Учебник. московский государственный университет путей сообщения
 Скачать 1.6 Mb.
|
|
ГЛАВА 3. Страховая организация: структура, бизнес-процессы и управление 3.1. Страховая организация Страховая организация в ходе осуществления страховой деятельности выполняет целый ряд взаимосвязанных, но различных по содержанию функ-ций. Страховщики, во-первых, являются продавцами специальной услуги – страховой защиты; во-вторых, по экономическому содержанию своей дея-тельности выступают финансовыми посредниками; в-третьих, учитывая вы-полнение инвестиционной функции, они признаны во всем мире как круп-нейшие институциональные инвесторы. В данном разделе страховщик будет рассмотрен в качестве специфического субъекта управления, имеющего собственные принципы, правила, методы и структуру организации ведения страхового дела. Страховщик – это страховая организация, осуществляющая управ-ление страховым фондом (его формирование, размещение и целевое испо-льзование) посредством заключения с его участниками (страхователями) договоров страхования, сбора страховых премий и осуществления выплат при наступлении страховых событий и принявшая на себя все обязательства, связанные с исполнением этой функции. Закон об организации страхового дела трактует понятие «страховщик» с точки зрения его правового статуса: «юридические лица, созданные в со-ответствии с законодательством Российской Феде- рации для осуществления страхования, перестрахования, взаимного страхования и получившие лицен-зии в установленном настоящим Законом порядке». В зависимости от сферы деятельности страховой компании (страхование, перестрахование, взаимное страхование) будет определяться и структура компании, ее диверсифици-рованность, как территориальная, так и функциональная. Под структурой организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее функционирование и разви-тие как единого целого. Структура – это фиксированное упорядоченное множество объектов и связей между ними. Организационная структура должна соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимся в конк-ретной организации, и ее внешнему окружению. По характеру специализации и видам деятельности различается: вертикаль- ное разделение – по уровню и горизонтальное разделение – по функциям. В структуре управления орга-низацией различаются линейные и функциональные связи. Линейные связи определяют систему взаимодействия по шкале «управление – подчинение», а функциональные – профессиональную интеграцию на основе специфики дея-тельности подразделений. Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются: – специфика и степень разнообразия деятельности организации (спе-циализированная СК, универсальная компания); – географическое размещение организации, в том числе наличие обо-собленных подразделений (региональная компания, федеральная компания, компания, работающая в нескольких ключевых регионах); – отношение к организации трех групп субъектов: собствен- ники, управленцы, сотрудники (система взаимосвязи через ФПГ, через админи-стративный ресурс и т.д.); – изменчивость внешней среды (наличие или отсутствие ценовой кон-куренции; стабильность или нестабильность финансового рынка; изменчи-вость страхового законодательства); – технология, предопределяющая специфику работы компании (напри-мер, чем определяется порядок урегулирования убытков и андеррайтинга рисков – нормами компании или законом); – стратегия, реализуемая организацией (максимизация сборов; мини-мизация убытков; равновесие портфеля). Выделяют два типовых подхода к формированию структуры органи-зации: – иерархический (бюрократический) – формирование структуры уп-равления исходя из внутреннего строения организаций, разделения труда и рационализации управления. Глав- ное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управ-ления предоставляемым полномочиям. Например, специалист по урегули-рованию убытков не может заниматься андеррайтин- гом или продажами, подчиняется только начальнику отдела урегулирования убытков, который в свою очередь подчиняется только директору филиала, а тот – директору по страхованию головного офиса; – органический (адаптивный) – формирование структуры строится исходя из необходимости постоянного приспособления структуры управ-ления к условиям внешней среды. Данный тип структуры управления от-вергает необходимость детального разделения труда по видам работ и фор-мирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой задачи. Как правило, органические структуры характерны для не очень крупных организаций, а также для организаций, находящихся в стадии трансформации. Здесь наи-более часто применяется горизонтальная ротация кадров для формирования универсального взгляда на всю совокупность проблем, решаемых страховой организацией, начиная от привлечения клиента и аквизиционной деятель-ности и заканчивая урегулированием убытков, актуарными расчетами и перестрахованием рисков. Иерархический тип структуры управления имеет несколько разно-видностей: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Разновидностями органического типа структур являются проектные (целевые), матричные (программно-целевые), бригад-ные (кросс-функциональные) формы организации управления. Линейная структура управления является простейшей, сущность ко-торой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут пере-даваться только одним доминантным лицом – руководителем, получающим официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчи-ненных лиц, принимающим решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несущим за них ответственность. Спе-циалист отдела продаж страховых продуктов решает вопросы с андер-райтером данного продукта только через руководителя своего отдела, без непосредственного прямого контакта с андеррайтером. Эта система наиболее косна и характерна только для очень крупных компаний, где необходима жесткая централизация принятия решений. Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и на-выками работы в данной области управления. Наиболее часто эта структура применяется при разработке новых страховых продуктов, адаптивных ожи-даниям потребителя, для создания которых необходимо участие различных специалистов, способных с разных сторон осветить проблему формирования нового страхового продукта. Линейно-функциональная структура. Основу структуры составляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого про-цесса по функциональным подсистемам организации (аквизиция, маркетинг, выплаты, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). Преду-сматривается создание при основных звеньях линейной структуры функ-циональных под- разделений. Линейно-функциональная система является наи-более распространенной для страховых компаний. Так, специалист по андер-райтингу определенного продукта подчиняется в ряде вопросов директору филиала и начальнику отдела соответствующего страхового направления, а по профессиональным вопросам – главному андеррайтеру головного офиса компании и может обратиться к нему за советом и согласованием по опре-деленному перечню вопросов (компетенций) без согласования с директором филиала; а по остальным вопросам подчиняется начальнику отдела стра-хования и директору филиала. Линейно-штабная структура. Ее суть заключается в том, что функ-циональные руководители получают в свое распоряжение раз- витые обособ-ленные функциональные подразделения (финансовое управление, управле-ние снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с другими подразделениями, в том числе на коммерческой основе. Главная задача линейных руководителей заключается в координации действий функцио-нальных звеньев и направление их в русло общих интересов организации. Чаще всего данная система встречается, когда в страховой или финансовый холдинг входят: страховая компания, банк, перестраховочная компания, компания по страхованию жизни, страховая медицинская компания, стра-ховой (перестраховочный) брокер, страховое агентство, страховые аджас-теры, сюрвейеры и аварийные комиссары и т.д. Эта система связана с необ-ходимостью для страховщика отдавать (в соответствии с требованиями зако-нодательства) ряд видов деятельности на аутсорсинг. Дивизиональная структура (от франц. Division – деление, раз- деление) характеризуется сочетанием централизованной координации с децентра-лизованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организа-циями с дивизиональной структурой становятся не руководители функцио-нальных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие отде-льные «производственные» отделения. Производственные отделения могут строиться по трем критериям: – по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (про-дуктовая ориентация); – по ориентации на дифференцированные группы потребите- лей (по-требительская ориентация); – по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Соответственно, вариациями дивизиональных структур являются ди-визионально-региональная, дивизионально-технологичес- кая и дивизиона-льно-продуктовая структуры управления. В этом типе структур сделана по-пытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Наиболее ярким примером дивизиона-льной системы в страховании является деятельность компании «Ренессанс-страхование», в которой филиалам (подразделениям) компании дана доста-точно большая свобода принятия оперативных решений, в том числе в раз-- работке страховых продуктов и проведении андеррайтинга. Проектная (целевая) структура. Проектная структура фор- мируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в сис- теме (например, модернизация системы приема рисков и урегу- лирования убытков, освоение новых тех-нологий, создание нового продуктового направления т.п.). Управление про-ектом включает определение его целей, формирование структуры, плани-рование и организацию выполнения работ, координацию действий испол-- нителей. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта. Деятельность предприятия рассматривается как сово-купность выполняемых проектов, имеющих фиксированное начало и окон-чание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, технологи-ческие и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает в себя определение его целей, формирование структуры, планирование и орга-низацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотруд-ников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). Как правило, подобные структуры применяются в страховании для проведения специализированного внутреннего ауди-та или реинжиниринга. Матричная (программно-целевая) структура. Структура представ-ляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководи-телю функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, наде-ленного полномочиями для осуществления процесса управления в соот-ветствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Приме-ром данной структуры могут служить подразделения, создаваемые в послед-нее время в ряде компаний для введения системы direct-insurance. Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Бригадная организация работ – довольно древняя организа-ционная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 1980-х гг. началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основ-ными принципами такой организации управления являются: – автономная работа рабочих групп (бригад); – самостоятельное принятие решений рабочими группами и коорди-нация деятельности по горизонтали; – замена жестких управленческих связей бюрократического типа гиб-кими связями; – привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жест-кое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техни-ческим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изо-лированные системы со своими целевыми установками и интересами. Наи-более часто в страховании данные структуры применяются для организации продаж, где необходима продуктовая специализация направлений с одно-временной универсализацией связей между подразделениями продажи, об-служивания (урегулирования убытков) и страхового учета. Неадаптивное к целям организации и условиям внешней среды по-строение структуры ведет к тому, что рабочее время сотрудников будет неэффективно расходоваться (тратиться на нецелевые задачи), в результате чего сама организация становится менее результативной. На формирование организационной структуры оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ас-социации, концерна, холдинга и т.п., происходит перераспределение управ-ленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и организационная структура фирмы. Впрочем, даже если компания остается самостоятельной и независимой, но становится частью сетевого холдинга, объединяющего на временной основе ряд взаимосвязанных компаний (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ей приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходи-мостью усиления функций координации и адаптации к системам менедж-мента других компаний, входящих в холдинг. Структура страховой компании имеет вертикальную и горизонтальную градации. При построении управленческой структуры выделяют следующие элементы компании: компания в целом, дирекции (по направлениям), де-партаменты, отделы, подразделения (по специализации) (см. рис. 3.1). Струк-тура компании отражает специфику ее деятельности и под- чинена задаче оптимизации процессов взаимодействия между различными структурными подразделениями компании с целью наиболее эффективного (рационального) использования имеющихся у компании ресурсов и выполнения, принятых на себя обязательств. Более подробно структура страховой компании выглядит следующим образом: высший уровень – Собрание собственников (акцио-неров), Совет директоров, Генеральный директор. Второй уровень – Дирекция по страхованию: Департамент имущественного страхования: отделы страхования иму-щества, страхования строительно-монтажных рисков, страхования грузов и перевозок, страхования автотранспорта, страхования водного транспорта, страхования иных видов автотранспорта, сельскохозяйственного страхова-ния, страхования ответственности, страхования финансовых рисков, урегули-рования убытков, андеррайтинга. Собрание собственников  Совет директоров Генеральный директор Дирекция по страхованию Исполнительная дирекция Финансовая дирекция Департамент имущественного страхования Департамент личного страхования Департамент перестрахования Департамент региональной политики Генеральное агентство Департамент маркетинга Секретариат; Канцелярия Хозяйственный отдел Юридический отдел; Отдел безопасности Отдел кадров Отдел информационного обеспечения и IT Бухгалтерия Финансовый департамент Департамент учёта и контроля Департамент актуарных расчетов и формирования страховых резервов      Рис. 3.1. Пример традиционной линейно-функциональной структуры страховой компании Департамент личного страхования: отделы добровольного медицин-ского страхования, страхования от несчастных случаев, страхования выез-жающих за рубеж, комплексных видов страхования. Департамент перестрахования: исходящее перестрахование – отделы облигаторного перестрахования и факультативного перестрахования; входя-щее перестрахование – отделы облигаторного перестрахования и факульта-тивного перестрахования. Департамент региональной политики: филиалы – директор филиала, отделы и подразделения филиалов, бухгалтерия филиалов; представитель-ства; агентства. Генеральное агентство: отделы по работе с агентами, по работе с бро- керами, по работе с банками и лизинговыми компаниями. Департамент рекламы, маркетинга и корпоративной куль- туры. |