щоденик фарм. Щоденик. Міністерство охорони здоровя україни національна медична академія післядипломної освіти імені п. Л. Шупика щоденник обліку роботи провізораінтерна
 Скачать 0.51 Mb.
|
|
1.3 Складові менеджменту фармацевтичного підприємства. Аналіз кадрового менеджменту. У ринкових умовах господарювання актуальною проблемою сучасного менеджменту є актуалізація людських ресурсів для досягнення успіху організації. Проте, розглядаючи організації як об’єкт управління потрібно враховувати всю їх різноманітність – це державні підприємства (казенні і корпоративні), державні організації і установи (вищі навчальні заклади, загальноосвітні школи, лікарні, санепідемстанції тощо), державні органи, недержавні організації та специфіку їх діяльності. Управління трудовими ресурсами – це одна із основних складових управління сучасною організацією, незалежно від того, чи вона є державною структурою чи комерційною. Ця функція управління постійно розширюється, забезпечуючи як найкраще використання людського ресурсу. Основною метою управління трудовими ресурсами є забезпечення мінімізації витрат підприємства на формування та утримання трудових ресурсів та максимізація результатів від їх використання. Планування, формування, перерозподіл і раціональне використання персоналу організації є основним змістом управління трудовими ресурсами. Варто зауважити, що менеджмент трудових ресурсів в організації є особливою функцією управління, яка полягає в: • формуванні, пропонуванні та здобутті схвалення щодо кадрової політики та стратегії організації; • наданні порад і орієнтації керівників організації на проведення кадрової політики і стратегії організації; • забезпеченні адекватних кадрових послуг для можливості набору, мотивації та розвитку достатньої кількості та відповідних працівників на всіх рівнях; • консультаціях керівників організації про людські наслідки змін. В будь-якій організації основними цілями управління трудовими ресурсами є: • формування висококваліфікованого, відповідального за доручену справу персоналу з сучасним економічним мисленням та розвитком почуття професійної гордості; • задоволення потреб організації в кадрах у відповідності до штатного розпису та професійно-кваліфікаційних характеристик посад; • забезпечення соціальної ефективності колективу; • узгодження інтересів та потреб працівників з вимогами організації; • забезпечення спроможності трудових ресурсів реалізувати цілі і завдання, що постійно змінюються у відповідності до вимог і запитів оточення функціонування організації. При використанні терміну “кадри” найчастіше мають на увазі частину працюючих – спеціалістів та висококваліфікованих працівників підприємства, які постійно працюють на певному підприємстві. Існують різні види класифікації персоналу підприємств Класифікація персоналу 1) за характером участі в господарській діяльності. - виробничий; - невиробничий. 2) за виконуваними функціями. - персонал управління; - керівники; - спеціалісти (працівники, які мають необхідну спеціальну підготовку та займаються інженерно-технічними, економічними, комерційними та іншими спеціальними роботами); - службовці (працівники, які виконують суто технічні функції з оформлення документації, обліку та контролю, з господарського обслуговування); - торгово-оперативний персонал; - допоміжний персонал. 3) залежно від напряму спеціальної підготовки персонал розподіляється за професіями та спеціальностями. - професія – вид трудової діяльності, здійснення якої потребує відповідного комплексу спеціальних знань та практичних навичок; - спеціальність (спеціалізація) – це більш вузький різновид трудової діяльності в межах певної професії. 4) залежно від кваліфікаційного рівня персонал поділяється: - спеціалісти вищої та середньої кваліфікації; - спеціалісти-практики; - висококваліфіковані; - кваліфіковані; - малокваліфіковані; - некваліфіковані. Виконання поставлених перед організацією завдань неможливе без відповідних кадрів. У фармацевтичній галузі - це фармацевтичні кадри, як працюють над створенням, виробництвом, зберіганням, та реалізацією лікарських засобів. Управління фармацевтичними кадрами здійснюється за складною багаторівневою системою. Організаційна структура системи побудована за принципом вертикальних і горизонтальних зв'язків. Головний суб'єкт управління - держава - розробляє комплекс економічних і організаційних заходів, спрямованих на планове їх формування, розподіл, перерозподіл. На інституційному рівні керівництва (КМ України, міністерства: Міністерство праці та соціальної політики України, МОЗ України, Управління освіти та науки і Управління медичних кадрів та державної служби МОЗ України) розробляють загальні принципові питання напрямків розвитку медичних та фармацевтичних кадрів, визначають цілі та задачі. На управлінському рівні (обласні виробничі об'єднання «Фармація» чи інші управлінські фармацевтичні структури на рівні області) визначають цілі та виробляють задачі, пов'язані з розвитком системи фармацевтичних кадрів. Методи управління трудовими ресурсами – це способи здійснення управлінських дій на працівників для досягнення цілей управління. Методи управління трудовими ресурсами різняться через велику кількість конкретних способів практичної реалізації управлінських завдань. Дослідивши методи управління трудовими ресурсами в цілому, можемо зазначити, що управління трудовими ресурсами в освітніх організаціях буде керуватись ними відповідно до специфіки діяльності навчального закладу чи установи. Завдання управління трудовими ресурсами: - формування чисельності та складу працівників підприємства, які відповідають специфіці його діяльності та здатні забезпечувати реалізацію завдань з його розвитку; - вибір найбільш ефективних форм залучення трудових ресурсів на підприємство; - створення необхідних організаційних та економічних умов для поєднання економічних інтересів працівників з інтересами підприємства та його власників; - забезпечення високих та сталих темпів зростання продуктивності та ефективності праці; - пошук та застосування ефективних форм мотивації та матеріального стимулювання персоналу. Управління ефективністю персоналу фармацевтичного підприємства Необхідною умовою успішної діяльності будь-якої організації є ефективна робота персоналу. Системи управління персоналом є складовими усіх систем менеджменту. Досягнення цілей будь-якої компанії залежить від трьох основних чинників: обраної стратегії, організаційної структури і від того, яким чином ця структура функціонує – все це має бути об'єднане в найбільш ефективному підході до управління інтегрованими структурами. 90-ті роки ХХ століття ознаменувалися інтенсивним розвитком аналітичних систем, і на певному етапі була визнана необхідність їх інтеграції, як методологічної (функціональної), так і технологічної. З’явились нові напрямки та теорії менеджменту, що почали активно впроваджуватись у практику, у першу чергу, крупних міжнародних компаній. Кінцевою метою управління організаціями є досягнення нею ефективності. У сучасній системі менеджменту існує кілька основних систем управління ефективністю, які зарекомендували себе і з успіхом використовуються багатьма компаніями. Провідними методиками управління ефективністю за версією консалтингової групи «BI TO BE» на сьогоднішній день є: – Business Performance Management (BPM); – управління ефективністю бізнесу і її головна складова; – система збалансованих показників (ССП); – Economic Value Add (EVA); – додавання економічної вартості; – Value Based Management (ВБМ); ‒ ціннісно-орієнтоване управління; – European Foundation for Quality Management (EFQM) ‒ Європейська фундація управління якістю); – Excellence Model (EM) ‒ Модель досконалості; – Total Quality Model (TQM) – повна модель якості; – Malcolm Baldrige Quality Award (MBQA) ‒ винагорода за якість Малькольма і Болдриджа; – Management by Objectives (MBO); – управління за цілями П. Друкера. Управління ефективністю персоналу включає управління ефективністю наступних процесів: оцінка персоналу; підбір персоналу; навчання персоналу; робота з кадровим резервом; управління компенсаційними пакетами; управління витратами на персонал; планування фонду оплати праці, його передача у фінансовий бюджет підприємства. У процедурі управління ефективністю персоналу можна виділити такі основні етапи: встановлення цілей (цілепокладання); моніторинг досягнення цілей при обов'язковій реалізації системи зворотного зв'язку. Цілепокладання або цільове управління персоналом є центральною ланкою процесу управління ефективністю персоналу, оскільки саме воно дозволяє спрямовувати діяльність організації на досягнення глобальних цілей через грамотне управління ефективністю персоналу, а потім оцінювати ступінь досягнення цих цілей. Цілі визначають напрямок розвитку організації і зазвичай декомпозуються в напрямку згори-донизу: від загальнокорпоративних орієнтирів до конкретних нормативів і дій. Після встановлення цілей та їхньої декомпозиції на нижчі рівні управління, виникає завдання забезпечення зворотного зв'язку. Зворотній зв’язок реалізується через виконання співробітниками дій, необхідних для вирішення встановлених завдань, і доводяться до керівництва через показники діяльності, які характеризують фактичні результати. Критерії оцінювання або показники ефективності – це спеціальні вимірники, які дозволяють зіставити досягнутий рівень з тим рівнем, який вважається цільовим. Зворотній зв'язок не тільки дозволяє констатувати відхилення поточного стану від бажаного, встановити компенсацію для персоналу, але й забезпечує вхідну інформацію для коригування та уточнення встановлених цілей та їхніх характеристик у разі необхідності. Застосування такої процедури, яка покладена в основу системи управління ефективністю персоналу, в кінцевому рахунку сприяє ефективності розвитку. Важливе місце у системі управління персоналом та ділової оцінки займає оцінювання результатів праці персоналу. Оцінювання результатів праці різних категорій працівників (керівники, спеціалісти, інші службовці, робочі) визначається задачами, показниками, характеристиками та складністю досягнення результатів. Найпростіше виконати цю задачу для робочих відрядників, оскільки кількісні та якісні характеристики їхньої роботи виражаються в кількості та якості продукції. У загальному вигляді результати праці управлінського працівника характеризуються рівнем та ступенем досягнення цілей управління при найменших витратах. Досліджуючи питання стимулювання працівників фармацевтичної промисловості, слід загострити увагу на факторах, що впливають на якість роботи людини на виробництві. В якості методу дослідження використовували опитування працівників. В результаті були отримані цікаві дані. Наприклад, велика частина співробітників установ зацікавлена в різноманітній роботі, що вимагає використання всього розумового і творчого потенціалу з великим діапазоном можливостей і відповідальності. Всі отримані дані можна систематизувати в дві категорії – це мотивуючі та демотивуючі чинники. На рис. представлені фактори найбільшим чином впливають на роботу персоналу фармацевтичного підприємства.  Основними мотивуючими факторами для опитуваних були наступні: зарплата, стабільність робочого місця та можливість кар’єрного росту. Також слід зазначити, що без дотримання техніки безпеки фармацевтична галузь є дуже шкідливою для людини за рахунок всіх хімічних процесів, які відбуваються на етапах розробки та виробництва ліків. Саме погані умови праці для всіх опитуваних були найважливішим демотивуючим фактором на фармацевтичних підприємствах. Для забезпечення ефективної роботи персоналу необхідно створення атмосфери конструктивної співпраці, при якій кожен член колективу зацікавлений в найбільш повної реалізації своїх здібностей. Створення такої соціально-психологічної атмосфери є найбільш складним завданням управління персоналом. Воно вирішується на основі розробки систем мотивації, оцінки результатів праці, вибору стилю управління, відповідного конкретній ситуації. Це, у свою чергу, передбачає реалізацію таких заходів, як: - впровадження соціально-психологічної діагностики; аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин керівництва; - управління виробничими і соціальними конфліктами і стресами; - ефективне інформаційне забезпечення системи кадрового управління; - маркетинг кадрів; оцінка та підбір кандидатів на вакантні посади; - аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі; - маркетинг кадрів; планування і контроль ділової кар'єри; - професійна та соціально-психологічна адаптація працівників; - правове регулювання та ін. Для того щоб управляти і розвивати персонал, фармацевтичні підприємства, згідно зі стандартами ISO 9000 та ISO 9004, повинні: - управляти розвитком навичок і кар’єрою шляхом найму, тривалого навчання, командної роботи і створення сприятливих умов для просування співробітників; - управляти виконанням робіт, спрямованих на досягнення мети фармацевтичного підприємства, шляхом встановлення індивідуальних і колективних завдань та оцінки їх результатів; - підтримувати залучення до ухвалення рішень і заохочувати працівників шляхом визнання та винагороди за виконання робіт; - гарантувати соціальний діалог за допомогою постійного дослідження потреб своїх співробітників; - використовувати інформаційну систему, що полегшує отримання пропозиції від персоналу. З метою забезпечення впевненості в компетенції персоналу на підставі відповідної освіти, підготовки, майстерності та досвіду персоналу фармацевтичні підприємства повинні проводити його ротацію. Рівень компетенцій, необхідний для вирішення поточних і майбутніх завдань, повинен бути ідентифікований і визначений в умовах відбору, найму, кваліфікації і навчання. Вимоги до компетенцій повинні бути певним чином документовані. Розвиток компетенцій персоналу за допомогою навчання, освіти і накопичення досвіду повинен бути спрямований: - на оволодіння технічними і технологічними знаннями; - знаннями ринків, потреб і очікувань споживачів; - встановлених законом і нормативом вимог; - внутрішніх стандартів; - робочих процедур. Сучасний міжнародний досвід свідчить про те, що до кваліфікації персоналу фармацевтичних підприємств слід ставити такі вимоги: - наявність вищої спеціальної освіти; - знання основних нормативних документів, принципів і методів організації управління на підставі процесного підходу, статистичних методів управління якістю, стандартів опису бізнес-процесів; - володіння офісним пакетом комп’ютерних програм. Досвід персоналу фармацевтичних підприємств має характеризуватися: - достатніми знаннями у професійній сфері; - досвідом роботи не менше двох років; - умінням працювати з документами. Кадровий менеджмент на фармацевтичному підприємстві Одним з найважливіших факторів успішної діяльності організації є максимально ефективне використання персоналу (кадрового капіталу підприємства). Діяльність будь-якої організації залежить від конкретних людей. Люди визначають придатність обладнання і технології, встановлюють для себе обсяг функцій, обов'язкових для виконання, пристосовують під свої можливості структури організації. Тому люди є центральним і головним елементом у будь- якій системі управління кожної організації. Людина в організації виконує роль керівника (суб'єкта управління) та виконавця (об'єкта управління). Працівники організації виступають об'єктом управління, оскільки вони є продуктивною силою і головним складником будь- якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві становить основний зміст менеджменту персоналу і з цієї точки зору розглядається аналогічно до управління матеріальногрошовими елементами виробництва. Разом з тим персонал - це перш за все люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей, серед яких соціально- психологічні відіграють головну роль. Здатність персоналу одночасно виступати об'єктом та суб'єктом управління є головною специфічною особливістю менеджменту персоналу. Враховуючи сказане вище, під управлінням кадрами розуміють процес планування, підбору, підготовки, оцінки та неперервної освіти кадрів, спрямований на раціональне їх використання, підвищення ефективності виробництва і в кінцевому результаті на поліпшення якості життя. Предметом менеджменту персоналу є вивчення стосунків працівників у процесі виробництва з точки зору найбільш повного та ефективного використання їх потенціалу в умовах функціонування організації. Кадровий менеджмент базується на використанні таких принципах: • підпорядкування загальної стратегії організації; • обґрунтування перспективної потреби в персоналі з урахуванням задач розвитку організації, прогнозу ринкової кон'юнктури та природного руху кадрів; • дотримання вимог законодавства про працю; • дотримання балансу інтересів організації та її працівників; • сприяння збереженню зайнятості персоналу і скорочення плинності кадрів; • відбір основних працівників на конкурсній основі; • співпраця з профспілками та іншими громадськими організаціями; • прояв максимальної турботи про кожну людину, повага його прав, свобод, гідності; • облік і реалізація трудової мотивації персоналу в рамках можливостей організації. Кадрова політика – це сукупність принципів, основних моделей, цілей та уявлень, які визначають напрями та зміст роботи з кадрами і є вирішальними у сфері управління організацією. Вона визначає цілі, пов'язані з відношенням підприємства до зовнішнього оточення (ринок праці, взаємовідносини з державними органами тощо), а також цілі, пов'язані з відношенням підприємства до свого персоналу (участь в управлінні, стиль керівництва, удосконалення системи професійної освіти, соціальні питання тощо). Питання кадрової політики вирішуються за допомогою кадрової стратегії і тактики. Завдання кадрової стратегії включають: – підняття престижу підприємства, – дослідження взаємовідносин між працівниками всередині підприємства, – аналіз перспектив розвитку потенціалу робочої сили в даному регіоні, узагальнення та попередження причин звільнення з роботи тощо. Складовими частинами розробки кадрової стратегії підприємства є: – планування потреби в кадрах – організаційний аналіз, аналіз існуючих посад, потреба в нових посадах та якісне кадрове планування, оцінка посад, поповнення штатів співробітників; – навчання та підвищення кваліфікації – підвищення загальноосвітнього та професійного рівня, навчання у процесі роботи на місцях, ротація по посадах, стажування, самоосвіта тощо; – система регулювання — цілеспрямоване керівництво, оцінка виконаної роботи, оцінка можливостей (здібностей) працівників, планування службового росту; – оплата праці – загальна сукупність всіх видів оплати, оплата за об'єм та якість виконаної роботи, оплата залежно від займаної посади, соціальне забезпечення тощо. Повсякденна реалізація кадрової стратегії, а також одночасне надання допомоги керівництву при виконанні завдань управління підприємством належать до тактики управління кадрами. Тактика фармацевтичного підприємства у вирішенні кадрових питань полягає в: • підвищенні зацікавленості кадрів у праці шляхом їх мотивації; • досягненні кращого взаєморозуміння між керівником та підлеглими шляхом співбесід, спостереження, обговорення; • підвищенні у працівників задоволення від праці, виявленні перешкод у роботі та пошуку шляхів їх усунення; • доведенні до відома підлеглих оцінки їх діяльності; • накопиченні професійних сил, а при необхідності - удосконаленні та перепідготовці за конкретним планом; • встановленні реальних та досяжних цілей на найближче майбутнє; • розгляді всіх можливих варіантів кадрових перестановок всередині організації. Поряд з кадровим менеджментом в менеджменті людських ресурсів виділяють соціальний менеджмент, завданнями якого є створення належних умов праці та відпочинку; формування сприятливого морально-психологічного клімату і встановлення соціального партнерства в рамках організації. Останнє передбачає взаємодії пов'язані дії адміністрації, трудового колективу, профспілок окремих випадках - представників державних органів влади. У сучасних умовах все більше компаній і фірм розглядають працівників як найбільш цінний свій капітал. Цією обставиною пояснюється особлива увага до планування трудових ресурсів, відбору та найму фахівців, контролю за їх навчанням, оцінці їх професійної діяльності, розподілу, перерозподілу і використання. В результаті підвищується роль кадрових служб, завданнями яких є розробка і реалізація програми розвитку кадрів організації, виявлення способів управління людськими ресурсами, посилення трудового потенціалу. Планування трудових ресурсів як складова їх формування є застосування процедур планування для комплектації штатів і передбачає три послідовні етапи: 1) оцінка наявності ресурсів; 2) оцінка майбутніх потреб; 3) розробка програми задоволення майбутніх потреб, здійснення яких ґрунтується на глибокому аналізі обсягів попиту і пропозиції робочої сили, змін на ринку праці і в загальній економічній ситуації. Набір і відбір персоналу. Набір або вербування полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади, з яких організація відбирає найбільш підходящих для себе працівників. Обсяг набору визначається різницею між наявністю робочої сили і майбутньою потребою в ній. Здійснюється набір із залученням як зовнішніх, так і внутрішніх джерел трудових ресурсів. До засобів зовнішнього набору відносяться публікація оголошень в газетах і професійних журналах, звернення до агенцій з працевлаштування, до вищих навчальних закладів. Більшість організацій воліють проводити набір, використовуючи внутрішні резерви, так як переміщення власних працівників обходиться дешевше, підвищує їх зацікавленість та прихильність до фірми, покращує нормальний клімат в колективі. Відбір кадрів полягає у визначенні принципів прийому на роботу, кількості працівників, необхідних для якісного виконання визначених функцій, методології закріплення, професійного розвитку персоналу. Підбір кадрів розглядається як під функція управління, яка реалізується в ставленні до особистості. Попередній відбір здійснюється представником відділу кадрів або менеджером з персоналу на основі аналізу резюме, представленого претендентом. Резюме являє собою спосіб інформування роботодавця про найбільш важливих характеристиках претендента на отримання робочого місця в даній організації. Мета його - привернути увагу, зацікавити роботодавця кандидатурою, представленою в резюме, і спонукати запросити претендента до участі в наступному відборі. Залежно від статусу, досвіду роботи, кваліфікації претендента розрізняють такі види резюме: хронологічне, функціональне, професійне. Практично найчастіше використовується комбінація зазначених видів. В хронологічному резюме послідовно наводяться відомості про претендента, починаючи з останніх займаних посад. Функціональне резюме складається претендентом, мають досвід роботи в ряді організацій, що спеціалізуються в певних областях діяльності. У професійному резюме відзначаються професійні досягнення претендента в певній галузі діяльності, важливою для успішної роботи на вакантної посади в даній організації. Об'єктивні рішення на користь того чи іншого кандидата ґрунтуються на зіставленні з існуючими в організації критеріями оцінки до освіти, рівню професійних навичок, особистих якостей і т. д. При цьому найчастіше використовуються такі методи, як інтерв'ювання, тестування, співбесіда. Співбесіда - найбільш поширений метод відбору кадрів, застосовуваний як при підборі керівників різних рангів, так і працівників неуправлінської сфери. Являє собою стандартну процедуру бесіди за переліком структурованих питань, враховують специфіку і потреби компанії зазвичай проводять первинну або ознайомлювальну співбесіду, метою якої є знайомство з претендентом та інформування його про підприємство і майбутню діяльність; цільові співбесіди, в ході яких оцінюються інтелект, професіоналізм, кмітливість, ініціативність, відкритість новому, допитливість; підсумкову співбесіду проводять з лінійним керівником, який вибирає найбільш підходящих кандидатів. Поряд з співбесідою проводиться оцінка особистих і ділових якостей претендента. Встановити здатність кандидатів до виконання пов'язаних з роботою задач можна шляхом моделювання виробничих ситуацій. Так, найбільш типовими ситуаціями є робота з діловими документами; прийняття управлінських рішень; спілкування з підлеглими, колегами, діловими партнерами; проведення нарад, делегування повноважень і ін. Професійному становленню працівника, формування і розвитку у нього соціальних і професійних якостей, потреб у творчій праці, вмінню встановлювати відносини співробітництва та взаємодопомоги в колективі сприяє професійна адаптація, що включає елементи виробничої і соціальної адаптації. Найважливішим показником професійної адаптації є високий рівень професійної майстерності і закріплення кадрів. Навчання (підготовка) кадрів сприяє повному розкриттю можливостей працівників в організації. Як правило, їх навчання потрібно в трьох основних випадках: а) коли працівник надходить в організацію; б) коли працівника призначають на нову посаду; в) коли встановлено, що у працівника не вистачає необхідних навичок для ефективного виконання роботи. Підвищенню ефективності використання кадрів на виробництві сприяє відкривається перед працівником можливість просування по службі. Тому особливе значення мають специфічні форми навчання, такі, як атестація, навчання в системі підвищення кваліфікації, що дозволяють виявити перспективних працівників для включення їх до резерву на висунення. 1.4 Маркетингова політика фармацевтичного підприємства. Формування асортименту, управління товарним запасом. Аналіз постачально-збутової діяльності. Робота з (фарм)медпредставниками. Маркетинг сьогодні став основною функцією управління підприємством, що складається з комплексу заходів, спрямованих на завоювання ринку та зміцнення своїх позицій на ньому. Та під самим поняттям «маркетинг» розуміється набагато більше. Засновник теорії маркетингу, американський вчений Ф. Котлер з початку зазначав, що маркетинг – це вид людської діяльності, направлений на задоволення нестачі і потреб шляхом обміну. Таке визначення відповідало умовам, що диктував ринок того часу. Але ситуація в світі швидко змінюється і є цілком відмінною від тієї, якою була вчора. Зокрема дуже серйозно змінилися всі наші економічні і теоретичні постулати, які сьогодні піддаються сумніву. Так існує багато визначень поняття «маркетинг», що наводилося різними вченими і розбіжність їх здебільшого залежить від різних принципів управління маркетингом, на яких ґрунтується окрема концепція певного автора. Традиційний маркетинговий комплекс ефективно працює в матеріальному виробництві, однак у сфері послуг існують додаткові чинники, що потребують особливої уваги. По-перше, абстрактність властивостей послуги спонукає зробити продукт матеріально більш осяйним для споживача; по-друге – невіддільність від виробника потребує особливого підходу в процесі обслуговування споживача; по-третє, врахування особливостей фізичних процесів, які випливають з неможливості зберігання послуги; по-четверте, через умову змінності послуги в часі виникає потреба у більш ефективному продажі. Виробництво і реалізація товарів та послуг – найважливіші етапи діяльності будь-якого підприємства, що працює в умовах ринку. Одним із завдань фармацевтичної галузі і роботи всіх її служб – залучення клієнтів, розширення мережі збуту своїх продуктів, завоювання ринку і, в кінцевому підсумку, одержання і збільшення прибутку. Отже, можна зробити висновок, що і для фармацевтичних компаній залишається необхідністю використання таких концепцій: удосконалення виробництва, удосконалення товару і послуг, інтенсифікації комерційних зусиль, маркетингу, а особливо концепцію соціально-етичного маркетингу, що визначає основними завданнями організації, насамперед встановлення потреб і інтересів цільових ринків і забезпечення бажаної задоволеності ефективнішими і продуктивнішими (ніж у конкурентів) способами з одночасним збереженням або зміцненням достатку споживачів і суспільства в цілому. Для різних видів маркетингу характерна загальна методологія, проте змістовне наповнення і конкретна реалізація концепції маркетингу залежать від особливостей сфери діяльності підприємства і характеру пропонованого ним товару. У 1948 р. Д. Каллітон стверджував, що маркетингові рішення мають бути результатом певного рецепту. Таким рецептом є маркетинг-мікс або комплекс маркетингу (англійською – marketing-mix), який є комплексом заходів, що визначають позиціювання продукту на ринку. Відомий маркетолог Є. Дж. Маккарті в 1960 році запропонував класифікацію, в які включалось чотири основні елементи: продукт (product), ціна (price), місце як система розподілу товару (place) та комунікація (promotion). Так як основним товаром, що пропонується авіатранспортними підприємствами є послуга, а саме перевезення, доцільно і для авіаційної галузі розглядати відповідно адаптований комплекс маркетинг-міксу для використання у сфері послуг, що включає у себе: - продукт (Product) – головний елемент комплексу маркетингу, розкривається через такі категорії, як упаковка, асортимент, якість, торгова марка, обслуговування після продажу, сервіс, можливість повернення, обміну тощо; - ціна (Price) розглядається з погляду підходів до цін: прейскуранти, знижки, націнка, терміни виплати, кредит, умови платежу тощо. Ціна встановлюється так, щоб сприяти продажу і водночас забезпечувати певний дохід підприємству; - місце (Place) – це дії, які здійснює підприємство для забезпечення доведення товару до цільової групи споживачів у потрібне місце і час. Його характеризують такі категорії: канали збуту, рівні збуту, форма релізу, транспортування, складський запас, розміщення, підготовка торгового персоналу та інших; - просування чи комунікація (Promotion) загалом означає створення інформаційних взаємозв’язків підприємства зі своїм цільовим ринком (споживачами). Найчастіше до неї належать: зв’язок з громадськістю, реклама, виставки, персональний продаж, стимулювання збуту, PR, метод прямого продажу та інші; - людей (англійською – people) – усіх осіб, які безпосередньо або опосередковано причетні до споживання послуг: споживачів, працівників відповідної компанії, керівництво компанії тощо; - процесів (англійською – process) – процедур та процесів, які визначають споживання послуг (англійською – customer management processes); - фізичну наявність (англійською – physical evidence) – визначає здатність надати послугу, а також визначає середовище, у якому послуга надається. Всі елементи комплексу взаємопов’язані й оцінювання послуги при виборі здійснюється за всіма компонентами комплексу. Кожний з елементів включає самостійний комплекс заходів, реалізація яких формує відповідну політику в комплексі маркетингу. Відносна значущість кожного окремо взятого елемента маркетингу залежить від різних чинників, таких, як тип організації, вид товару, поведінка споживачів. Комплекс маркетингу пов`язаний з прийняттям таких важливих рішень, як рішення щодо продукту; цінове рішення; рішення щодо каналів розподілу; рішення щодо просування. Маркетинг стає особливо важливою концепцією управління фармацевтичним підприємством, організації оптимально ефективної роботи всіх його підрозділів. З погляду нових тенденцій сучасності все більшої потреби для компаній набуває зосередження уваги на комунікації, а точніше на маркетинговій комунікаційній політиці, в якій як у вихідному пункті слід враховувати не тільки всі елементи маркетинг-міксу, а й усіх етапів маркетингу. Таким чином, маркетингові комунікації є більш широким поняттям, охоплюючи комунікації з використанням будь-якого або усіх елементів комплексу маркетингу. Навіть Г. Л. Багієв, запропонувавши з С. С. Гаркавенко виділення (на базі існуючих) шостої концепції маркетингу – концепцію взаємодії, запропоновану у 1980-х рр. шведським ученим; стверджував що «...об’єктом управління маркетингом стає не сукупне рішення, а відносини (комунікації) з покупцем та іншими учасниками процесу купівлі-продажу» . В свою чергу С. С. Гарковенко підкреслював значущість спрямованості маркетингової діяльності фірми на «встановлення довгострокових конструктивних привілейованих відносин з потенційними клієнтами». Розвиток сучасних технологій та перенасичення ринків різноманітністю товарів і послуг сприяли поширенню тенденції стандартизованого підходу до реалізації. В умовах насичення ринку тримати споживача зі старим стандартним підходом у спілкуванні та інформуванні його стає дедалі складніше. Погоджуючись з відомий вченим Т. Левіт, зазначимо, що на сучасному ринку, орієнтованому на обслуговування і технології, майбутній успіх ведення бізнесу і забезпечення постійного продажу пропонованого фірмою продукту дедалі більше залежать від установлення та підтримання тісних стосунків між продуцентом (продавцем, фірмою) та споживачем (покупцем). Зазначимо, що комунікаційна політика – це усі методи і засоби, що застосовує підприємство для доведення інформації про себе та свій продукт до цільових споживачів. Сама модель комунікаційного процесу з моменту появи і в процесі вивчення у певній галузі набувала різних елементів, не змінюючи особливо своєї сутті та основного завдання – передачі інформації від продавця споживачеві. Розуміння сутності та природи існування маркетингових комунікацій дає можливість їх ефективніше використовувати. Не слід спрямовувати зусилля з маркетингових комунікацій тільки на просування продукції. Разом з цим є можливим застосування їх для управління підприємством, налагоджування довготривалих партнерських стосунків між суб’єктами ринку, що дає більші перспективи та прибуток. Для цього, спираючись на логіко-методологічне дослідження, роздивимося комплекс маркетингових комунікацій як систему. У літературі можна знайти різні трактування поняття системи: «У широкому сенсі під системою (від грецького – складене з частин, поєднане) розуміють упорядковану сукупність взаємозв’язаних та взаємодіючих елементів»; «Системи є сукупністю взаємопов’язаних об’єктів і процесів, що змінюються в часі»; система – це «сукупність 19 елементів, організованих для виконання певної множини функцій з метою досягнення бажаних результатів» та подібне. Це, насамперед, обумовлено наявністю множини взаємопов’язаних елементів, відокремленістю від середовища людей, але й одночасною взаємодією з ним, як з цілим. Підсистемою можна вважати кожен з елементів комплексу маркетингових комунікацій: реклама, стимулювання збуту, паблік-рилейшнз, особистий продаж, директ-маркетинг, виставки, ярмарки та інші. Елементами (найпростішими частинами) такої системи відповідно є саме повідомлення та способи доставки, наприклад реклама в ЗМІ, інтерв’ю, упакування та інші. Сутність системи маркетингових комунікацій полягає в підтриманні свого існування і функціонування за допомогою взаємодії своїх частин. Концепція маркетингу відносин є напрямком вивчень германо- альпійської школи, представниками якої були Р. Вейнганд, Ф. Вебстермол., Я. Гордон, Е. Гуммессон, Т. Левітт, Л.-Г. Маттссон та інші. В її основу було положено теорії біхевіорістської психології та НЛП (нейролінгвістичного програмування). Концепція маркетингу управління є напрямком англосаксонської школи, представниками якої були Ф. Котлер, Д. Джоббер, М. Девіс та інші. За цією концепцією поняття «маркетингові комунікації» можна трактувати: як будь-яку форму інформування і переконування споживачів від імені фірми відносно товарів і послуг, які вона надає. Наприклад, просуванням називають пряме спонукання споживачів до купівлі за допомогою інформування впродовж усього маркетингового маршруту, 20 будь-яку форму повідомлень, що використовує підприємство для інформації, переконування нагадування про свої товари та послуги; як засіб просування товарів, що включають такі основні елементи як рекламу, стимулювання збуту, паблік-рилейшнс, персональний продаж, прямий маркетинг. Ф. Котлер визначає маркетингові комунікації як комплекс заходів щодо забезпечення інформативності споживачів і посередників, інших контактних аудиторій про підприємництво чи його товари для просування, а комплекс просування як сукупність різних маркетингових методів та інструментів, які дають змогу успішніше вивести товар на ринок, стимулювати продаж і створити лояльних до компанії (марки) споживачів. З ним частково погоджуються М. Девіс та Д. Джоббер, які вважають методами просування товарів – комплекс маркетингу (marketing-mix), а саме: маркетингові товарну, цінову, комунікативну політику та систему розподілу товарів. Під маркетинговими комунікаціями слід розуміти управління всім процесом просування товару на всіх етапах, починаючи вже з моменту зародження ідеї про створення і доставляння товару. Для найбільшої ефективності комунікаційні програми треба розробляти спеціально для кожного сегмента, ринкової ніші і навіть окремих клієнтів. При цьому необхідно враховувати і прямий, і зворотний зв’язок між фірмою і клієнтом. Просування ліків на ринку здійснюється за допомогою системи маркетингових комунікацій, яка охоплює будь-яку діяльність фармацевтичного підприємства, спрямовану на інформування, переконання та нагадування споживачам про свої препарати, стимулювання їх збуту і створення позитивного іміджу підприємства в очах громадськості. Сьогодні поняття «маркетингові комунікації» часто розглядається як однобічний інформаційний зв’язок підприємства з його зовнішнім середовищем, переважно з метою впливу виробника товару чи послуги на споживача, для переконання цільового споживача у покупці його товару чи користуванні послугою, яку надає саме цей виробник. Причиною цього є як буквальний переклад слова «promotion» без урахування його змістовного навантаження, неправильне розуміння ролі і природи маркетингових комунікацій на сучасному ринку, так і продиктоване виробником прагнення до збільшення прибутку. У зв’язку з цим заслуговує на увагу визначення російського ученого Г. Л. Багієва: «Маркетингові комунікації – це процес взаємодії суб’єктів маркетингової системи з приводу узгодження та прийняття тактичних і стратегічних рішень у маркетинговій діяльності» . Комплекс просування товару (комунікаційний мікс) у трактуванні автора являє собою об’єднання основних і синтетичних засобів маркетингових комунікацій для досягнення рекламних та маркетингових цілей. При формуванні системи просування ліків фармацевтична фірма спочатку повинна визначити цілі комунікаційної політики. Головні цілі маркетингових комунікацій фармацевтичних підприємств: формування попиту; стимулювання збуту. З головних цілей витікають підпорядковані функції, а саме: інформування споживачів про фірму та її лікарські засоби; формування позитивного іміджу фармацевтичної фірми; мотивація споживачів; формування й актуалізація потреб споживачів; стимулювання акту купівлі; формування відданості товарній марці; нагадування про фірму та її лікарські засоби тощо. В умовах розвитку персоніфікованих маркетингових комунікацій в системі просування лікарських засобів інтерактивні маркетингові комунікації дозволяють спрямовувати зусилля підприємств відносно потреб конкретних груп споживачів, проводити сегментування Інтернет-покупців, складати інтерактивні карти клієнтів та проводити аналіз історій їх покупок лікарських засобів, корегувати розміщену маркетингову інформацію та адаптувати її до потреб цільової аудиторії тощо. Функції маркетингових комунікацій       Інформативна Патріотична Переконуюча Іміджева Партнерська Дослідницька До складу системи маркетингових комунікацій входять чотири основні елементи: реклама, «паблік рілейшнз», персональний продаж, стимулювання збуту. Кожному із засобів просування лікарських засобів на ринок притаманні свої унікальні характеристики, які можуть бути позитивними, а можуть свідчити і про певні недоліки даної складової . Модель поведінки споживачі продукції фармацевтичних підприємств можна описати за допомогою наступного алгоритму. Сутність планування, формування та управління асортиментом полягає в тому, щоб товаровиробник своєчасно пропонував певну сукупність товарів, які, відповідаючи в цілому профілю його виробничої діяльності, найбільш повно задовольняли вимогам певних категорій покупців. Набір товарів, пропонованих підприємством-виробником на ринку, називають асортиментом. Номенклатура, чи товарний асортимент, - це вся сукупність виробів, що випускаються підприємством. Вона включає різні види товарів. Вид товару (лікарський препарат, медична тахніка, шовний матеріал, хірургічний інструментарій) ділиться на асортиментні групи (типи) відповідно до функціональними особливостями, якістю, ціною. Кожна група складається з асортиментних позицій (різновидів чи марок), які утворюють нижчу щабель класифікації. Наприклад, підприємство виробляє антибіотики і імунобіологічні препарати. Антибіотики представлені нативними (природними), напівсинтетичними і синтетичними (у тому числі і структурні аналоги нативних речовин) препаратами. Останні мають кілька різновидів, відрізняються дозуванням, лікарською формою та деякими фармакологічними параметрами. Товарний асортимент характеризується широтою (кількістю асортиментних груп), глибиною (кількістю позицій у кожній асортиментній групі) і сопоставимостью (співвідношенням між запропонованими асортиментними групами з погляду спільності споживачів, кінцевого використання, каналів розподілу і цін). Формування асортименту - проблема конкретних товарів, їх окремих серій, визначення співвідношень між «старими» і «новими» товарами, товарами одиничного і серійного виробництва, «наукомісткими» і «звичайними» товарами, упредметненими товарами і чи ліцензіями і «ноу-хау». При формуванні асортименту виникають проблеми цін, якості, гарантій, сервісу, чи збирається виробник відігравати роль лідера у створенні принципово нових видів продуктів чи змушений слідувати за іншими виробниками. Асортиментна концепція Формуванню асортименту передує розробка підприємством асортиментної концепції. Це спрямоване побудова оптимальної асортиментної структури, товарної пропозиції, при цьому за основу приймаються, з одного боку, споживчі вимоги певних груп (сегментів ринку), а з іншого, - необхідність забезпечити найбільш ефективне використання підприємством сировинних, технологічних, фінансових та інших ресурсів з тим, щоб виробляти вироби з низькими витратами . Асортиментна концепція виражається у вигляді системи показників, що характеризують можливості оптимального розвитку виробничого асортименту даного виду товарів. До таких показників відносяться: розмаїтість видів і різновидів товарів (з урахуванням типології споживачів); рівень і частота відновлення асортименту; рівень і співвідношення цін на товари даного виду та ін Мета асортиментних концепцій - зорієнтувати підприємство на випуск товарів, найбільш відповідних структурі і розмаїтості попиту конкретних покупців. Підкріплена заходами організаційного та іншого характеру щодо забезпечення випуску продукції передбачених структурі та наборі асортиментна концепція може розглядатися як свого роду програма з управління розвитком виробництва і реалізацією відповідних товарів. Цільова її частина включає вимоги до оптимальної структурі асортименту, а програмна - систему заходів для її досягнення за певний період. Цій програмі додає комплексний характер включення до неї питань, пов'язаних з оптимізацією асортименту. В якості критеріїв оптимальності виступають вимоги споживачів до асортименту і якості товарів, ресурсні можливості, соціальні установки. Структура асортименту Досягнення відповідності між структурно-асортиментним пропозицією товарів підприємством, і попитом на них пов'язані з визначенням і прогнозуванням структури асортименту. Прогноз структури асортименту на довгостроковий період, в якому були б враховані такі важливі для споживача ознаки товару, як естетичні характеристики, точні розміри, конкретна ціна, малоймовірний. Справа не в деталізації асортименту по споживчим властивостями (наприклад, по кольорах, розмірам виробів, співвідношенню цін), а, приміром, в оптимальному розмаїтті асортименту за певними ознаками з розрахунку на конкретні групи (сегменти) споживачів. Прогнозується лише тенденція розвитку асортименту (а точніше - асортиментна структура попиту і товарної пропозиції). Так, можна визначити, яка різноманітність препаратів буде відповідати вимогам різних груп споживачів, але нереально дати прогноз потреби у конкретних моделях з набором конкретних властивостей) на перспективу. Зазначені прогнози, враховуючи вплив чинника взаємозамінності товарів, необхідно розглядати у взаємозв'язку. Прогноз та планування Прогноз тенденції розвитку асортименту повинен показувати таку траєкторію розвитку процесу, що дозволить забезпечити досягнення планованого відповідності товарної пропозиції підприємства мінливій в перспективі асортиментної структурі попиту на ринку (4). Отже, суть проблеми формування асортименту полягає в плануванні фактично усіх видів діяльності, спрямованих на відбір продуктів для майбутнього виробництва та реалізації на ринку і на приведення характеристик цих продуктів у відповідність до вимог споживачів. Формування на основі планування асортименту продукції - безперервний процес, що триває протягом усього життєвого циклу продукту, починаючи з моменту зародження задуму про створенні і закінчуючи вилученням з товарної програми. Система формування асортименту включає наступні основні моменти: 1. Визначення поточних і перспективних потреб покупців, аналіз способів використання даної продукції й особливостей купівельного поводження на відповідних ринках. 2. Оцінка існуючих аналогів конкурентів по тим же напрямкам. 3. Критична оцінка випущених підприємством виробів в тому ж асортименті, що у в.п. 1 і 2, але вже з позиції покупця. 4. Вирішення питань, які продукти слід додати в асортимент, а які виключити з нього через зміни в рівні конкурентоспроможності; варто диверсифікувати продукцію за рахунок інших напрямків виробництва підприємства, що виходять за рамки його сформованого профілю. 5. Розгляд пропозицій про створення нових продуктів, удосконалення існуючих, а також про нові способи й області застосування товарів. 6. Розробка специфікацій нових або поліпшених продуктів відповідно до вимог покупців. 7. Вивчення можливостей виробництва нових чи удосконалених продуктів, включаючи питання цін, собівартості і рентабельності. 8. Проведення випробувань (тестування) продуктів із урахуванням потенційних споживачів з метою з'ясування їхньої прийнятності за основними показниками. 9. Розробка спеціальних рекомендацій для виробничих підрозділів підприємства щодо якості, фасону, ціни, найменування, упаковки, сервісу і т.д. відповідно до результатів проведених випробувань, що підтверджують прийнятність характеристик виробу чи визначили необхідність їхньої зміни. 10. Оцінка і перегляд всього асортименту. Планування і управління асортиментом - невід'ємна частина маркетингу. Навіть добре продумані плани збуту і реклами не зможуть нейтралізувати наслідки помилок, допущених раніше при плануванні асортименту. Управління асортиментом Управління асортиментом передбачає координацію взаємозалежних видів діяльності - науково-технічної і проектної, комплексного дослідження ринку, організації збуту, сервісу, реклами, стимулювання попиту. Складність вирішення даної задачі полягає в складності об'єднання всіх цих елементів для досягнення кінцевої мети оптимізації асортименту з урахуванням поставлених стратегічних ринкових цілей підприємством. Якщо цього досягти не вдається, то може вийти, що в асортимент почнуть включатися вироби, розроблені скоріше для зручності виробничих підрозділів підприємства, ніж для споживача. З точки зору концепції маркетингу - це прямо суперечить тому, що необхідно дійсно робити. Завдання планування і формування асортименту полягають, перш за все, в тому, щоб підготувати «споживацьку» специфікацію на виріб, передати її проектному (конструкторському) відділу, а потім простежити, щоб досвідчений зразок був випробуваний, за необхідності модифікований і доведений до рівня вимог споживачів. Інакше кажучи, у формуванні асортименту вирішальне слово має належати керівникам служби маркетингу підприємства, які повинні вирішувати питання про те, коли більш доцільно вкласти кошти в модифікацію виробу, а не нести додаткові зростаючі витрати на реклами й реалізації застарілої товару або знижувати ціну на нього. Саме керівник служби маркетингу підприємства повинен вирішувати, чи настав час ввести в асортимент нові продукти замість існуючих чи доповнення до них. Формування асортименту, як свідчить практика, може здійснюватися різними методами, в залежності від масштабів збуту, специфіки готової продукції, цілей і завдань, які виробником. Разом з тим їх об'єднує те, що управління асортиментом зазвичай підпорядковане керівнику служби маркетингу. У певних випадках доцільно створення постійного органу під головуванням генерального директора (його заступника), в який у якості постійних членів включалися б керівники головних служб і відділів підприємства. Його головне завдання - прийняття принципових рішень щодо асортименту, включаючи: вилучення нерентабельних видів продукції, її окремих моделей, типорозмірів; визначення необхідності досліджень і розробок для створення нових і модифікації існуючих виробів; затвердження планів і програм розробки нових або вдосконалення вже випущених продуктів; виділення фінансових коштів на затверджені програми і плани. Нагальне питання для підприємства-виробника - чи потрібно розробляти стандартний товар, придатний для всіх відібраних ринків, чи пристосовувати його до специфічним вимогам і особливостям кожного окремого сегменту, створюючи при цьому певна кількість модифікацій базового виробу. І в тому, і в іншому випадках є свої плюси і мінуси. Так, хоча створення стандартного товару, єдиного для всіх ринків, дуже заманливо, але це нерідко практично нездійсненне. У той же час політика диференціації не виправдовує себе економічно там, де умови ринку дозволяють здійснювати часткову або повну стандартизацію (універсалізацію) вироби. До вигодам що така стандартизації товару слід віднести: зниження витрат на виробництво, розподіл, збут і обслуговування; уніфікацію елементів комплексу маркетингу; прискорення окупності капіталовкладень та ін Неповне використання (у порівнянні з диференціацією) потенційних можливостей ринку, недостатньо гнучка реакція маркетингу на мінливі ринкові умови у разі стримують нововведення. Диференціація, або модифікація, товару дозволяє повніше використовувати «поглинають» можливості ринків з урахуванням специфіки їх вимог щодо окремих регіонах країни й інших країнах, заповнювати ті товарні ніші, де немає конкуренції або вона незначна. Однак визначення такого напрямку в асортиментної стратегії - дорога справа, пов'язане з необхідністю модернізації та розширення виробничих потужностей, диверсифікації і перебудови збутової мережі і, звичайно, розширення комплексу маркетингу. У кінцевому рахунку, використання стандартизації, диференціації або їх поєднання залежить від конкретних умов діяльності виготовлювача й кінцевим результатом - рівнем економічної ефективності збуту та її обсягом, що досягаються за допомогою цих методів (5). |