Психология управление. Мещерякова Е. В. Психология управление
 Скачать 2.02 Mb.
|
|
ТЕМА 9. ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Вопросы: 1. Подходы к принятию решений. Классификация решений. 2. Этапы выработки управленческих решений. 3. Методы организации групповой дискуссии. 4. Модели поведения руководителя в процессе принятия решения. 1. Подходы к принятию решений. Классификация решений Принятие решений – центральный момент управления. Он присутствует в планировании, в организации деятельности, в текущем управлении, мотивации, контроле и пр. Изучает процесс принятия решений теория принятия решений. Теория принятия решений использует методы философии, математики, психологии, информатики. Принятие решений является мыслительным процессом, предполагающим предварительное осознание цели и способа действий, проработку различных вариантов ее достижения. Решение – в психологии – формирование мыслительных операций, снижающих исходную неопределенность проблемной ситуации [37]. М.И. Дьяченко и Л.А. Кандыбович говорят о решении, как о умственной модели предстоящей индивидуальной или групповой деятельности [10]. Принятие решения – это одновременно умственный, эмоциональный и волевой акт. На процесс выработки решения оказывает влияние подготовленность, эвристические способности человека, его темперамент и характер. Поэтому решения могут быть импульсивными, рискованными, осторожными, контурными, структурированными, алгоритмическими и др. Есть два типа механизмов решения, различающихся наличием или отсутствием гарантии получения правильного результата, – механизмы точные (аналитические, логические) и механизмы эвристические (приближенные, интуитивные). Практическая ценность эвристических приемов зависит от предшествующего опыта решения аналогичных задач. Р. Декарт сформулировал пять принципов решения задачи: не торопиться в суждениях; избавляться от предвзятых мнений; делать по возможности обзоры того, что сделано предшественниками; каждый вопрос разлагать на более простые; начинать решение с простейшего, переходя затем к более сложному. Различают следующие методы передачи решения: побуждающий (доверие, внушение, разъяснение значимости), убеждающий (опора на факты, апелляция к личному опыту, к практике совместной деятельности), понуждение или принуждение (надо выполнить, иначе наказание [11]. Оценка решения проводится по параметрам его качества и эффективности, психологической и логической сложности. Типичная структура поведения в ходе принятия решения – разделение исходной проблемы на множество более простых промежуточных задач согласно плану решения. Решение – это выбор альтернативы. Отличие управленческих решений от производственных заключается в объекте (разработчик принимает решения о деталях, менеджер – об организации производства этих деталей). Управленческое решение – это выбор определенного порядка действий из возможных вариантов. Практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. Но эффективно работающие руководители не позволяют возможным недостаткам решений парализовать их волю. Обычно непринятие решения – это неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого решения. Но прежде, чем принимать решение, убедитесь, что именно Вы должны его принимать. Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы исполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Наиболее эффективным управленческим решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Управленческие решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные [16]. Запрограммированные управленческие решения – это результат реализации определенной последовательности шагов или действий. При принятии этого решения число возможных альтернатив ограничено. Незапрограммированные управленческие решения – это психологический процесс выбора в условиях множественности вариантов на основании одного из трех подходов: интуитивном, рациональном и основанном на суждениях. Интуитивноерешение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против». Это самый древний метод решения задач. Решения, основанные на суждениях, – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Экспертные методы, методы синтеза, аналогий. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что оно не может быть применено в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя. Рациональное решение, в отличие от предыдущего, не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Рациональное решение проблемы принимается в несколько стадий: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор, реализация и контроль результатов. По отношению ко всем типам управленческих решений предъявляется ряд нормативных требований. Они рассматриваются в качестве признаков «хорошего решения». Важнейшие из них: Эффективность решения. Принятая альтернатива должна быть наилучшей среди всех потенциально возможных в отношении ожидаемого итога к затратам. Только при соблюдении этого условия эффективность управленческой деятельности будет максимизирована. Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива должна не только адекватно отражать особенности реальной ситуации и показывать конкретные пути ее исполнения, но и быть понятной для исполнителя. Непротиворечивость решения, т.е. согласованность с внутренними, внешними обстоятельствами, с предшествующими и предстоящими решениями. Своевременность решения. Нет «абсолютно правильных решений». Все они правильны или неправильны лишь в контексте с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично сменяют друг друга. Поэтому хорошее само по себе решение может быть ошибочным просто в силу несвоевременности его принятия – либо запаздывания, либо неоправданного «забегания» вперед. Правомочность решения, т.е. учет обязанностей и прав руководителя и подчиненного. Реализуемость решения. В ряде случаев это требование даже более важно, чем эффективность. Любое решение будет бесполезным, если оно не реализуемо. На практике ключевая роль свойства реализуемости приводит к тому, что управленческие решения фактически всегда выступают как продукт компромисса между абстрактно-лучшим и реально-выполнимым вариантами. Сочетание жесткости и гибкости. Существует правило, согласно которому, гибким должен быть сам процесс выработки решения, но процесс его реализации – жестким. Если решение принято – оно должно выполняться. Конкретность и регламентированность решения. Хорошее решение дает не только принципиальное разрешение проблемной ситуации, но и включает план – конкретные способы реализации и их последовательность, отвечая на вопросы: что, кому, как, когда, где и к какому сроку. Оно регламентирует последовательность действий отдельными подразделениями и работниками, что является предпосылкой для эффективной реализации последующего контроля результатов решения, без которого оно в принципе не может быть действенным и конструктивным. Самые слабые места при подготовке и принятии решений – их качество и отсутствие контроля. 2. Этапы выработки управленческих решений Разберем этапы выработки управленческих решений при рациональном подходе. Чем решение сложнее, тем более индивидуален процесс принятия решения. Ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции. 1. Диагностика проблемы предполагает определение проблемной ситуации и анализ ее содержания, т.е. осознание и установление ее симптомов (например, низкая прибыль, очень большие издержки производства, конфликты, текучесть кадров). На этой стадии важно собрать полную информацию о проблеме. Выявляются и определяются причины возникновения проблемы. Формулируются цели решения проблемы. На этой стадии руководитель должен ответить на следующие вопросы. 1). Кто должен принимать решение (он сам, другое лицо, коллективный орган)? 2). Где, в каком месте, при каких обстоятельствах предстоит принимать решение? 3). Когда требуется принять решение? 4). Как, в какой форме должно быть выражено решение? 5). В чем цель решения? При решении сложных проблем руководитель может описать проблему письменно. Если он этого сделать не может, значит, он проблему не понимает. Совет: Не принимайте следствие, симптомы за саму проблему. Первое пришедшее в голову объяснение проблемной ситуации считайте следствием. На этой стадии проблема формулируется в общем виде. 2. Далее руководитель должен определить суть ограничений, зависящих как от него самого, так и от конкретной ситуации. Факторами, ограничивающими возможности принятия решений, могут быть недостаток финансовых средств и ресурсов, низкий уровень квалификации рабочих, отсутствие необходимой техники и прогрессивных технологий, этические соображения. Вырабатываются критерии принятия решения: экономичность, надежность, дизайн и т.п. Только при наличии четких критериев руководитель сможет успешно оценить итог принятого решения. 3. На последующем этапе выдвигаются альтернативные решения. Если руководитель хорошо проработал постановку проблемы, то у него уже есть возможные решения. Основная задача этого этапа – обеспечить полноту набора возможных альтернатив. Для этого можно воспользоваться разными методами. Табличный метод. Надо заполнить таблицу для различных компонентов проблемной ситуации, что дает возможность выявить максимально возможное количество вариантов. Таблица 1. Компоненты проблемной ситуации
Схема дихотомического решения. Осуществляется деление исходного варианта на пару противоположных возможностей. Тогда при многократном делении получается дерево решений. Формулирование вопросов по определенному алгоритму. По отношению к проблеме формулируются вопросы следующего типа: Какие возможности есть для…? Что можно сделать, чтобы…? Как надо вести себя, если…? 4. Четвертый этап рационального решения проблемы – оценка альтернатив по системе сформулированных критериев в соответствии с основными целями деятельности и выбор оптимального варианта. Выбор наилучшего решения из нескольких альтернатив производится по конкретным, установленным заранее критериям. Качеством и обоснованностью выбранных критериев и определяется качество решения. Для выбора оптимального варианта можно воспользоваться матрицей для принятия решений. Таблица 2. Матрица для принятия решений
Руководитель должен проанализировать последствия выбираемого решения, задав следующие вопросы: Что я выиграю? Что я проиграю? Какие новые задачи встанут передо мной? Какие обязанности у меня появятся? Какая новая ситуация возникнет? Какие возможны побочные результаты? Потребуются ли новые решения? Если оптимальное решение не найдено, то руководитель может поступить следующим образом. Отложить решение на какое-то время. Разбить проблему на этапы, принять частичное решение, которое позволит начать работу. Применить правило «наименьшего худшего» – выбрать лучшее решение из имеющихся плохих. 5. Реализация решения, контроль результатов и оценка его эффективности. Реализация принятых решений – это и есть основное содержание повседневной деятельности руководителя. Без контроля выполнения принятых решений, без доведения решений до конкретных результатов руководитель обрекает себя на вечную борьбу с текучкой, а коллектив – на застой и регресс. Руководителю надо иметь запасной план, если на этапе промежуточного контроля результатов обнаружатся крупные недостатки принятого ранее решения. Основные ошибки при принятии решений. Отодвигать решение до тех пор, пока для подготовки уже не останется времени (необдуманное решение). Закрывать глаза на возможные последствия решения или вовсе не думать о них (слепое решение). В качестве критерия ориентироваться только на себя и собственную выгоду и не беспокоиться о других последствиях (эгоцентрическое решение). Решать только по вдохновению (гениальное решение). Решать на основании симпатий, настроений, отбрасывая всякие рациональные соображения (эмоциональное решение). Отказываться от здравых советов других людей в полной уверенности, что ты непогрешим (самодовольное решение). Не желать учиться на своих ошибках, принимать одни и те же решения (упрямое решение). 6. Коррекция решения при необходимости. Если контроль промежуточных результатов показывает, что решение было принято неправильное или оно нуждается в изменении или уточнении, руководитель производит коррекцию решения. 3. Методы организации групповой дискуссии Переход к хозяйствованию в условиях рынка требует переосмысления личных стереотипов, принципов, подходов к принятию решений. Реалии сегодняшнего дня, в частности, требуют: системного подхода к выработке решений, что предполагает учет взаимосвязанных факторов (организационных, экономических, психологических, экологических и др.); консенсуса как принципа принятия решений. Консенсус – это результат согласования спорных вопросов и различных мнений. Принцип большинства не обеспечивает принятия высококачественного решения, поскольку лучшая альтернатива может принадлежать меньшинству; использования партисипативных (причастных, общих), групповых методов принятия решений. Качество группового решения в среднем, при правильной организации групповой дискуссии, лучше качества индивидуальных решений. Однако качество группового решения, как правило, хуже наилучшего из индивидуальных решений. Кроме этого, существует весьма опасный «эффект сдвига к риску» группового решения, могущий иметь опасные последствия для организации. В случае сложной и запутанной проблемы участие группы в принятии решения при условии, что все обладают достаточной информацией, обычно приводит к лучшему решению. Количество участников определяет время принятия решения. Преимущество группового принятия решения заключается: в лучшем понимании существа проблем и путей их решения; в более быстром и «гладком» воплощении принятых решений в практическую деятельность: сами приняли – самим выполнять; в установлении атмосферы сотрудничества; в возможности оптимально совместить цели индивида, группы и организации в целом. Для реализации партисипативного управления необходимо наличие определенных условий: 1) наличие ситуаций, которые для их решения требуют вовлечения в процесс принятия решений многих работников; 2) готовность работников всех уровней к решению проблем; 3) соответствующие организационные структуры (партисипативное управление требует перехода к эластичным, динамичным, «мягким» структурам). Ориентация на использование преимущественно партисипативных методов выработки решений не отрицает решений, принимаемых руководителем индивидуально. Ситуации неприемлемости партисипативного стиля. один человек обладает большими знаниями о предмете принятия решения, чем все другие и те, кого эти решения затрагивают, признают и принимают это превосходство; решение «самоочевидно»; время, отведенное на принятие решения, ограничено; большинство людей работают охотнее и продуктивнее в одиночку. Исследования психологов, в частности К. Левина и его единомышленников, доказали эффективность использования групповой дискуссии при принятии решений. Метод групповой дискуссии. 1. Применяемый в практике руководства коллективами способ организации совместной деятельности, нацеленный на интенсивное и продуктивное решение групповой задачи. 2. Прием, позволяющий, используя систему логически обоснованных доводов, воздействовать на мнения, позиции и установки участников дискуссии в ходе непосредственного общения. Использование метода групповой дискуссии позволяет [37]: сопоставляя противоположные позиции, позволить участникам увидеть проблему с разных сторон; уточнить взаимные позиции, что уменьшает сопротивление восприятию новой информации; нивелировать скрытые конфликты, так как в ходе открытых высказываний есть возможность устранить эмоциональную предвзятость в оценке позиции партнеров; выработать групповое решение, придав ему статус групповой нормы; если решение разделяется всеми участниками, происходит групповая нормализация, если нет – возможна групповая поляризация; использовать механизм возложения и принятия ответственности, увеличивая включенность участников в последующую реализацию групповых решений; повысить эффективность отдачи и заинтересованность участников в решении групповой задачи, предоставляя возможность проявить компетентность и тем самым удовлетворить потребность в признании и уважении. Существуют различные формы групповых дискуссий: совещание, «брейнсторминг» («мозговая атака»), «круглый стол», «метод 635», «метод синектики», стратегические сессии, модерация, фокус-группа, фасилитация, группой коучинг, имитационные игры, различные моделирующие ситуации и процедуры., в ходе которых вырабатываются эффективные алгоритмы действий. Фасилитация – организация групповой работы и управление этим процессом, направленное на прояснение и достижение командой поставленных целей. Метод карточек – одна карточка – одна идея. Совещание [17]. 90% идей возникает при контакте мнений, поэтому совещания так распространены. Основной их недостаток – большие затраты времени на их проведение. Совещания собираются для того, чтобы или обменяться информацией, или найти решение проблемы. Обмен информацией в организации может быть решен и другими путями, поэтому совещание – это не самый лучший способ для реализации этой цели. Совещание нужно проводить тогда и только тогда, когда его нельзя не проводить. Если совещание необходимо, оно должно быть проведено максимально эффективно. Эффективность определяется через соотношение результатов совещания (принятые решения) к совокупному времени, потраченному на совещание всеми участниками. Почему необходимо воздерживаться от совещаний? 1. Любое совещание связано с потерей времени, денег и ответственности. 2. Эффективность проведения обычных совещаний невелика. Практика показывает, что 70% совещаний вообще можно не проводить без ущерба для работы. Из них – 40% вообще не нужны и проводятся «на всякий случай», 20% могут быть заменены менее дорогостоящими видами управленческих действий, 10% заканчиваются без принятия конкретного решения. 3. Если количество предложений, выдвинутых на совещании принять за 100%, то оказывается, что 50% из них вообще не принимаются, а из принятых – 40% не выполняются. 4. Если в совещании участвует более 7 человек – оно неэффективно. Если совещание продолжается более 2 часов, то большинству участников становится безразлично, какое решение будет принято. 5. Об обязательном исполнении решений, принятых на плановых совещаниях, приходится напоминать, тратя на это дополнительное время. Различают три основные вида совещаний: проблемное, инструктивное и оперативное (диспетчерское). Для поиска оптимального решения проблемы посредством дискуссии проводят проблемное совещание. Оно предусматривает: доклад, ответы на вопросы, прения, коллективную выработку решения. В случае необходимости передать распоряжения по вертикальной схеме управления сверху вниз для их быстрейшего исполнения используют инструктивное совещание. Порядок его проведения следующий: конкретизация и разъяснение распоряжений, ответы на вопросы, назначение сроков выполнения и ответственных. Оперативное совещание проводят при необходимости получения информации о текущем состоянии дел на участках, в подразделениях фирмы, организации. При его проведении заслушиваются доклады подчиненных о состоянии дел на местах, попутно разрешают возникающие проблемы на основе полученной информации. Рассмотрим этапы подготовки и проведения совещания с точки зрения повышения его эффективности. I. Подготовка совещания. |