межд. бизнес (кейсы)i. Международный бизнес внешняя среда и деловые операции
 Скачать 18.52 Mb.
|
|
Система ценностей. Гораздо легче адаптироваться к вещам, которые не противоречат нашей системе ценностей, чем к тому, что ей не соответству- ет. Обычно мы можем проявлять большую гибкость в отношений того, едим ли мы салат до или после основного блюда, но, вероятно, подумаем дважды, прежде чем чуть больше открыть наше тело или дать взятку пра- вительственным чиновникам, то есть совершить действия, требующие оп- ределенной корректировки нормального поведения. В небольшом городе Гватемалы была открыта испанская текстильная фабрика и ее руководители попытались внедрить методы подготовки пер- сонала, жесткий распорядок рабочего дня и массу других производственных "усовершенствований", распространенных в более развитых странах. В ито- ге население отказалось там работать и дело дошло до того, что солдатам пришлось защищать фабрику от местных жителей. Руководство отступило и сделало уступки по тем вопросам, которые имели наибольшее значение для потенциальных работников. К ним относился четырехчасовой перерыв между сменами, чтобы рабочие-мужчины могли выполнять кое-какие сель- скохозяйственные работы, а работницы заняться домашними делами и детьми. Рабочие согласны были работать по субботним дням, чтобы ком- пенсировать производственные потери из-за междусменных перерывов 53 Из этой ситуации можно сделать важный вывод: чем больше перемены противоречат основным ценностям, тем сильнее будут сопротивляться за- тронутые ими люди. Когда изменения не затрагивают глубоко укоренивши- еся обычаи, вероятность приспособления к ним гораздо выше. Уступив в вопросах, которые были наиболее значимы для работников, иностранная фирма смогла обеспечить себе эффективную и лояльную рабочую силу. К счастью, население страны пребывания не всегда требует, чтобы меж- дународная фирма или ее представители приспосабливались к националь- ным нормам поведения. Например, многие обычаи, которые считаются "дурными" в западной культуре, могут быть общеприняты или недавно уп- разднены в других странах. К этим обычаям относятся рабский труд, поли- гамия, внебрачное сожительство, браки с детьми и самосожжение вдов . Хотя от иностранцев не требуется участия в практическом осуществлении этих обычаев, само столкновение с ними может иметь такой травмирую- щий эффект, что иностранцы не смогут эффективно исполнять свои обя- занности. Общество прикладной антропологии, члены которого дают разным уч- реждениям консультации по осуществлению перемен в различных культу- рах, приняли этический кодекс для защиты зарубежных культур, с которы- ми они вступают в контакт. Один из вопросов — послужит ли проект пла- нируемых перемен на пользу испытывающему его влияние населению? Та- кое уважение к другим культурам является само по себе западным культур- ным феноменом, который ведет свое происхождение с IV века от совета святого Амвросия: "Будучи в Риме, поступай как римлянин". Такого стрем- ления приспосабливаться не наблюдалось больше нигде. Поскольку опреде- ление того, что такое "польза", зависит от систем культурных ценностей, ре- ализация упомянутого кодекса — проблема трудная. Оценка перемен по критерию "затраты — выгода". Иногда фирма должна учитывать противоречащие друг другу цели минимизации затрат и максимизации сбыта при ограниченности ресурсов. Мы отмечали, напри- Затраты на проведение перемен могут превысить получаемые вы- годы. Глава 3 Человеческая и культурная среда ведения бизнеса 105 Сопротивление переменам может быть меньше, если их количество не слишком велико. Люди больше желают осуществ- ления перемен, когда участвуют в принятии решений. Люди в большей степени готовы поддержать нововведение, когда они видят вознаграждение для се- бя лично или для социальной группы, к которой принадлежат. мер, что международные фирмы стремятся внедрить уже освоенную или слегка измененную продукцию на зарубежные рынки, вместо того чтобы разрабатывать новые изделия, которые могли бы скорее получить призна- ние на этих рынках. Это может быть правильным решением, хотя убедить людей приобрести "не самую лучшую вещь" затруднительно и поэтому сбыт вряд ли увеличится. Однако затраты на разработку и производство новой продукции могут слишком высоко поднять цену "самой лучшей ве- щи", и у фирмы может не хватить ресурсов для крупномасштабных измене- ний продукции. Сопротивление слишком большим переменам. Когда фирма "Сирс Ро- бак" (Sears Roebuck) приняла решение открыть первый розничный магазин в Испании, основная проблема возникла с поставщиками. "Сирс" пыталась вести дело с испанскими поставщиками так же, как с американскими. Но- вая политика, которую "Сирс" старалась немедленно внедрить, включала оплату чеками, жесткие сроки поставки, стандартные размеры, отсутствие ярлыков производителя и крупные объемы заказов. Поставщики отказыва- лись сотрудничать или продолжали работать по-старому, ссылаясь на за- бывчивость 55 . Согласия поставщиков можно было бы добиться проще, если бы "Сирс" выставила меньше требований одновременно и вводила все эти новшества поэтапно. Участие. Одним из способов смягчения излишних проблем при нововве- дениях является стимулирование участия в них работников. Обсуждая зара- нее возможность перемен, фирма может оценить, насколько сильным ока- жется сопротивление, стимулировать осознание необходимости улучшения и ослабить страхи перед отрицательными последствиями у людей, которые в противном случае могут почувствовать беспомощность в отношении сво- ей судьбы. Иногда руководители думают, что делегирование прав и участие в принятии решений свойственны исключительно высокоразвитым стра- нам, где люди обладают достаточным образовательным уровнем, однако опыт программ экономического развития показывает, что участие в приня- тии решений даже в слаборазвитых странах может стать чрезвычайно важ- ным. Для примера назовем две наиболее успешные программы развития — проект "Викос" (Vicos) в Перу и проект "Этавах" (Etawah) в Индии 56 . В от- личие от других программ развития они в большой степени базировались на участии населения этих стран, несмотря на то, что в обеих странах пре- обладает авторитарный тип руководства. Соучастие в вознаграждении. Иногда предлагаемое нововведение может не представлять видимой выгоды для людей, поддержка которых необходи- ма для его успеха. Производственные рабочие, например, имеют мало сти- мулов для перехода на новые методы работы, если не увидят в них опреде- ленную выгоду для себя. Американская фирма, производящая электропри- боры в Мексике, легко перевела рабочих с выпуска радиоприемников на выпуск черно-белых телевизоров. Однако когда фирма начала производст- во цветных телевизоров, выпуск дефектной продукции неожиданно увели- чился. Компания выяснила, что рабочие стремились к производству высо- кокачественных черно-белых телевизоров, потому что они сами или их дру- зья могли стать их потребителями. Но дорогие цветные телевизоры на- столько выходили за пределы их возможностей, что у рабочих не было сти- мула проявлять тщательность в работе. Решением фирмы стала разработка системы премий за качество. 106 Часть 2 Разновидности среды бизнеса Руководители, стремящиеся осу- ществить перемены, должны сна- чала убедить тех, кто может по- влиять на других людей. Фирмы должны планировать вы- бор времени перемен, когда пред- полагается возможно меньшее со- противление им. Международные фирмы: • проводят перемены за рубежом; • меняют свои методы при конта- кте с зарубежной средой; • получают знания за рубежом, которые могут применить дома. Мнение авторитетных людей. Выявив местные каналы влияния, между- народная фирма может установить авторитетных людей среди местного на- селения, которые могут помочь в проведении перемен. В Гане сотрудники государственных органов здравоохранения часто обращаются за разрешени- ем и помощью к деревенским колдунам-знахарям перед проведением при- вивок населению или опрыскиванием хижин для предотвращения заболева- ния малярией. Этим достигается желаемый результат без разрушения важ- ных социальных структур. Авторитетных людей можно найти в разных мес- тах, например среди молодежи в быстро меняющемся обществе. Интерес- ное воплощение этой концепции в Мексике связано с командировкой на го- ловной завод в США работников низового, а не среднего звена. Они воз- вращались и воспринимались своими сверстниками как герои, им подража- ли, когда они демонстрировали новые навыки труда. Своевременность. Многие хорошие идеи никогда эффективно не реали- зуются, потому что плохо спланированы по времени. Методы производст- ва, обеспечивающие экономию затрат труда, вызывают сопротивление, по- тому что люди боятся потерять работу. Меньше препятствий возникает, ко- гда такие методы внедряются там, где существует дефицит, а не избыток ра- бочей силы, независимо от того, как изменится занятость. Установки и по- требности меняются или медленно, или быстро, поэтому, если уловить ди- намику такого рода изменений, можно правильно выбрать время для ново- введения. Обучение за границей. До сих пор обсуждение было сосредоточено на взаимодействии международной фирмы и общества страны пребывания. Такое взаимодействие, несомненно, представляет собой улицу с двусторон- ним движением. Фирма не только сама воздействует на эту связь, но и под- вергается ее влиянию. Она может проводить перемены за рубежом или из- менять собственную деятельность, чтобы вписаться в зарубежную среду, может научиться чему-то, что окажется полезным в собственной стране или в других операциях. Методы, практикуемые в одной стране, скорее всего, будут тщательно изучаться для возможного их использования в других странах, если они да- ют высокие экономические результаты 57 . Например, в XIX веке, когда Анг- лия была экономическим лидером, промышленность сосредоточилась на английском культурном типе. Затем, в конце века, внимание переключи- лось на Германию и США, а совсем недавно — на Японию и Южную Ко- рею. Теперь теоретики и практики бизнеса спорят, могут ли некоторые из их методов организации бизнеса быть внедрены где-нибудь еще. Независи- мо от того, импортирует или экспортирует компания методы бизнеса, те же самые факторы необходимо рассматривать и тогда, когда обсуждается воп- рос, вводить ли конкретное нововведение вообще и как это делать. З А Г Л Я Д Ы В А Я В БУДУЩЕЕ Контакты между культурами становятся все более широки- ми; развитие средств транспорта и связи наряду с ростом личных доходов позволяют добиться большей степени свободы передвиже- ния; возрастает глобальная конкуренция, и, таким образом, многонацио- нальные компании все больше соревнуются друг с другом в разных частях света. Эти факторы ведут к выравниванию уровней культур. Спросом поль- Глава 3 Человеческая и культурная среда ведения бизнеса 107 Существуют четыре сценария будущей международной культуры: • малые культуры будут поглощены национальными и глобальными культурами; • субкультуры будут пересе- кать национальные границы; • организации будут стано- виться все более похожими во всем мире, но люди в ор- ганизациях будут придержи- ваться своих культур; • культурная принадлежность будет использоваться в ин- тересах сепаратизма. зуются все более похожие продукты, все более схожие методы применяются для их производства в глобальном масштабе. Малые культурные группы поглощаются доминирующими национальными группами, за последние го- ды исчезли многие региональные языки. Некоторые исследователи счита- ют, что быстрый прогресс в области образования и технологии невозможен без культурных перемен 58 В то же время есть свидетельства возникновения субкультур внутри стран благодаря притоку в них людей других национальностей. Кроме того, существуют религиозные секты и этнические группы, сохраняющие тради- ционный образ жизни и не ассимилирующиеся полностью. Однако некото- рые группы воспринимают новые идеи, изделия и технологии легче, чем другие. Все эти факторы могут привести к возникновению будущих проб- лем при определении культуры по национальным границам. Четко опреде- ленные субкультуры в данной стране могут иметь меньше общего между собой, чем с субкультурами в других странах. Это относится, например, к инуитам арктических районов и курдам Ближнего Востока. Еще одно направление развития культур — их сближение в некоторых аспектах. Несомненно, организации становятся все более похожими во всем мире в том, что они производят и какие технологии используют. Однако люди в тех же организациях продолжают упорно придерживаться нацио- нальных традиций 59 . Другими словами, некоторые материальные факторы становятся более универсальными; но способы, при помощи которых люди сотрудничают, пытаются решать проблемы и мотивируются, возможно, и не станут универсальными. Культурная принадлежность все больше используется для обособления культурных групп или национального освобождения, свидетельство тому — религиозный сепаратизм в Иране, движение басков за независимость или даже компания под девизом: "Покупайте английское!". Подобные действия могут замедлить или даже исключить сближение культур 60 РЕЗЮМЕ Многонациональные фирмы должны производить оценку своих ме- тодов ведения бизнеса, чтобы убедиться в том, что они учитывают на- циональные нормы в отношении физических и поведенческих характе- ристик. Данная страна может включать весьма различные общества. Люди могут иметь больше общего с аналогичными группами в других странах, чем с представителями других социальных групп в собственной стране. Существуют заметные групповые различия в таких физических характе- ристиках людей, как цвет кожи, рост, вес и форма тела, цвет, густота, расположение, лысение и седение волос, группа крови, а также сопроти- вляемость и восприимчивость к определенным заболеваниям. Бизнесме- ны должны учитывать влияние, которое эти переменные факторы и предполагаемые стереотипы могут оказать на их деловые методы. Культура в обществе включает нормы поведения, основанные на ус- тановках, ценностях и убеждениях. Бизнесмены сходятся в том, что имеются различия между национальностями, но расходятся в их опре- делении. 108 Часть 2 Разновидности среды бизнеса Принадлежность к группе на основе пола, семейного положения, касты, религии, политических пристрастий, а также этнического, расового или национального происхождения часто отражает степень доступа индиви- да к экономическим ресурсам, престиж положения, общественные связи и уровень власти. Групповая принадлежность индивида может иметь оп- ределяющее значение для его квалификационных характеристик и воз- можности получить определенную работу. Большинство людей работает значительно больше, чем это необходимо для удовлетворения их основных потребностей в питании, одежде и жи- лье. Относительная значимость работы как таковой определяется в большой мере взаимосвязью культурных и экономических условий. Мо- тивация к работе объясняется протестантской этикой, убеждением, что работа поможет (или не поможет) достичь успеха, привычкой, потребно- стями высшего порядка. Профессии обеспечивают в разных странах получение разных вознагра- ждений, выступающих в виде материальных и социальных благ или ста- туса. Люди стремятся получить работу, которая высоко вознаграждает- ся. Многочисленные вариации условий порождают специфическое отно- шение к работе в государственных учреждениях, частных фирмах или на собственных предприятиях. Нации как социальные группы имеют свои степень доверия индивидов друг другу, отношение к природе и судьбе, предпочтение автократиче- ских или демократических отношений в процессе трудовой деятельно- сти, принадлежность к внутренним кооперирующимся группам, особен- но основанным на семейных связях. Мы общаемся при помощи формального языка и невербального языка, основанного на определенных культурой сигналах, а также при помощи соблюдения преобладающих моральных требований и этикета. Мы оце- ниваем большую часть информации на основе нашего культурного бага- жа. Неспособность заметить нюансы может привести к большим недо- разумениям в международных сделках. Люди, работающие в иностранной среде, должны чувствовать опасность чрезмерного полицентризма или этноцентризма. При принятии решения о том, действовать ли в качестве агента пере- мен на чужбине или разработать новые методы, чтобы приспособиться к местному населению, международная фирма должна по каждому ва- рианту рассмотреть издержки и выгоды для себя, значение перемен для обеих сторон, возможность участия в принятии решения, способ рас- пределения вознаграждения за перемены, выявить авторитетных пред- ставителей местного населения, а также правильно выбрать время для нововведений. Обычно больший интерес проявляется к изучению и возможному при- менению у себя методов ведения бизнеса, применяемых в странах, имею- щих наибольший экономический успех. Культурные факторы могут пре- допределить их успех или неудачу в другом обществе. Существуют разные мнения относительно того, конвергируются ли на- циональные культуры по мере их все большего контакта друг с другом и с какой целью. Глава 3 Человеческая и культурная среда ведения бизнеса 109 КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ ДЖОН ХИГГИНС Леонард Прескотт, вице-президент и главный уп- равляющий компании "Уивер-Ямазаки Фармась- ютикал" (Weaver-Yamazaki Pharmaceutical) в Япо- нии, считал, что его заместитель Джон Хиггинс все менее эффективно представляет интересы сво- ей американской материнской компании из-за его чрезмерной адаптации к японской культуре. "Уивер Фармасьютикал", проводящая обшир- ные международные операции, была одной из крупнейших фармацевтических фирм. Ее конку- рентоспособность сильно зависела от научных ис- следований и разработок. Сбытовая деятельность в Японии началась в начале 30-х годов через Ямазаки Фармасьютикал" — основного произво- дителя медикаментов и химических веществ в Японии. Вторая мировая война разрушила торго- влю, но "Уивер" возобновила экспорт своих това- ров в Японию в 1948 г. и захватила значительную долю рынка. Чтобы подготовиться к острой кон- куренции со стороны японских производителей в ближайшем будущем, "Уивер" решила начать ме- стное производство некоторых своих товарных се- рий. В 1953 г. фирма начала предварительные пе- реговоры с "Ямазаки", которые завершились соз- данием находящейся в совместном владении и уп- равлении производственной дочерней компании в 1954 г. (карта 3.2). Совместными усилиями обеих материнских компаний их дочерняя компания вскоре начала выпуск достаточно широкого ассортимента про- дукции для удовлетворения потребностей япон- ского рынка в общеупотребимых лекарствах. Им- порт из США был ограничен специализирован- ными лекарствами. Компания проводила значи- тельный объем научно-исследовательских и опыт- ных работ собственными силами при общей ко- ординации через совместный комитет обеих мате- ринских компаний, призванный устранять ненуж- ное дублирование усилий. Дочерняя компания выпустила много новой продукции, часть кото- рой была успешно реализована в США и других странах. "Уивер" рассматривала японское направ- ление как одно из своих наиболее удачных зару- бежных предприятий. Она считала, что у компа- нии блестящие перспективы, особенно с учетом постоянного повышения уровня жизни в Японии. Дочернюю компанию возглавлял Шозо Сузу- ки, который, будучи исполнительным вице-пре- зидентом "Ямазаки", а также президентом не- скольких других дочерних компаний, ограничи- вал свое участие в "Уивер-Ямазаки" определением основной политики. Повседневной деятельно- стью руководил Прескотт, которому помогали Хиггинс, а также несколько японских директоров. Хотя еще ряд американцев был направлен на предприятие, они занимались научными исследо- ваниями и разработками и не имели обязанностей по общему управлению компанией. Компания "Уивер" проводила политику пере- мещения служащих американского происхожде- ния с одного зарубежного поста на другой с нере- гулярными командировками в международный отдел главной конторы. Каждое назначение обыч- но длилось от трех до пяти лет. Поскольку име- лось ограниченное число экспатриантов, кадро- вая политика была достаточно гибкой, чтобы поз- волить работнику при его желании остаться в стране на неопределенное время. Несколько экс- патриантов оставались на одних и тех же зарубеж- ных постах свыше десяти лет. Прескотт сменил на посту бывшего главного управляющего, который проработал в Японии шесть лет. Прескотт обладал большим опытом международной работы, пробыв большую часть своей 25-летней карьеры в компании на должно- стях, связанных с зарубежными операциями. Он служил в Индии, на Филиппинах и в Мексике, а также провел несколько лет в международном от- деле главной конторы. Он с воодушевлением взялся за расширение деятельности в Японии. После двух лет работы в стране Прескотт был до- волен прогрессом, которого достигла компания, и испытывал чувство удовлетворения от создания безотказно функционирующей организации. Однако его стали беспокоить заметные изме- нения в манере поведения и мышлении Хиггинса. Прескотт почувствовал, что Хиггинс впитал и ус- воил японскую культуру до такой степени, что потерял американский способ видения. Он на- столько "превратился в местного" (gone native), что начал терять в значительной мере свою упра- вленческую эффективность. Хиггинс родился в небольшом городке Сред- него Запада США, после школы он поступил в университет своего штата. В середине учебы в колледже он вступил в армию. Поскольку в кол- ледже у него проявился интерес к языкам, ему дали возможность посещать военное училище иностранных языков для интенсивного изучения японского. Через пятнадцать месяцев его посла- ли в качестве переводчика в Токио. Будучи в Японии, он продолжал изучение японского язы- |