а не просто как часть плана ротации пер- сонала, тогда переход в головную фирму может оказаться и постоянным. Например, управляющий-бразилец, возглавляющий филиал компании в Бразилии, возможно, зарекомендовал себя так хорошо, что многонацио- нальное предприятие хочет, чтобы этот управляющий в своем нью-йорк- ском или франкфуртском офисе ведал производством во многих странах. Поскольку в такой ситуации вернуться в Бразилию можно только через по- нижение в должности, бразильский управляющий, возможно, отклонит предложение о переходе в головную фирму, чтобы не распрощаться навсег- да с надеждой нормально работать в своей стране. Оплата труда экспатриантов Если американская компания переводит своего руководителя финансового отдела из Великобритании, получающего зарплату, эквивалентную 50 тыс. долл. США в год, на работу в Италию, где по существующему курсу валют его жалованье равно 60 тыс. долл., какое жалованье следует назначить ему в Италии? Или если итальянский руководитель финансового отдела будет пе- реведен в Великобританию, какое жалованье следует предложить ему? В ка- кой валюте: долларах, фунтах стерлингов или лирах? Трудовое законода- Чтобы сотрудники соглашались ехать работать за пределы своей страны, фирмы должны оплачи- вать их труд в достаточном разме- ре, но и не переплачивать. Часть 7 Функции управления, управление операциями и смежные вопросы Жизнь за границей обходится до- роже в силу того, что: • привычки меняются медленно, • люди не знают, где и как делать покупки. тельство какой страны будет действовать в таких случаях? Какие дополни- тельные льготы будут распространяться на него? Это только несколько из множества вопросов, возникающих при командировании людей за границу. Фирма, с одной стороны, не должна превышать составленную смету, с дру- гой — должна мотивировать сотрудника. Размер и вид компенсации, необходимой для того, чтобы убедить сот- рудника поехать на работу в другую страну, определяются личностью ко- мандируемого и конкретной страной. Компании, посылающие за границу лишь единицы своих сотрудников, должны определять размер компенса- ции в каждом конкретном случае. По мере расширения производственной деятельности компании за пределами своей страны она уже не сможет на- значать каждую зарплату индивидуально. Тогда встанет вопрос о справед- ливости (равенстве), поскольку может случиться и так, что на одну и ту же работу попадут два сотрудника с разным жалованьем. Пока не разработана согласованная политика командирования, неизбежно некоторым людям бу- дут платить больше, чем необходимо, чтобы уговорить их отправиться за границу. В целом все виды компенсации, вместе взятые, могут быть и боль- ше, чем то, что сотрудник получал в США. В табл. 20.1 представлен ти- пичный набор компенсационных выплат. Стоимость жизни. Для большинства людей, выезжающих за границу, сто- имость жизни возрастает (иногда это называется различием в стоимости то- варов и услуг). В основном это происходит, потому что они привыкли к оп- ределенному образу жизни, дублирование которого в новом окружении об- ходится дорого, а привычки менять нелегко. Другая причина — незнание Таблица 20.1. •ТИПИЧНЫЕ РАСХОДЫ НА ТОВАРЫ И УСЛУГИ АМЕРИКАНСКОГО ЭКСПАТРИАНТА (ЖЕНАТОГО И ИМЕЮЩЕГО ДВОИХ ДЕТЕЙ) В ТОКИО, ЯПОНИЯ. Стоимость жизни экспатрианта может обходиться компании в несколько раз дороже, чем расходы на того же сотрудника в родной стране (в долларах США) Прямые затраты на оплату труда Основное жалованье 100 000 Надбавка на командирование 15 000 Разница в стоимости товаров и услуг 73 600 Минус стандартная стоимость проживания (115 400) в США* гипотетические налоги по нормам США (17 200) Расходы, оплачиваемые компанией Стоимость обучения двоих детей 115 000 Ежегодный отпуск в родной стране 4 800 Жилье* 150 000 Подоходный налог по нормам Японии 84 000 Подъемные (переезд, устройство) 38 000 Совокупные затраты компании 447 800 Источник Organization Counselors, Inc. * Это предполагает, что компания арендует жилье от своего имени и предоставля- ет его сотруднику. Если вместо этого компания выплачивает ему надбавку на про- живание, взимаемые в Японии налоги (и совокупные затраты компании) будут больше на 65 000 долл. Заметим, что подоходные налоги в Японии будут увеличи- ваться по мере того, как некоторые выплаты компании — более всего те, что выда- ются на уплату налогов,— становятся также налогооблагаемыми. Глава 20 Управление людскими ресурсами 709 Фирмы по-разному вычисляют размер индексации стоимости жизни и: • увеличивают компенсацию, ес- ли стоимость жизни за грани- цей выше; • не уменьшают компенсацию, если стоимость жизни за грани- цей ниже; • устраняют дифференциацию оплаты труда, когда менеджер репатриируется. Перевод за границу представляет- ся более привлекательным, если сотрудник рассматривает его как повышение. Сотрудники могут столкнуться с проблемами при аренде жилья, и на это им выдается дополнитель- ная компенсация. конкретных условий данной страны. Продукты питания и жилье могут сто- ить экспатриантам дороже, чем местным гражданам, так как без свободно- го владения языком они могут не знать, где лучше делать закупки и как до- биваться скидки. Большая часть фирм дает прибавку к жалованью, покрывающую разни- цу в стоимости жизни за границей. По возвращении командированного до- мой эта прибавка перестает действовать. Когда же людей посылают в стра- ны с более низкой стоимостью жизни, фирмы редко вносят изменения в платежную ведомость, поскольку это может отрицательно повлиять на мо- ральное состояние сотрудника. Компании полагаются на уже существую- щие расчеты стоимости товаров и услуг, даже если это не всегда подходит к данной ситуации. Источники, которыми обычно пользуются компании,— это индекс стоимости товаров и услуг, публикуемый Госдепартаментом США в ежегоднике "Новое на рынке труда за границей", в "Ежемесячном статистическом бюллетене ООН", обзорах "Файнэншэл Таймз", "Бизнес Интернэшнл" и "Записках по вопросам персонала", издаваемых Междуна- родным валютным фондом. Используя любой из вышеназванных источни- ков, фирмы могут определить, какие элементы расходов на проживание уч- тены, чтобы отдельно скорректировать другие расходы. Отдельна произво- дятся расчеты стоимости жилья, платы за обучение и налогов. Конечной целью введения поправочного коэффициента на стоимость жизни является достижение такого уровня компенсации, чтобы в результате назначения на работу за границу доход командированного после вычета налогов не сни- жался. Поскольку сумма налогов обычно определяется исходя из суммиро- вания основного жалованья и заграничных надбавок, эти надбавки должны быть повышены еще более, если налоги, взимаемые в стране пребывания сотрудника, выше, чем в его стране. Например, в Швеции экспатриантам иногда дешевле ежедневно летать на работу авиарейсами из Германии, чем платить очень высокие подоходные налоги по шведской расчетной схеме. Поскольку уровень инфляции и обменные курсы валют могут меняться бы- стрее, чем информация об индексах, необходимо чаще пересматривать по- правки к зарплате, компенсирующие рост стоимости товаров и услуг. Рекомендация, которую часто предлагают, но редко выполняют, заклю- чается в том, что поправки на стоимость товаров и услуг должны пони- жаться в зависимости от длительности пребывания сотрудника в данной стране. Считается, что по мере адаптации экспатриантов к местным усло- виям жизни им следует приобретать и местные привычки, например поку- пать овощи не в импортных расфасовках, а на местных рынках и т.п. |