Розанова М.Н. - Практикум по отраслевым рынкам. Москва Юрайт 2013практикум по курсу
 Скачать 6.25 Mb.
|
|
Глава 7. Анализ вертикальных взаимодействий фирм кредитных карт только одного банка ограничивает доступ других банков, и, как следствие, противоречит закону «О защите конку- ренции» (далее все ссылки будут из этого закона) На самом деле, согласно пп. 5 п. 1 ст. 10 Закона «О защите конкуренции» запрещаются «экономически или технологиче- ски не обоснованные отказ либо уклонение от заключения дого- вора с отдельными заказчиками». Здесь стоит учесть также и тот факт, что «Ашан» дает разрешение любому банку устанавливать свои банкоматы в непосредственной близости от прикассовых зон. Поэтому клиенты других банков могут также использовать деньги со своего счета, затратив минимум дополнительных уси- лий. Можно сказать, что «Ашан», предоставляя услугу исполь- зования кредитных карт (являясь монополистом данной услуги в своем магазине), использует схему смешанного комплектова- ния взаимосвязанных товаров, которая максимизирует благосо- стояние потребителей (либо и покупаешь товар, и получаешь ус- лугу (безналичный расчет) от «Финансбанка», либо используешь карту другого банка отдельно от покупки товаров) Таким образом, допуск других субъектов банковской деятельности не ограничен в данной сети, а небольшая преференция «Финансбанку» может быть оправдана, например, технологически (более быстрое прове- дение безналичных операций). Следующая проблема заключается в том, что согласно расследо- ванию ФАС России, сети «загоняют» своих поставщиков в опреде- ленные банки, что может быть невыгодно для поставщиков. Данные нарушения сетей подпадают под действие пп. 3 п. 1 ст. 10, Закона «О защите конкуренции» которая запрещает «навязывание контр- агенту условий договора, невыгодных для него или не относящихся к предмету договора». Таким образом, политика ФАС России при решении этой проблемы должна быть нацелена на принудитель- ный или добровольный отказ сетей от данной практики. Поэтому предложение антимонопольного представителя о соз- дании этического кодекса ритейлеров, который среди прочего бу- дет запрещать и такую деятельность, выглядит совершенно оправ- данным. Другое дело, что если сети продолжат используемую практику, то государству необходимо будет применить юридиче- ские меры, причем глава 8 Закона «О защите конкуренции» по- зволяет это сделать. Однако описанное решение проблемы будет справедливым только в том случае, если продуктовые сети подпа- дают под определение доминирующего положения на рынке (ст. 5 Закона «О защите конкуренции») Так это или нет, можно будет понять при рассмотрении третьей проблемы, которая заключается в навязывании своих условий и дискриминации производителей со стороны торговых сетей. Для правильного решения данной проблемы необходимо: y рассмотреть границы рынка, на котором работают рознич- ные сети, y определить тип данного товарного рынка, y определить наиболее подходящие для данного типа рынка методы регулирования, которые могут решить данную проблему. Используем фактологические данные, приведенные в статье «ФАС не вылечит двоих» 1 Для установления границ рынка «сетевой» покупки товара у производителей (участники рынка: производители и ритейлеры) необходимо рассмотреть рынок розничной торговли (сети — поку- патели), так как именно он (а точнее, поведение покупателей) по- кажет, справедливо ли выделять из рынка розницы рынок ритейла. Все магазины можно разделить на две группы: мелкие мага- зины «у дома» и крупные сети. Первые характеризуются более вы- сокими ценами и меньшим выбором, однако доступность их для потребителей выше. Вторые обладают большим набором товаров и низкими ценами, но альтернативные издержки (время на дорогу, большие очереди, затраты на бензин и т.д.) на покупки товаров в данном магазине достаточно высоки. Конечно, все зависит от ин- дивидуальной функции полезности потребителя и от совокупно- сти его бюджетного и временного ограничения, однако в целом можно сказать, что обычно для мелких и средних, «ежедневных» покупок потребитель использует магазины «у дома», тогда как вы- года от экономии при покупке крупной партии товара вынуждает потребителя покупать в сетях. Поэтому единственным критерием выбора магазина будет лучший выбор соотношения «финансовая выгода — альтернативные издержки», а отнюдь не различие между рынками. Безусловно, соотношение покупок между разными ви- дами магазинов может варьировать (например, в зависимости от разности цен или доступности, т.е. меньших альтернативных издержках, розничных сетей), однако с точки зрения покупателей это будет один рынок, и экономического обоснования выделения из рынка розницы отдельно рынка розничных сетей нет. По структуре рынок розницы, скорее всего, является рын- ком монополистической конкуренции. На данном рынке множе- ство покупателей и продавцов, существует полная информация о товаре, и почти нет барьеров входа. Если рассматривать сово- купность ассортимента, предлагаемого в магазинах, как товар, то можно утверждать, что на данном рынке существует продук- товая дифференциация. Товар, т.е. ассортимент, предлагаемый се- 1 Денисова Д. ФАС не вылечит двоих / Д. Денисова, В. Краснова, А. Матвеева // Эксперт. № 35 (576). 24.10.2007. 268 269 Практическая ситуация с разбором Глава 7. Анализ вертикальных взаимодействий фирм тями, отличается от товара, продаваемого мелкими розничными магазинами. Сюда же можно и отнести эксклюзивные товары, ко- торые продаются только в какой-то конкретной сети. Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что роз- ничные сети, хотя они и предлагают другой, дифференцированный по сравнению с обычными магазинами, товар, являются частью рынка розничной торговли и занимают в совокупности примерно 15% рынка. Конечно, в зависимости от региона этот процент мо- жет варьироваться. Например, в Санкт-Петербурге, где консоли- дация ритейла одна из самых высоких, доля розничных сетей со- ставляет примерно 50%. Однако в этот процент входят пять сетей и их доля для признания доминирующего положения должна со- ставлять не менее 70% (пп. 1 п. 3 ст. 5 Закона «О защите конку- ренции»). В крупных городах, в силу большего количества сетей и мага- зинов, доля розничных сетей выше, однако 70% рынка (так как сетей в крупных городах больше пяти) они нигде не занимают. Если же говорить о мелких городах, где, допустим, присутствует только одна сеть, то она не будет, в силу экономической неэф- фективности (более высокие цены и издержки по сравнению с бо- лее опытными на региональном рынке местными игроками и пока что слабом проникновении сетей на региональные рынки) обла- дать рыночной долей, необходимой для признания доминирую- щего положения. Все вышесказанное, относящееся к предложению на рынке роз- ничной торговли, является справедливым и для спроса на рынке оптовой покупки товаров у производителей, ведь все это описы- вает деятельность одних и тех же агентов, выполняющих посред- ническую функцию между двумя рынками. Теперь понятно, что и рынок «сетевой» покупки нельзя выделять из рынка оптовой по- купки. Соответственно, продуктовые сети закупают, только 15% (так как их оборот составляет 15%) от всего произведенного про- изводителями товара. А раз так, то ни о каком доминирующем по- ложении «сетей», или олигополистическом характере рынка оп- товой покупки, с точки зрения Закона «О защите конкуренции», речи быть не может. Но ведь именно на предпосылке об олиго- полистическом характере рынка строятся как обвинения со сто- роны производителей, так и возможные санкции со стороны ФАС России. Примерами жалоб производителей на отношения с розничными сетями являются: y право одностороннего расторжения сетью договора поставки или одностороннего невыполнения сетью обязательств по дого- вору; y компенсация потерь сети, связанные с воровством его то- вара в сетевых торговых точках; y плата за «вход» на полки; y плата за изменение товарного ассортимента, за предостав- ление дополнительного оборудования для выкладки товара и т.д. По мнению Т. Нижегородцева, начальника управления ФАС России по защите конкуренции в социальной сфере и торговле, пойти на такие кабальные условия договора поставщик может, только если сеть занимает монопольное положение. Однако продуктовые сети закупают только 15% товара и не за- нимают доминирующего положения на рынке. Почему же тогда многие поставщики соглашаются на такие «кабальные» требова- ния? Это происходит от того, что для некоторых, не очень разви- тых поставщиков, сети на самом деле являются монопсонистами. Только происходит это не из-за типа рынка в целом, а из-за спец- ифики издержек самих поставщиков. Если не брать во внимание сети, рынок розничной торговли очень фрагментирован. Только договор с торговой сетью га- рантирует производителю большой объем сбыта при сравни- тельно небольших издержках на логистику. В то же время развоз на какие-то оптовые базы, не говоря уже о самих мелких магази- нах, может быть просто невозможен для производителя, напри- мер, с неразвитой логистикой. Таким образом, монопсонистиче- ское положение сетей на рынке оптовой покупки обеспечивается не структурой рынка, а неэффективностью самого производителя. Это справедливо только для не очень развитых поставщиков, тогда как сильные, раскрученные производители или поставщики экс- клюзивного продукта иногда даже сами диктуют сетям условия договора, что было бы невозможно на монопсоническом рынке. Это еще раз подчеркивает конкурентную структуру рынка опто- вой покупки. Подводя итог, можно сказать, что действия государства, на- правленные против сетей являются не только неэффективными, но и незаконными при решении данной проблемы. Главными «ви- новниками» невыгодных договоров являются сами поставщики, их неэффективность. Поэтому и целью государства, если оно хо- чет поддержать поставщиков, должна быть помощь именно по- ставщикам, а не регулирование деятельности сетей. Мерами государственного регулирования в данном случае мо- жет быть, например, поддержка развития логистики у производи- телей, стимулирование строительства оптовых баз и другие меро- приятия, направленные на ослабления влияния сетей, в первую очередь, на мелких и средних, «нераскрученных» поставщиков. Здесь могут использоваться как субсидии, так и налоговые вы- 270 271 Кейс для самостоятельной работы Глава 7. Анализ вертикальных взаимодействий фирм четы. Например, это возможно сделать в рамках Федерального закона от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего бизнеса». Конечно, на это понадобятся бюджетные деньги, однако данная стратегия будет экономически верной, будет способство- вать усилению и развитию производителей, а также не будет огра- ничивать развитие розничных сетей. Кейс для самостоятельной работы Ознакомьтесь со следующими материалами, характеризую- щими деятельность компании Marriott. Проанализируйте ситу- ацию на основе вопросов. Вопросы для кейс-анализа: 1. Какие типы вертикальных контрактов использует компания Marriott? 2. Каковы причины стремления компании Marriott к верти- кальным ограничительным контрактам? 3. Насколько успешно использует компания Marriott верти- кальные ограничительные контракты? 4. Почему многие фирмы стремятся стать партнерами Marriott, несмотря на ряд негативных моментов в вертикальных взаимоот- ношениям? 5. Почему партнеры компании Marriott недовольны своими контрактами? Есть ли за этим экономическое обоснование? 6. Должно ли государство каким-либо образом противодей- ствовать контрактам, заключаемым Marriott? И как относится к жалобам партнеров Marriott? 7. Является ли деятельность Marriott — добросовестной кон- куренцией? Вертикальные взаимоотношения: компания Marriott Источник: С. Фитч. Мягкие подушки, острые локти / С. Фитч, А. Малютин // Forbes. Июнь 2004. С. 76—81. «Если вы хотите добиться от Marriott хорошего обращения, зареги- стрируйтесь в одном из отелей сети в качестве постояльца. Лоренс Геллер, несговорчивый владелец роскошного отеля Ritz-Carlton Laguna Niguel, пришел к такому выводу после того, как вступил в конфликт с Marriott International, которой принадлежит брэнд Ritz и которая управляет его отелем, за что Геллер ежегодно платит примерно 4 млн долл. У Геллера накопилась масса претензий к Marriott: ему надоели высокие тарифы, за- веса секретности вокруг финансовых дел отеля и постоянное откладыва- ние ремонта гостиницы на потом. Как отреагировала на его претензии Marriott? Затеяла девелоперский проект, начав строить еще один отель Ritz на Калифорнийском побере- жье всего в пяти километрах от гостиницы Геллера. Новый отель на 262 номера — прямой конкурент Ritz-Carlton Laguna Niguel. По утвержде- нию Геллера, даже ванные комнаты там отделаны тем же серебристо-бе- лым итальянским мрамором, что и в его Ritz. Два года назад взбешенный Геллер обратился в суд Лос-Анджелеса с иском, обвинив компанию Marriott в нечестных методах ведения биз- неса, и потребовал возмещения ущерба: в к Ritz-Carlton Laguna Niguel клиентов стало меньше. Дело до сих пор находится в стадии рассмотре- ния, и Геллер по-прежнему связан условиями контракта, согласно кото- рому его отель еще 16 лет будет находиться под управлением Marriott. Два роскошных отеля Marriott поблизости друг от друга — не повре- дит ли это их бизнесу? Marriott это мало заботит. Дело в том, что компа- ния зарабатывает в основном за счет платы за управление, которую вносят хозяева отелей. Управление двумя отелями, которые расположены на са- мом фешенебельном отрезке Тихоокеанского побережья, увеличит доходы Marriott, даже если ни одна из гостиниц не принесет денег владельцам. В этом вся прелесть положения гостиничного оператора или франчайзера. Ведомая несгибаемыми топ-менеджерами, Marriott стала лидером го- стиничной индустрии. Она умеет муштровать не только своих сотруд- ников, но и владельцев гостиниц — и одновременно ублажать постоян- ных клиентов, которых переманивает у конкурентов. Гостиничный гигант пользуется преимуществами своего масштаба столь же безжалостно, как Microsoft или Wal-Mart. Это и позволило компании укрепить свои по- зиции за те три года спада на гостиничном рынке, когда конкуренты ба- рахтались в болоте кризиса. Владельцы отелей, над которыми развеваются флаги Marriott, платят своему гостиничному оператору по самым высоким в отрасли тарифам. Более того, им приходится мириться с нежеланием Marriott раскрывать сведения о своих операционных расходах; с тем, что Marriott предпочи- тает иметь в качестве поставщиков компании, которые ей же и принад- лежат и которые, по слухам, лишают хозяев гостиниц возможности полу- чать скидки при закупках необходимых товаров, а также с бесцеремонным стремлением гостиничного оператора построить рядом еще один отель Marriott. Подавляющее большинство владельцев гостиниц покорно тер- пят диктат, потому что под эгидой Marriott дела у них идут значительно лучше, чем под управлением любой другой компании. Вам не нравятся условия Marriott? Сотни владельцев отелей жаждут занять ваше место. А «диссиденты», требующие, чтобы с ними обращались получше, по- лучают решительный отпор. Рассмотрение в суде шести из десяти исков, инициированных за последние четыре года против Marriott владельцами отелей, завершилось либо мировым соглашением, либо отклонением иска. У многих хозяев гостиниц это отбило всякую охоту протестовать. Однако вызов, который бросили лидеру гостиничного рынка Лоренс Геллер и гонконгский девелопер Генри Чен Каршун, хозяин 65 гости- 272 273 Кейс для самостоятельной работы Глава 7. Анализ вертикальных взаимодействий фирм ниц, большинство которых работает под принадлежащей Marriott мар- кой Renaissance, достаточно серьезен. В предъявленных порознь исках владельцы гостиниц утверждают, что Marriott, подобно биржевому бро- керу, несет фидуциарные обязательства перед ними. Поэтому компания, управляя финансами отеля, должна отыскивать на открытом рынке оп- тимальные для владельца гостиницы предложения. Marriott доминирует на рынке по одной простой причине: она велико- лепно управляет отелями. Отель под управлением Marriott — это круп- ная гостиница с ресторанами, магазинами и бизнес-центрами, обслужи- ванием в номерах, коридорными и дворецкими. Marriott контролирует 490 000 гостиничных номеров по всему миру, при этом самой компании принадлежит лишь 0,3% из них. Половина остальных номеров — франшизы. Это означает, что вла- дельцы отелей в качестве платы за использованием имени Marriott от- числяют компании от 5 до 6% своих доходов плюс уплачивают взнос за пользование системой резервирования номеров. Другой половиной го- стиничных номеров Marriott управляет, взимая с владельцев отеля плату за оказание этой услуги. Действуя как оператор, Marriott забирает себе примерно 65% доходов, оплачивая из этой суммы расходы на зарплату, коммунальные услуги, страховку, закупку продовольствия, 29% доходов достается владельцу отеля. Из этой суммы он выплачивает налог на не- движимость и проценты по закладным, а остаток (если он есть) зачис- ляет себе в прибыль. Как распределяется выручка гостиницы Marriott: 65% — операционные расходы: зарплата, электричество, продоволь- ствие — получает Marriott; 3% — плата за управление отелями — получает Marriott; 3% — премия — получает Marriott; 29% — доля владельца отеля. За право носить имя Marriott приходится доплачивать. За фран- шизу Marriott приходится платить почти на 1% больше, чем за фран- шизы Hilton или Starwood. Всякий владелец отеля, пытающийся дого- вориться с Marriott о снижении тарифов, тратит время попусту. «Мы просто отказываемся от сотрудничества», — говорит Джеймс Салливан, отвечающий в Marriott за новые девелоперские проекты. Наибольшее недовольство у владельцев отелей вызывает то, как про- водятся расчеты по контрактам с оператором. Хозяева гостиниц сетуют, что Marriott не указывает скидок, которые она получает, размещая огром- ные заказы у контролируемых ею поставщиков. В частности, компания Avendra, на 50% принадлежащая самой Marriott, поставляет в ее отели все, от полотенец до продовольствия. Кроме того, владельцы отелей жа- луются, что Marriott выставляет завышенные счета за оказание таких ус- луг, как маркетинговое исследование и разработка концепции ресторана. Генри Чен, выйдя из совета директоров Marriott в 2002 г., сразу подал иск против компании. Он обвиняет Marriott в том, что она явно завы- шает операционные расходы, оценивая их в 48 млн долл., а разницу кла- дет себе в карман. Аргументируя свое обвинение, он сравнивает суммы, которые платил гостиничной сети Renaissance до 1997 г., когда она была куплена Marriott, с постоянно растущими с тех пор счетами. Чен говорит, что Marriott выставила ему два счета: на 137 000 долл. в 2000 и на 349 000 долл. в 2001 г. — за разработку концепции ресторанов. Он утверждает, что Marriott выставила ему счет на 2,6 млн долл., завысив стоимость контракта почти на 200% за аудиовизуальные услуги, оказанные компа- нией MolloyCorp., которая затем в виде скидок вернула Marriott 1,7 млн долл. Кроме того, Чен считает, что получение Marriott скидок от аффи- лированной с ней Avendra является нарушением антитрестовского за- кона Робинсона — Патмана 1936 г., который запрещает оптовикам пред- лагать скидки избранным розничным торговцам. Салливан отмечает лишь, что контракты с владельцами отелей, как правило, выгодны для обеих сторон. Хотя у него «бывают серьезные про- блемы с людьми, которые сначала умоляют: позвольте мне поднять ваш флаг над отелем и я буду работать с вами 20 лет, а потом говорят: так я же обещал это не сегодня, а в прошлый понедельник». Если даже Чен и Геллер правы, демонизируя Marriott, компании все равно есть чем гордиться: 55% владельцев отелей Marriott хотели бы, чтобы и следующей их гостиницей управляла эта компания. Брэнд и си- стема резервирования Marriott стоят того. Поднимите перед входом в большой отель, предоставляющий полный набор гостиничных услуг, флаг Marriott, и ваши продажи на 13% превысят показатели, которых вы добились бы, водрузив над отелем флаг, к при- меру, Doubletree, — таковы данные исследования Smith Travel Research. Практически все другие подразделения Marriott опережают своих кон- курентов по такому ключевому показателю, как доход с гостиничного номера на 10—30%. Зарабатывать деньги компании помогает и то обстоятельство, что ей принадлежит очень небольшая доля недвижимости, которой она управ- ляет. Поскольку Marriott получает плату за управление отелями, пусту- ющие гостиничные номера приносят ей меньше убытков, чем владельцу, которому приходится платить по закладным». Источник 2: Бинкли К. Marriott выбирает преемника // Ведомости. 25.05.2005. № 93 (1374). Cемья основателя может потерять власть над компанией «Уже многие годы компанией Marriott International управляет один из членов семьи Марриотт. Последние 40 лет этот пост занимает сын основателя компании Джона Уилларда Марриотта — Билл. И он пока не собирается на пенсию. Но в этом году он отмечает 50-летие своей ра- боты в компании, и совет директоров Marriott International все чаще об- суждает решение, которое придется когда-то принять. Кто примет бразды правления из рук Билла Марриотта? Во многих компаниях, значительные пакеты акций которых принадле- жат семьям основателей, например News Corp. Руперта Мердока и Toyota |