межд. бизнес (кейсы)i. Международный бизнес внешняя среда и деловые операции
 Скачать 18.52 Mb.
|
|
Глава 20 ф рэнк П. Попофф — американец болгарского происхождения — в 1987 г. стал главным руководителем операций американской компании "Доу Кемикл". Он сменил на этом посту уроженца Италии Поля Ореффи- че, который стал председателем правления компании. Предшественником Ореффиче, проработавшим в этой должности до 1979 г., был венгр Золтан Мершай. Став главным производственником компании "Доу Кемикл", г-н Попофф, в прошлом возглавлявший европейский филиал, сказал: "Я нако- пил большой опыт работы в международных условиях и считаю, что это важно для компании, у которой более 50% продаж осуществляется за пре- делами США". В 1990 г. в административном комитете, состоящем из 22 человек, работали 10 человек неамериканского происхождения, а 17 чело- век обладали опытом деятельности за рубежом. Назначение на руководящие должности лиц неамериканского происхо- ждения или имеющих опыт работы в международных условиях можно объ- яснить намерением сделать компанию многонациональной. Например, Пи- тер Дракер — один из крупнейших ученых в области управления — утвер- ждает, что по-настоящему многонациональная компания "требует от своих менеджеров, чтобы в мире, где по-прежнему бушуют национальные стра- сти, они мыслили и поступали как международные бизнесмены". Малове- роятно, что фирма, чье высшее руководство включает лиц, рожденных в разных странах и имеющих опыт работы за пределами своей страны, будет ставить интересы одной страны выше интересов другой, скорее всего она будет придерживаться интернациональных взглядов на проблемы. Имеет ли национальность или место рождения руководителя компании влияние на формирование интернационального взгляда на вещи — вопрос спорный. Однако опыт работы за пределами своей страны в совершенно иной среде оказывается полезным для понимания проблем, редко возника- ющих в своем отечестве. В 1980 г. Поль Ореф- фиче так описывал свой опыт работы в зару- бежном филиале "Доу Кемикл": "Я бы никогда не поднялся так высоко в своей карь- ере, если бы не обладал опытом зарубежной работы. Опыт, который я приобрел в 60-е годы в Бразилии, способствовал моей карьере... В стране с высоким уровнем инфляции... единственным способом до- бычи долларов для импортных товаров из США было участие в торгах на бирже и установление, сколько крузейро мы готовы платить за долларовую стоимость импортируемого товара... Я научился та- ким вещам, как игра на разнице между ценами или определение цен на основе стоимости замещения одного продукта другим. По существу, это единст- венный способ заработать прибыль при покупке за- водов и расширении производства". В 1990 г. Ореффиче еще раз подтвердил важность этого опыта, сказав: "Наш главный финансист — кубинец, а казначей — бразилец. Следующий по рангу — итальянец, а следом за ним — чилиец. Руководители американского происхождения не справлялись с казначейскими обязанностями просто по той причине, что имели меньше опыта, чем финансисты в других странах мира". Выбор высшего руководства с большим опытом работы за рубежом подчеркивает, что международные операции являются неотъемлемой час- тью портфеля заказов. Чтобы добиться этого, компания должна была фор- В "ДОУ КЕМИКЛ" 1 УПРАВЛЯЮЩИХ ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ Часть 7 Функции управления, управление операциями и смежные вопросы мировать у широкого круга своих менеджеров склонность к международ- ному бизнесу в течение почти 20 лет. До 1954 г. 6% всего объема деятель- ности "Доу Кемикл" приходилось на другие страны, самый крупный вклад в зарубежные операции — свыше 80% — вносил единственный загранич- ный филиал компании в Канаде. В истории компании следующим образом описано отношение к этому вопросу, существовавшее в 50-е годы: "Что касается деятельности компании за пределами страны, большинство ста- рейших работников фирмы смотрели на это как на побочную линию. Они вос- принимали заграничный рынок до тех пор, пока он служил местом сбыта из- лишков продукции, но единственным по-настоящему надежным был для них рынок США. Они с сомнением относились к перспективе слишком глубокого вовлечения компании в экономику стран, чья политика, язык, культура, мето- ды финансового контроля и формы предпринимательской деятельности в кор- не отличались от их собственных". Некоторые из более молодых руководителей компании не разделяли этого этноцентрического взгляда. Чтобы выработать у большинства руко- водителей компании интернациональный подход, требовались радикальные меры. Одна из них, предпринятая президентом компании в 1958 г., состоя- ла в возложении ответственности за международные операции на работни- ков, входивших в резерв на замещение высших руководящих должностей. Руководителем всех международных операций компании был назначен С.Б. Бранч, до этого возглавлявший ее самый быстрорастущий отдел. Гер- берт Доу Доан, который уже в 31 год был членом правления компании, был направлен в Европу для ознакомления с фактическим положением компании в этом регионе (и его отец, и дед были президентами компании "Доу"). И Бранч, и Доан в этих условиях начали быстро набирать опыт, не- обходимый для того, чтобы занять президентские должности в "Доу". Та- ким образом, значение международных операций стало очевидным для ка- ждого менеджера компании. Хотя и в сегодняшних дискуссиях подчеркивается важность значения опыта международной работы для высшего уровня руководства компаний, имеющих зарубежную клиентуру, наличие опыта — не единственное требо- вание. Компании должны также привлекать и удерживать высококвалифи- цированные кадры страны, где функционируют их предприятия, а в боль- шинстве своем это местные кадры. В компании "Доу Кемикл" считают, что для привлечения квалифицированного персонала необходимо предостав- лять равные возможности для достижения высшей ступени управленческой иерархии выходцам из всех частей света. Изменение стратегии компании повлияло и на ее собственные потребности. Так, например, в 80-х годах пришлось брать на работу значительно большее число ученых и техниче- ских работников неамериканского происхождения, когда компания расши- ряла исследования и разработки в Европе и Азии. Компаниям приходится также переводить своих людей в заграничные филиалы или предприятия, когда возникает дефицит квалифицированных местных управляющих или необходимо внедрить новую технологию. В этих случаях, помимо должного уровня квалификации, работники должны обла- дать соответствующими взглядами и характером. Роберт Ландин, бывший председатель правления компании, пробывший в должности президента ти- хоокеанского отделения 12 лет и латиноамериканского — 3 года, изложил некоторые принципы подбора кадров. Обговорив все достаточно очевид- ные требования к технической квалификации, он сказал: ''Когда я работал в Азии, я видел, что многим американцам нравилось находиться в изоляции 694 Глава 20 Управление людскими ресурсами 695 и что такое отношение пагубно влияло на возможности американского биз- неса за пределами США". В течение долгого времени "Доу" с трудом удавалось уговаривать лю- дей ехать на работу за границу, потому что по возвращении в США компа- ния не обеспечивала для них приемлемых вакансий. В этой ситуации ком- пания изменила стратегию: 1) стала посылать за границу самых лучших людей, для того чтобы "все отделы компании хотели бы брать их к себе по возвращении"; 2) назначала руководителей более высокого уровня своего рода "крестными отцами" тех, кто был послан за границу. "Крестные от- цы" отстаивали интересы своих "крестников" во всем, что связано с карье- рой последних в родной компании; 3) вручала каждому командированно- му за границу письмо, закрепляющее за ним право по возвращении из ко- мандировки получить должность, равноценную той, что он оставил, или более высокую. Поскольку многие менеджеры с трудом приспосабливаются к местным условиям, "Доу Кемикл" проводит ряд собеседований с каждым кандида- том на работу за рубежом, где разъясняет свою политику в отношении зару- бежных предприятий и вручает подборку материалов о конкретной стране, составленную персоналом данной страны. Затем компания организует • встречу вновь назначенного руководителя и его предшественника, уже вер- нувшегося, а также их жен. На такой встрече обсуждаются эмоциональные аспекты жизни в другой среде. Командируемому и его супруге также предо- ставляется возможность прослушать двухнедельный курс, где слушателей знакомят со страной и ведут занятия по языку. Большинство фирм, имеющих зарубежные филиалы, сталкиваются с менее сложными проблемами учета международных аспектов кадровой политики, нежели описано в приведенной выше конкретной ситуации 2 . При всем раз- нообразии подходов к управлению людскими ресурсами в международных корпорациях большинство из них признает огромное значение квалифици- рованного персонала для обеспечения роста их предприятий за рубежом и достижения ими поставленных целей. Исследовательская организация "Со- вет промышленной конференции" провела "круглый стол" для президентов корпораций, где обсуждалось, как меняется мир и что могут сделать руко- водители компании, чтобы управлять этими изменениями. Председатель корпорации "Юнилевер" сказал: "Единственный и самый главный вопрос для нас — это организация и люди" 3 Вряд ли можно переоценить потребность в высококвалифицированном персонале для заполнения штата организации. Любая фирма должна начать с определения потребности в кадрах и найма людей, способных на высоко- эффективный труд, и повышать их квалификацию, чтобы они могли брать- ся за более сложные задачи. Ниже приводятся факторы, которые отличают управление людскими ресурсами в международных операциях от управле- ния этими ресурсами у себя в стране. 1. Различия рынков труда. В каждой стране существуют свои особенности структуры рабочей силы и затрат на нее, и многонациональные компа- нии могут извлечь выгоду, имея доступ к рабочей силе разных стран. Например, на расположенном в Мексике обивочном предприятии кор- порации "Дженерал Моторс" производством заняты низкоквалифици- рованные рабочие, в то время как научно-исследовательское подразде- ление "АйБиЭм" нанимает квалифицированных физиков в Швейцарии. ВВЕДЕНИЕ Часть 7 Функции управления, управление операциями и смежные вопросы Когда компании обращаются к зарубежным ресурсам или рынкам, один и тот же продукт может быть произведен по-разному за счет различий в рынках труда. 2. Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другую страну перед людьми возникают правовые, экономические, фи- зические и культурные барьеры. Но многонациональные компании, на- оборот, получают выгоду от перемещения рабочей силы, особенно ко- гда различия в рынках труда приводят к возникновению дефицита нуж- ных специальностей. В таких случаях компаниям часто приходится раз- рабатывать собственную методику набора, подготовки, оплаты и стиму- лирования труда работников, их перевода с места на место. 3. Стиль и практика управления. К стилям управления в странах относят- ся по-разному; подтверждение этому — практически действующие со- циальные нормы взаимоотношений между рабочими и администраци- ей. Аналогичные различия могут сделать напряженными отношения между персоналом головной фирмы и ее филиала или снизить эффек- тивность работы управляющего за границей по сравнению с его произ- водительностью в своей стране. В то же время знакомство с националь- ными особенностями управления персоналом позволяет переносить по- ложительный опыт из одной страны в другую. 4. Национальная ориентация. Хотя в перечне целей компании может со- держаться пункт о достижении высокой эффективности и конкуренто- способности в глобальном масштабе, ее персонал (как рабочие, так и управляющие) может делать больший упор на национальные, а не гло- бальные интересы. Некоторые методы работы с персоналом могут по- мочь в преодолении узкой национальной ориентации, если же национа- лизм доминирует, могут потребоваться и другие способы корректиров- ки ведения операций. 5. Контроль. Такие факторы, как территориальная удаленность и специ- фические черты зарубежной деятельности, затрудняют контроль над ней, поэтому для обеспечения управления производством в зарубежных отделениях компании приходится иногда следовать четко установлен- ным принципам кадровой политики. Однако расстояния и страновая специфика могут осложнять применение компанией той кадровой по- литики, которую она предпочитает, и заставить ее использовать разно- образную политику. Данная глава останавливается именно на этих моментах, показывая, как они проявляются по отношению к управленческому персоналу и рабочим. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЯЮЩИМ Отношения между главной штаб-квартирой и филиалом Управленческие кадры международных компаний имеют двухъярусную структуру. Во-первых, на уровне филиалов комплектуются кадры, способ- ные руководить деятельностью предприятия внутри каждой из стран, где расположен филиал. Во-вторых, на уровне главной или региональной штаб- квартиры компании должны работать люди, способные координировать и управлять различными зарубежными и региональными операциями фир- мы. Эти две характеристики аппарата управления тесно связаны между со- 696 Менеджер должен принимать во внимание потребности фирмы на уровне страны и глобальном уровне Глава 20 Управление людскими ресурсами 697 На взаимоотношения главной штаб квартиры и филиалов влияют: • соотношение степени полицен- тризма и этноцентризма, • выгоды от независимости филиалов. бой, поскольку именно персонал главной штаб-квартиры отбирает руково- дителей заграничных филиалов и оценивает их деятельность. Эти два аспе- кта тесно связаны еще и потому, что персонал главной штаб-квартиры и филиалов должен в достаточной мере осознавать необходимость одновре- менного приспособления к местной специфике и достижения эффективно- сти на глобальном уровне и быть готовым к компромиссам. Баланс власти при этих компромиссах сложен и зависит от такого фак- тора, как основные принципы функционирования фирмы (т.е. соотношение полицентрических и этноцентрических факторов), и от того, какую выгоду могут получить предприятия в различных странах от независимости осуще- ствления операций по сравнению с другими звеньями фирмы. При поли- центрической философии фирма и ее заграничные филиалы представляют собой федерацию в высшей степени независимых производств. В этом слу- чае менее актуально требование внедрения общефирменных норм или об- щекорпоративной культуры в заграничных филиалах, чем это имеет место при этноцентрической философии, когда зарубежные филиалы в междуна- родном масштабе тесно взаимосвязанный 4 . Независимо от того, в какой точ- ке между этими двумя крайностями находится международная корпорация, разработанные ею технология, политика и стиль управления в одном месте могут быть лишь частично пригодны где-либо еще. Ответственность за внедрение (или невнедрение) практически применяемых в корпорации форм управления, являющихся, однако, новыми для отдельных стран, ле- жит на руководителях международных компаний — как штаб-квартир, так и филиалов. У высшего руководства филиалов обязанности обычно бывают го- раздо шире, чем у руководителя подобного предприятия в его соб- ственной стране. Персонал заграничного филиала корпорации • во многих странах выполняет функцию высшего руководства, • несет бремя заграничных ко- мандировок, • испытывает трудности при на- личии опыта работы только в отечественных подразделениях корпорации Обязанности высшего руководства заграничных филиалов Управление филиалом. Несмотря на то что, как правило, заграничные филиалы бывают гораздо меньше по размеру, чем родительские фирмы, их руководителям нередко приходится выполнять функции, характерные для высшего звена руководства. Это означает, что они должны быть специали- стами по всем вопросам деятельности, выполнять широкий крут разнооб- разных функций, проводя больше времени на работе и отдавая большую его часть международным связям с деловыми кругами, правительством и широкой общественностью, а также деловым встречам вне стен компании. В стране базирования управляющие подразделениями, которые сравнимы по масштабу прибыли или затрат, могут выполнять задачи управляющих среднего уровня, не приобретая достаточно широкого опыта, необходимого для должности главного руководителя заграничного филиала. Командировки менеджеров главной штаб-квартиры. Персонал компа- нии, выполняющий международные функции, зачастую обязан также взаи- модействовать с высокопоставленными официальными лицами в зарубеж- ных странах. Такие виды деятельности, как переговоры о строительстве но- вых или расширении имеющихся производственных мощностей, продажа технологии и оценка финансовых условий, требуют от руководителей ком- пании во время их поездок в другие страны взаимодействия на высоких уровнях. Во многом их задачи являются даже более трудными, чем задачи управляющих филиалами, поскольку им приходится находиться вдали от дома длительные или даже неопределенные периоды в попытках завоевать доверие и установить отношения с нужными официальными лицами не в одной, а во многих странах Даже если они не несут всех тягот зарубежных командировок, все же они, по-видимому, чувствуют дискомфорт от выпол- 698 Часть 7 Функции управления, управление операциями и смежные вопросы Международные коммуникации сложны и могут вызвать непони- мание скорее, чем коммуникации внутри страны. нения своих международных обязанностей, если высоко поднялись по ие- рархической лестнице, имея до этого опыт работы лишь в отечественных отделениях корпорации. Проблемы рабочих коммуникаций Перевод. Руководители зарубежных отделений компаний должны хоро- шо владеть системой коммуникаций, чтобы обеспечить полное понимание всех информационных сообщений, циркулирующих между главной конто- рой и ее филиалами. Это весьма непросто с учетом стоимости телефонных разговоров и факсов, разницы временных поясов и более медленной достав- ки корреспонденции. Связи между руководителями, говорящими на разных языках, еще бо- лее затруднены. Письма и сообщения, директивные документы и инструк- ции перевести можно, но это требует времени и расходов. При отсутствии перевода содержание может быть хорошо понято и заграничным отделени- ем, но процесс понимания будет более длительным, потому что на нерод- ном языке люди читают тексты значительно медленнее. Аналогичным обра- зом, именно из-за трудностей в передаче информации менеджеру за грани- цей часто приходится прилагать больше усилий для получения адекватного качества работы, чем у себя в стране 5 . Родительская компания часто не за- мечает эти снижающие эффективность факторы, а ответственность за них возлагает на руководство заграничного филиала. Поскольку различия в культуре также накладывают свой отпечаток на смысл и восприятие того, что передается и принимается в официально пе- редаваемой информации, руководители национальных компаний могут ошибочно думать, что иностранцы будут воспринимать принятие решений и стили управления точно так же, как их соотечественники. Однако когда люди разных национальностей собираются вместе, как, например, в коллек- тиве, работающем по какому-то проекту, эта проблема становится особенно ощутимой. Некоторые из этих различий можно уменьшить, формируя еди- ную корпоративную культуру. Но подобная мера окажется бесполезной в тех случаях, когда управляющие работают с многонациональным персона- лом во все возрастающем числе предприятий, куда входят не только люди разных национальностей, но и разные фирмы, что особенно характерно для совместных предприятий и лицензионных соглашений 6 |