межд. бизнес (кейсы)i. Международный бизнес внешняя среда и деловые операции
 Скачать 18.52 Mb.
|
|
Применение английского языка. Сегодня английский язык является ме- ждународным языком бизнеса, так как: 1) большой объем международного бизнеса ведется фирмами из англоговорящих стран и внутри этих стран; 2) английский язык стал вторым основным языком по всему миру. Более того, нельзя ждать от руководителей, что они будут владеть языками всех стран, где их компания имеет свои отделения или филиалы. Следовательно, Мексика и Бразилия, а также Италия и Саудовская Аравия могут осуществ- лять свои сделки на общем для всех них втором языке — английском. Даже некоторые многонациональные компании из Германии, Японии, Нидерлан- дов, Швейцарии и Швеции признали английский официальным языком 7 Активное владение языком, на котором говорят в стране, где находится управляющий, может помочь адаптироваться в чужой стране, а также быть благосклонно воспринято ее населением. Однако даже если управляющие бегло говорят на общем для всех языке, при проведении серьезных обсуж- дений, таких, например, как переговоры с официальными представителями правительства, они должны привлекать квалифицированных переводчиков. Глава 20 Управление людскими ресурсами 699 Какой же иностранный язык должен изучать говорящий по-английски человек, который хочет сделать карьеру в международном бизнесе? Многое зависит от того, где занимается бизнесом его работодатель, и многое от то- го, где предпочитает работать сам человек. Тем не менее при опросе сот- рудников американских фирм по поводу того, какой язык будет самым важным в период между 1990 и 2010 гг., 44% респондентов полагали, что это будет испанский, а следующие 3 3 % посчитали, что первенство завоюет японский язык. Остальными языками, получившими не менее 1% ответов, были французский (8%), китайский (6%), немецкий (5%) и русский (1%) 8 Руководители международного бизнеса находятся в изоляции, ус- луги штабных специалистов для них менее доступны. Изоляция Руководитель заграничного филиала должен уметь работать самостоятель- но, поскольку многие штабные функции за границей ликвидированы, что- бы избежать дублирования затрат. В штаб-квартире фирмы менеджер мо- жет спокойно пойти в другой кабинет или же сделать несколько телефон- ных звонков, чтобы получить консультацию у специалистов. Руководителю же филиала приходится больше полагаться на собственные суждения. В заграничных командировках персонал головной фирмы может испы- тывать те же проблемы изоляции, что и руководители заграничных филиа- лов, в дополнение к изоляции от семьи. Хотя и в головной фирме многие должности подразумевают выезды в командировки, в том числе и зарубеж- ные, но местные командировки, как правило, не кажутся такими долгими благодаря возможности приезжать домой на субботу и воскресенье. Один из бизнесменов, занимающихся международной деятельностью, с юмором описывал эту ситуацию: "Часто ты даже не можешь заранее планировать, когда поедешь в командиров- ку или когда вернешься. Посещение дней рождения, школьных спектаклей, юбилеев, семейных праздников и других мероприятий становится в твоей жиз- ни уже исключением, а не правилом. Пока ты в отъезде, возможно, подойдет срок уплаты по закладной, принесут счет по кредитной карточке, выйдет из строя котельная в доме, твой ребенок заболеет ветрянкой, налоговая служба назначит дату полного аудита, семейный автомобиль испустит последний вздох, а твоя супруга подаст на развод" 9 КАДРОВЫЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЯ ПРИ ЗАГРАНИЧНЫХ ОПЕРАЦИЯХ Некоторые понятия Международные фирмы обычно делят управленческий персонал на мест- ных граждан и экспатриантов. Далее группа экспатриантов подразделяется на граждан страны происхождения и граждан третьих стран, другими сло- вами, граждан страны, где располагается родительская фирма, и граждан всех других стран, кроме родной и той, где размещается филиал. Местные граждане и экспатрианты могут работать и в родительской фирме, и в ее за- граничном филиале. Экспатрианты: управленческое меньшинство Как в родительской фирме, так и в ее заграничном филиале большая часть управленческих должностей занята, как правило, местными гражданами, а не экспатриантами. Единственное исключение — руководитель проекта в Часть 7 Функции управления, управление операциями и смежные вопросы Вакантные руководящие должно- сти заполнить нелегко по той причине, что: • многие люди не хотят уезжать из привычных мест; • экспатрианты обходятся для фирм дорого; • имеются правовые барьеры при использовании труда экспатри- антов. Управленческий персонал из ме- стных кадров может способство- вать увеличению сбыта и разви- тию более высокой сознательно- сти сотрудников. какой-нибудь развивающейся стране, такой, как Саудовская Аравия, где имеется большой дефицит высококвалифицированных местных кадров. Мобильность. Многие люди независимо от их национальности не хотят ехать работать в чужую страну, особенно если назначение воспринимается как постоянное или очень длительное. Во многих случаях компании выну- ждены создавать новые подразделения на местах, чтобы создать условия людям, не желающим переезжать туда, где они больше всего нужны компа- нии. Например, именно это явилось причиной создания корпорациями на- учно-исследовательских лабораторий и региональных контор за границей, когда местный персонал отказывался ехать в страну, где находится главная штаб-квартира. Еще один фактор, который должны учитывать руководители при назна- чении кого-нибудь на управленческую должность,— это стоимость исполь- зования труда экспатриантов. Обычно фирмы выплачивают подъемные (включая таможенные пошлины на предметы домашнего обихода), оплачи- вают расходы по устройству на новом месте (как, например, переделка бы- товых электроприборов на другие электросистемы) и стоимость хранения вещей, которые не были отправлены за границу, поскольку работодатель может отказать в перевозке роялей, предметов антиквариата, яхт и инстру- ментов для хобби. Обычно фирмам обходятся дороже услуги экспатриан- тов, чем местного управленческого персонала. Имеются также и правовые барьеры, такие, как лицензионные требования, которые не позволяют поль- зоваться услугами бухгалтеров и юристов, получивших профессиональную подготовку за пределами страны пребывания, а также иммиграционные ог- раничения. Поскольку правительственные инструкции и их применение могут резко и быстро изменяться, фирмы работают в условиях значитель- ной неопределенности. Местная конкурентоспособность. Чем сложнее адаптация к местным ус- ловиям, тем выгоднее фирмам использовать местные управленческие кад- ры, так как они, по всей вероятности, лучше понимают местные условия, чем кто-то из чужой страны. Эта необходимость может возникнуть из-за уникального характера окружения, таможенных барьеров или из-за сущест- вования сильных местных конкурентов либо выгодных заказчиков. Местный имидж. Иногда фирме бывает полезно создать имидж местной, особенно когда есть враждебное отношение ко всему, что контролируется иностранцами. Руководителей местного происхождения воспринимают как "больших патриотов", так как они, как предполагается, ставят местные ин- тересы выше глобальных целей компаний. Местный имидж может также сыграть положительную роль в формировании сознательности сотрудни- ков, поскольку многие люди из персонала филиалов предпочитают рабо- тать на своего соотечественника 10 Если на высшие руководящие должности будут назначаться только экспатрианты, могут воз- никнуть трудности при найме и удержании хороших местных кадров. Стимулы для местного персонала. Сторонники найма местных кадров иногда утверждают, что возможности их преимущественного продвижения по служебной лестнице являются мотивирующим фактором эффективной работы; они считают, что без подобного стимула эти кадры могут обра- титься к другим фирмам. Противники же утверждают, что практика огра- ничения возможностей служебного роста высококвалифицированных кад- ров, независимо от их национальности, пагубно влияет на мотивацию сот- рудников. Любой член организации, утверждают они, должен иметь воз- Глава 20 Управление людскими ресурсами 701 Экспатрианты могут ориентиро- ваться на более краткосрочные цели. можность подниматься на любую ступеньку иерархии, включая руководя- щую должность в головной штаб-квартире корпорации. Долгосрочные цели. Поскольку сотрудники, переведенные на работу в филиал, обычно рассчитывают пробыть там всего несколько лет, они более, чем местные руководители, стремятся к краткосрочным проектам, которые можно реализовать в течение срока их командировки в заграничный фили- ал 1 1 . Когда кончается срок их пребывания за границей, они достигают оче- видных и измеряемых результатов, помогающих им удовлетворить личност- ную потребность в причастности к достижению целей фирмы. Однако это не всегда лучшим образом способствует достижению долгосрочных целей корпорации. Поэтому местные руководители, находящиеся в филиале кор- порации более длительное время, могут испытывать большую потребность в достижении долгосрочных целей, так как есть вероятность, что когда наме- ченные цели будут достигнуты, они все еще будут работать в корпорации. В развивающихся странах наблю- дается большой дефицит кадров с технической подготовкой. Знакомство с опытом многих стран расширяет горизонты руко- Люди, переведенные из головной фирмы, лучше владеют ее страте- гией и тактикой. Причины использования труда экспатриантов Несмотря на то что руководители-экспатрианты составляют меньшинство в общем числе руководителей международных фирм, во всем мире их все же насчитывается несколько сот тысяч. Техническая компетенция. Основная причина использования услуг экс- патриантов заключается в том, что иногда трудно подыскать местного кан- дидата на должность, требующую технической подготовки. Обычно это прямо связано с уровнем развития конкретной страны, поэтому экспатри- анты составляют меньшую часть в общем числе руководителей, если речь идет о промышленно развитой стране, и большую — в развивающейся. Кроме того, высококвалифицированные кадры необходимы при внедрении в заграничном филиале каких-либо технологических разработок, сделанных в стране нахождения родительской фирмы. Когда, например, внедряются новые продукты или методы производства, открываются новые заводы, у корпорации обычно возникает необходимость командирования своего пер- сонала в филиал или приглашения персонала филиала в свою страну, пока продукт или метод не будет полностью освоен. Повышение квалификации руководящего персонала. Многонациональ- ные корпорации посылают иностранцев в свою страну, где расположена их головная фирма, или в региональные отделения, а местные кадры направ- ляют за границу, с тем чтобы выработать у всего персонала понимание кор- поративной системы . В некоторых фирмах, где специализированная дея- тельность распределена по странам (например, есть только добыча сырья, но нет его обработки, либо фундаментальные исследования отделены от прикладных), единственным способом развития у руководителя способно- сти к интегрированному подходу является долгосрочная командировка за границу. Эта мера может также развить у руководителя способность рабо- тать в различных социальных системах и поэтому является прекрасной под- готовкой к занятию самых высоких должностей, будь то головная фирма или ее заграничный филиал. Контроль. Многонациональное предприятие использует переводы с рабо- ты на работу и краткосрочные командировки персонала для контроля за производственной деятельностью филиалов и координации развития орга- 702 Часть 7 Функции управления, управление операциями и смежные вопросы Люди из филиала, приглашенные в головную фирму, начинают луч- ше понимать цели данной корпо- рации низации. Эти цели достигаются благодаря тому, что люди, откомандиро- ванные на работу из головной фирмы, привыкли все оценивать с общефир- менных позиций, а также потому, что частые смены должностей позволяют им накапливать знания о целостной системе их компании 1 3 . Аналогичным образом местные кадры могут проводить какое-то время в головной фирме или ее региональном отделении, тем самым способствуя ознакомлению всей системы со спецификой производства в своей стране. Путем обмена опытом и кадрами между головной фирмой и филиалами рождается новая корпоративная культура или, по меньшей мере, понимание и принятие об- щефирменных глобальных целей. Это может стать средством контроля за выполнением поставленных фирмой задач 14 Там, где хорошо разработана глобальная стратегия, возникает необходи- мость широкого использования экспатриантов в целях контроля. Они или уже освоились, или быстрее осваиваются в среде бизнеса корпорации в це- лом и не рассматривают свое личное продвижение по службе лишь на фоне событий в той части фирмы, которая действует у них в стране 15 Национальные кадры третьих стран могут лучше знать: • язык, • методы приспособления опера- ций к местным условиям. Кадры страны происхождения и третьих стран Большая часть нововведений в технологии, продукции и процедурах осу- ществления операций возникает в стране происхождения основной фирмы и позже передается заграничному филиалу. Поскольку использование экс- патриантов на предприятиях заграничных филиалов частично диктуется желанием внедрить новые методы, персонал с опытом работы в основной фирме (обычно граждане страны ее происхождения) как раз и удовлетворя- ет этим требованиям. Однако национальные кадры третьих стран иногда обладают лучшими техническими и личными навыками приспособления к новым, непривыч- ным условиям, чем экспатрианты. Например, одна из компаний США для проектирования и управления заводами в Перу использовала американских специалистов, пока не были подготовлены местные руководители. Спустя несколько лет компания решила основать производство в Мексике и по- строить завод, больше похожий по размерам, характеристикам продукции и производственной базе на завод в Перу, чем на заводы этой компании в Америке. Поэтому для планирования, пуска и начального этапа производ- ства в Мексику послали перуанских специалистов, более адаптивных и к то- му же говорящих по-испански. Необходимым требованием к спе- циалисту является способность к данной работе. Некоторые личностные характеристики персонала, направляемого на работу за рубежом Техническая компетентность. Местные кадры отрицательно относятся к приезду иностранцев, которые, как они считают, не являются более квали- фицированными, чем они сами, а жалованье получают более высокое, если только это не диктуется необходимостью профессиональной подготовки местного персонала. Руководители, принимающие решения о направлениях на работу за границу, экспатрианты-менеджеры и местные менеджеры — все сходятся во мнении, что при командировании в заграничный филиал способность к хорошей работе является самым главным фактором успеха . Хотя для успешной работы за границей важны и другие характеристики, экспатриант в первую очередь должен хорошо знать технические требова- ния, предъявляемые к выполняемым заданиям в головной фирме. Он к то- му же должен уметь приспособиться к зарубежной специфике, такой, как, Глава 20 Управление людскими ресурсами 703 например, устаревшие оборудование и сооружения, иные нормы произво- дительности труда, малоэффективное распределение ресурсов внутри фир- мы, трудность получения кредитов и ограничения на использование неко- торых средств массовой коммуникации. Экспатриант должен хорошо знать глобальную политику своей корпорации, для того чтобы решения, прини- маемые по филиалу, сообразовывались с глобальными принципами всей корпорации. В силу этих причин руководители должны приобрести опыт работы в основной фирме на протяжении нескольких лет, прежде чем их можно будет командировать на руководящую работу в филиал. Адаптивность. Хотя при отборе экспатриантов некоторые фирмы полага- ются только на критерий технической компетентности, для успеха слияния с новой культурой необходимы три типа адаптивных способностей. Во-пер- вых, необходима способность к самосохранению, как, например, умение ос- лабить стрессовую ситуацию, уверенность в себе. Во-вторых, способности, относящиеся к налаживанию удовлетворительных отношений с местными национальными кадрами. В-третьих, познавательные способности, которые помогают экспатриантам правильно воспринимать все, что происходит в принимающей их стране 17 . Если у менеджера отсутствует хоть одна из этих способностей, он, возможно, не сумеет хорошо справиться со своими обя- занностями. И в крайнем случае, экспатрианту придется покинуть загра- ничный филиал по своей воле или по решению компании. Существуют самые различные мнения насчет того, сколько командиро- ванных за границу семей вынуждены возвращаться домой досрочно из-за неспособности адаптироваться к окружению либо так и продолжают жить плохо. Обычно считается, что интернационализация фирмы требует боль- ших прямых затрат по командированию и издержек из-за упущений в дос- тижении результата, которые обусловлены неспособностью самого сотруд- ника или членов его семьи адаптироваться. Командирование за границу обычно коренным образом ломает уже сложившийся уклад жизни семьи, особенно с тех пор, как большой дефицит менеджеров возник в развиваю- щихся странах, при этом главной причиной неудач заграничных назначений является именно неспособность семьи адаптироваться к новым условиям 18 Командировка за границу означает, что семья должна менять образ жизни, привычные магазины, приспосабливаться к новой школьной системе, не- знакомым способам ведения дел. Кроме того, близкие друзья и родственни- ки — все те, кто постоянно поддерживает человека,— остаются на родине. Однако есть и такие, кто получает удовольствие и легко приспосабливается к образу жизни в другой стране, поэтому, когда возникает необходимость командирования, предпочтительнее, если это возможно, выбирать людей именно с таким характером. Некоторые фирмы имеют у себя специальную группу сотрудников с опытом международной работы и посылают за грани- цу только их. Необходимо видеть разницу между командированием на определенный срок и без обозначенного срока окончания командировки. Гораздо большее число людей смогут справиться с работой за границей, если они будут знать, что вернутся домой по истечении определенного срока. |