Психология управление. Мещерякова Е. В. Психология управление
 Скачать 2.02 Mb.
|
|
Рассмотрим поведение руководителя при возникновении конфликта в подразделении в зависимости от степени накала борьбы и осознанности причины конфликта. Если конфликтующие находятся в жесткой конфронтации друг к другу: стороны не осознают причину конфликта (а она имеет объективный характер), нет выраженных сфер сближения, оппоненты не придерживаются принятых в данной среде норм поведения, то руководитель может принять на себя роль обвинителя и прибегнуть к административным методам воздействия. Если нет ярко выраженной конфронтации и причины конфликта могут осознаваться, то руководитель выступают в роли консультанта прибегая, главным образом, к психологическим мерам. Если конфликт случаен, то руководитель, используя свое влияние, выступает в роли воспитателя. Если один из оппонентов имеет более высокий ранг по отношению к другому, то ему следует указать на необходимость придерживаться определенных норм поведения. Могут использоваться следующие конкретные способы для решения конфликтов между подчиненными. Далеко не все конфликты в организации решаются обязательно с помощью начальства. Всюду есть свои традиции – в одних случаях поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других – осуждающие это и требующие, чтобы работники сами улаживали свои разногласия. 1. Руководитель выслушивает обоих конфликтантов по очереди и сам выносит решение по вопросу, вызвавшему спор между ними. 2. Руководитель приглашает их к себе одновременно и выслушивает их, вынуждая их прийти к мирному соглашению. 3. Руководитель приглашает к себе конфликтантов и они разговаривают в его присутствии, он их останавливает в случае несоблюдения норм разговора и они сами вынуждены договориться между собой. 4. Руководитель предлагает конфликтантам выступить на общем собрании коллектива, которое, выслушав их, принимает решение о том, как закончить конфликт. 5. Руководитель разделяет враждебно настроенных участников конфликта, переводя одного из них или обоих в другое подразделение. 6. Участники конфликта, в случае, если предмет спора касается всего коллектива, выступают на общем собрании коллектива, который и принимает решение по существу конфликта. Руководителю во всех случаях необходимо оставаться спокойным и избегать эмоционально-оценочных комментариев по поводу поведения конфликтантов и сути конфликта. Необходимо понять не только причину конфликта, но и чувства, стремления, которые стоят за словами, оставаться открытым к рассмотрению различных предложений. Чтобы найти пути урегулирования конфликтной ситуации, надо найти область взаимных интересов. Если вместо выдвижения на первый план расходящихся позиций сосредоточить основное внимание на отыскании сферы общих интересов, то выявится, что можно сделать некоторые уступки со стороны оппонентов при удовлетворении интересов каждой стороны. При разговоре руководителя с подчиненным при решении конфликта, руководителю надо дать понять сотруднику, что он готов помочь и что к его проблемам относится серьезно и разговор не выйдет за пределы помещения. Сотрудник должен выговориться, даже если он говорит долго и в его речи возникают паузы. Чтобы помочь ему, надо задавать вопросы. Неуместны попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко Вы сами справляетесь с подобными «мелочами». Цель разговора – укрепить рациональное отношение и позволить сотруднику самому справиться со своей проблемой. Не рекомендуется давать готовое решение, так он ничему не научится и не будет готов выполнять это решение. Если конфликтные стороны сами занимаются конфликтом, то положительным в этом случае является то, что стороны хорошо знают все обстоятельства, связанные с конфликтом и могут при желании найти способы введения его в определенные рамки. Негативным является тот факт, что на возможности решения конфликта накладывает отпечаток субъективность конфликтантов и повышенный эмоциональный фон. Тактики, используемые для выхода из конфликта могут быть «мягкие» и «жесткие». Мягкой считается та тактика, последствия применения которой для оппонента приятны или нейтральны (заискивание, просьба о поддержке, рациональное убеждение, дружелюбное обращение и т.д). Жесткой считается тактика, вызывающая или могущая вызвать неприятные последствия для оппонента (давление, угрозы, апелляция к власти, санкции). Логика применения тактик – от более легких к более жестким. К. У. Томасом и Р. Х. Килменом были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существует пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция.     Конкуренция Сотрудничество (решение проблем) Направленность на реализацию собственных интересов  Компромисс    Уклонение Приспособление (сглаживание)  Направленность на реализацию интересов другого Рис. Сетка определения стилей выхода из конфликта Томаса-Килменна Стиль выхода из конкретного конфликта определяется в первую очередь тем, заинтересованы ли участники лишь в собственной выгода или учитывают и интересы другой стороны. Действовать они могут при этом активно или пассивно, индивидуально или кооперируясь с другой стороной. Стиль конкуренции, соперничества как стремление активно и индивидуально действовать, добиваясь удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой сторон, может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы; обладаете достаточной властью или чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять. Его не рекомендуется использовать в близких личных отношениях и в ситуации, когда вы чувствуете, что у вас не хватит сил. Стиль сотрудничества (принимаются решения, удовлетворяющие обе стороны). Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать эмоции. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях: необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен; у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной; основной целью является приобретение совместного опыта работы; необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность. Стиль компромисса – метод взаимных уступок. Этот стиль наиболее эффективен, если обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; удовлетворение вашего желания не слишком значимо для вас; вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять. Стиль уклонения (избегания) характеризуется отсутствием как стремления к кооперации, так и тенденции к достижению собственных целей. Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях: когда хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение; пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию; подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт; у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности. Стиль приспособления означат, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях: важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; лучше сохранить хорошие отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения. Ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Кроме межличностных методов разрешения конфликтов, существуют структурные методы разрешения конфликтов. Разъяснение требований к работе. Каждому сотруднику должно быть известно, какой уровень результатов должен быть достигнут лично им и подразделением в целом, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности. Должны быть четко определены политика, процедуры и правила. Координационные и интеграционные механизмы. Иерархия полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Для улучшения взаимодействия используются интеграционные службы, осуществляющие связь между подразделениями, целевые группы и иные службы. Общеорганизационные комплексные цели. Устанавливаются такие цели, которые требуют совместных усилий нескольких сотрудников, групп или отделов. Этим достигается большая слаженность в функционировании организации всего персонала. Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений должна поощрять сотрудников, вносящих свой вклад в достижение общеорганизационных целей и не поощрять неконструктивное поведение отдельных групп или лиц. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало целям организации и, следовательно, желаниям руководства. 5 Конфликтные ситуации, связанные с гендерными различиями В психологии гендер – это социально-биологическая характеристика, с помощью которой люди дают определение понятиям «мужчина» и «женщина». Люди вырабатывают гендерное поведение в соответствии с ожиданиями общества, чтобы общество не отвергло их. Если рассматривать различия между мужским полом и женским, то надо сказать, что в формировании этих различий участвуют природные и социальные факторы. Природа обеспечивает выживаемость биологических систем в том числе и через дифференциацию полов. Мужской пол должен обеспечивать изменчивость генофонда, необходимую ее приспособления к изменениям внешней среды. Женский – сохранение имеющегося генофонда, устойчивость, стабильность системы. Поэтому мужская часть биосистемы отличается большим разнообразием, большей степенью отклонений от средних величин. Поскольку именно самки должны передать лучшее потомству, природа снабжает их повышенной степенью надежности и выживаемости. Женский организм обладает большей сопротивляемостью к неблагоприятным воздействиям. Стабильность женского организма проявляется на уровне физиологических функций. Женщины живут дольше, меньше болеют. На психологическом уровне свойственная женщинам стабильность проявляется в том, что в сравнении с мужчинами им свойственны более выраженная консервативность, терпение, способность к выполнению монотонной работы. С необходимостью обеспечения комфортного состояния младенца связана повышенная чувствительность женщин, отзывчивость. Они сами имеют большую потребность в эмоциональной близости, чем мужчины, так как реже испытывают состояние психологического и физического благополучия по сравнению с мужчинами. Как сказал герой известного фильма «Чего хочет женщина» – «Женщины постоянно тревожатся». Но если уж мужчина заболевает – на физическом уровне или это психологические расстройства – то он переживает свое состояние более тяжело, чем женщина. Систематизируем различия, которые вытекают из всего вышесказанного и могут привести к конфликтам, не забыв еще о том, что и в любом обществе существует стереотип так называемого «нормального» поведения для женщины и мужчины, что, естественно, накладывает свой отпечаток на действия любого человека. 1. По разному проявляется агрессивность у мужчин и женщин. У мужчин – более явно, они могут восставать, не выполнять указаний, спорить, вплоть до криков и физического сопротивления. У женщин агрессивность проявляется более на эмоциональном уровне – неприятие, холодность, бойкот, нежелание общаться, взаимное обсуждение и осуждение. Конфликт не проявляется, переходит в латентное, скрытое состояние, мешает нормальному рабочему состоянию. Женщины осторожнее и не доходят до крайностей, но интриги в женском коллективе встречаются значительно более часто, чем в мужском. 2. Межполовая агрессия тоже проявляется по-разному. Мужчины выдерживают нападения со стороны женщины до тех пор, пока им не покажется, что они заметили пренебрежение. Пренебрежение со стороны женщины - удар по статусу. И на это мужчины реагируют агрессивно. 3. Для мужчины самое главное – потеря статуса, унижение достоинства. Для женщины – нет ничего хуже потери эмоциональной близости, отторжения, изоляции. Женщины могут пожертвовать успехом ради сохранения отношений, мужчины не настроены. в большинстве своем это делать. Женщины больше ориентированы на равенство, более нетерпимо относятся к различиям, нередко скрывают свои способности из опасения вызвать недовольство подруг или коллег-женщин. Женщины больше ориентированы на равенство, более нетерпимо относятся к различиям, нередко скрывают свои способности из опасения вызвать недовольство подруг или коллег-женщин. 4. Разное восприятие желаний друг друга, тем более, что женщины менее склонны говорить напрямую, особенно о своих желаниях. Нередко приглашение к обсуждению вопроса женщиной мужчиной воспринимается как запрос на информацию или на принятие им решения. 5. По разному проявляется отношение к общению. Если женщине общение доставляет удовольствие, она будет обмениваться мимолетными чувствами, деталями информации, для нее это - средство и свидетельство достижение близости. Мужчины мелочность не любят. Их детализация раздражает. Подобный разговор так же может привести к конфликту. 6. Рассказ о неприятностях, невзгодах для женщины – опять попытка получить «эмоциональное поглаживание», сочувствие. Такая реакция для нее нормальна. Мужчина в ответ на жалобы начинает давать советы, предлагать помощь, то есть реагируют делом. В том случае, когда женщине надо только получить внимание и эмпатию, а ей предлагают решение, которое она и сама знает, женщина сердится. Мужчину сердит, если данные им рекомендации не реализуются, а тем самым жалобы повторяются вновь. Для женщины – повторение одних и тех же сетований – способность «выговорится» и облегчить свое состояние, ей нужно получить в ответ подтверждение эмоционального неравнодушия. Мужчина считает, что все свои проблемы он должен решать сам и не любит рассказывать о неприятностях и попытка женщины узнать детали проблемы для него означает ее недоверие к тому, что он сам все решит. Сочувствие в свой адрес и желание помочь он воспринимает как слабость и попытку женщины доминировать. И если ему кто-то жалуется, он меняет тему из деликатности, чтобы не показать недоверия к возможностям собеседника. Для женщины смена темы выглядит как отсутствие интереса. 7. Мужчину раздражает, если женщина жалуется, а он не может ничем помочь. Для него тяжело ощущение своей беспомощности. Женщина воспринимает это как черствость. 8. Мужчине не нужно сочувствие и сопереживание, ему необходимо восхищение. Поэтому сочувствие женщины он воспринимает как унижение, хотя может и не сказать об этом. 9. Если женщине надо посоветоваться с мужчиной, то она это делает с удовольствие, демонстрируя всем, что ей есть с кем посоветоваться, что у них близкие отношения, предполагающие учет интересов друг друга. Если мужчина попадает в ту же ситуацию, он воспринимает ее как зависимость, унижение. Отдельного разговора требует анализ гендерного поведения женщины-руководителя и возможные конфликты при этом. 1. Несоответствие поведения ожиданиям, которые связаны с культурными нормами для определенной гендерной роли. Например, от руководителя-женщины ждут больше мягкости и отзывчивости к подчиненным, чем от руководителя мужчины. 2. Женщина более эмоциональна и лучше чувствует других людей. Это ее и достоинство и недостаток. Она лучше понимает нюансы отношений, прогнозирует поведение других людей. Может пойти на поводу у своих эмоций, а на работе это недопустимо. 3. Женщина более практична и добивается успеха, так как предпочитает гарантированный результат «журавлю в небе». Она любит точность в деталях и ее поджидает меньше «срывов». С другой стороны – ей не хватает глобального взгляда на проблему и умения строить долгосрочные планы, она может увязнуть в мелочах. 4. Женщина лучше мужчины контролирует свои и чужие ошибки. Из-за этого возможны конфликты, так как мужчины не любят, когда вспоминают об их ошибках. |