Научныйредактор Ольга Романенко Издано с разрешения Levine Greenberg Literary Agency и литературного агентства Синопсис На русском языке публикуется впервые Рот, Элвин Р79 Кому что достанется и почему книга
 Скачать 1.82 Mb.
|
|
официально до установленной даты. Тем не менее они делали им нечто вроде обязывающих предложений замед- ленного действия, занимаясь, по сути, обычным «похищением с целью выкупа». Например, коммерческие компании планировали обязательные мероприятия именно на дни проведения экзаменов, сдаваемых при при- еме на должности на государственной службе. Если студент не являлся на такое мероприятие, то после наступления официально разрешенного дня не получал обещанного предложения. В результате студент, намере- вающийся принять раннее предложение, лишался возможности сдать экзамен, который, вполне вероятно, позволил бы ему получить более вы- годное предложение, скажем в Министерстве финансов. Иными словами, таким образом работодатели делали обязывающее предложение замед- ленного действия, от которого он вынужден был отказаться, если хотел иметь шанс рассмотреть и другие варианты. Проведенное в 1984 году исследование показало, что 88,4 процен- та крупных японских компаний считали, что действующее соглашение о правилах найма выпускников университетов следует продлить, но при этом 87,7 процента признавались, что не соблюдали его. Как показало время, достичь плотности, при которой многие люди имели бы выбор из несколько вариантов, на японском рынке молодых специалистов, как и на американском рынке труда молодых юристов, довольно трудно. Не- достаточно просто запретить работодателям делать ранние предложения. Даже если их делали примерно в одно и то же время, позже предложения превращались в обязывающие, потому что не позволяли их получателям рассмотреть разные варианты и учесть разные благоприятные возмож- ности. Чтобы участники рынка пользовались преимуществами его плот- ности, он должен справиться с неизбежно возникающей на нем перена- сыщенностью. Иначе говоря, у людей должно быть достаточно времени на рассмотрение нескольких предложений. В следующей главе мы обсудим проблему перенасыщенности рынка. 104 Часть II. препятстВия для исполнения желаний: как рынки терпят неудаЧу Глава 6 перенасыщенность: почему плотному рынКу следует быть шустрее Если говорить о быстродействии, то тут рынки должны придерживаться принципа умеренности: для них нехорошо быть ни слишком быстрыми, ни излишне медленными. Вы уже знаете, что слишком быстрые сделки вредят рынку, но и чрез- мерно медленные тоже наносят ему существенный ущерб. Как ни удиви- тельно, иногда рынки действуют слишком медленно — в случае перена- сыщенности — даже в интернете. Хотя сама всемирная паутина работает со скоростью компьютеров, использующим ее людям все еще нужно вре- мя, чтобы обдумать ситуацию и действовать согласно своим выводам. Иначе говоря, для достижения цифровых скоростей из процесса необхо- димо исключить человека, то есть перенести период обдумывания и раз- мышления на более раннее время. (На этой почве возник и развивается так называемый интернет вещей, или физических объектов, в котором цифровые устройства изучают ваши предпочтения, общаются друг с дру- гом и принимают решения за вас.) Рынки, на которых делаются и принимаются предложения, требуют простой и эффективной двусторонней коммуникации. По этой причине появление и развитие мобильной связи стало столь важным фактором развития многих интернет-рынков: смартфоны сокращают время отве- та на полученное предложение. Вспомним, например, онлайн-площадку Airbnb, которая создает рынок, соединяя путешественников, ищущих хо- рошее и недорогое место для проживания, и владельцев жилья, желаю- щих сдать в аренду свободные комнаты и квартиры. Airbnb была основана в Сан-Франциско в 2008 году, когда большин- ство людей обращались к интернету посредством компьютеров. Если 105 ГлаВа 6. перенасыщенность: поЧему плотному рынку следует быть шустрее вы хотели сдать в аренду свободное помещение потенциальным жиль- цам, скажем со следующей недели, можно было воспользоваться но- утбуком и поместить свое объявление на Airbnb утром, перед уходом на работу. Вечером, вернувшись домой, вы проверили бы, заинтересова- ло ли оно кого- нибудь, и в случае согласия подтвердили бы резерв. Про- ще не бывает! Теперь взглянем на ситуацию с точки зрения второй стороны этой транзакции. Как потенциальному гостю вам пришлось бы ждать целый день, чтобы выяснить, действительно ли еще заинтересовавшее вас пред- ложение. И если бы поздно вечером вы узнали, что жилье уже занято, вам пришлось бы начинать все сначала. Согласитесь, проблема есть. Первое время, когда этот рынок был мал, а дикарем путешествовала в основном бесстрашная молодежь, бюджет которой был ограничен, из-за чего молодые люди были готовы потратить больше времени на поиски более дешевого жилья, бизнес-модель Airbnb работала вполне эффективно. Ее конкурентами были похожие вирту- альные службы, такие как лондонская Crashpadder (купленная Airbnb в 2012 году) и iStopOver из Торонто (приобретенная берлинской 9flats в том же 2012 году). Конкуренция в те дни основывалась на привлечении максимально возможного количества владельцев жилья и путешествен- ников, чтобы сделать рынок аренды недвижимости более плотным. Здесь большие рыбы поедали рыбешек поменьше. Но когда Airbnb разрослась до огромных размеров, объединив множе- ство владельцев домов и квартир и путешественников, людям все чаще приходилось совершать по несколько попыток, прежде чем им наконец удавалось зарезервировать жилье и подтвердить бронь. Между тем ос- новными конкурентами компании были уже не другие мелкие онлайн- площадки, а гигантские гостиничные корпорации, такие как Hilton, Marriott и Best Western. А одним из главных и несомненных преимуществ, которые предлагают путешественникам огромные сети отелей, счита- ется быстрое подтверждение бронирования. Здесь транзакции прово- дятся молниеносно: по телефону или в интернете вы можете практиче- ски немедленно узнать, есть ли свободные номера, и зарезервировать комнату на нужный вам день. В Hilton этой информацией управляют по- средством централизованной компьютерной системы, благодаря чему в результате одного-единственного звонка можно узнать о наличии всех доступных в настоящий момент свободных номеров. Только представьте, что, для того чтобы узнать что-нибудь о каждом номере, вам пришлось бы звонить в отель, и сотрудник, занимающийся бронированием, мог 106 Часть II. препятстВия для исполнения желаний: как рынки терпят неудаЧу бы сообщить вам только о том, что, скажем, номер 1226 в San Francisco Hilton в интересующий вас день будет свободен. А чтобы узнать о но- мере 1227 в том же отеле, вам пришлось бы сделать еще один звонок; и то же самое повторилось бы с номером 1228, 1229 и так далее. Так вот, бронирование жилья через Airbnb немного напоминало этот не слиш- ком приятный сценарий. Словом, Airbnb непременно нужно было придумать, как рынку с боль- шим количеством владельцев недвижимости, предлагающих одновре- менно всего одну комнату или квартиру, эффективнее конкурировать с крупными гостиницами. И здесь, несомненно, чрезвычайно важную роль играла цена. Однако Airbnb следовало избавиться от существенного разрыва в быстроте обслуживания клиентов, и в этом ей помогло широкое распространение смартфонов. Возможно, этот фактор имел даже большее значение, чем стоимость аренды жилья. Сегодня, когда владельцы сдава- емых помещений управляют бронированием через смартфоны, никому не нужно ждать возвращения домой для подтверждения резервирова- ния — достаточно в любой момент проверить свой телефон. А как только предлагаемое жилье будет забронировано, можно немедленно обновить свой листинг в Airbnb, удалив предложение из числа доступных. Само со- бой, это заметно упрощает путешественнику задачу поиска, несмотря на то что он по-прежнему вынужден делать все запросы по очереди. Следовательно, благодаря смартфонам рынок аренды жилья стал более эффективным: владельцы квартир реагируют быстрее и оперативно об- новляют банк данных, что делает его гораздо информативнее. Кроме того, снижается степень перенасыщенности рынка (число предлагаемых ком- нат и апартаментов несколько уменьшается, зато доступные варианты, скорее всего, действительно свободны), что помогает путешественникам эффективнее осуществлять поиск, поскольку им реже приходится обра- щаться по устаревшим ссылкам [1]. Таким же образом, как Airbnb конкурирует с гостиницами на рынке аренды жилья, транспортная компания Uber соревнуется с такси, созда- вая рынок лимузинов и частных автомобилей. В большинстве городов только городские такси имеют право брать пассажиров на улице, а агент- ства, предоставляющие услуги поездок на лимузинах, могут обслуживать лишь тех клиентов, которые заказали автомобиль заранее. Благодаря предварительным заказам эти компании получают время для планирова- ния и организации обслуживания. И несмотря на то что лимузины отлич- но подходят для заранее запланированной поездки в аэропорт, а кортеж черных автомобилей — для обслуживания конференций, выходя на улицу 107 ГлаВа 6. перенасыщенность: поЧему плотному рынку следует быть шустрее в дождь или выезжая из отеля после неспешного завтрака, вам намно- го проще просто поднять руку и остановить проезжающее мимо такси. Но и в этой истории все изменилось с появлением смартфонов. Вызвать лимузин стало так же легко, как обычное такси. Теперь автомобили тако- го класса, прежде часто простаивавшие без дела, доступны клиенту в лю- бое время. Такие компании, как UberX и Lyft, похожи на Airbnb еще больше: они создают рынок свободных пассажирских мест в частных автомобилях. И в том, чтобы принцип работы новых рынков отличался от традици- онного для лимузинов «один заказ в сутки», быстрота имеет решающее значение. В определенном отношении эти услуги осуществляются даже быстрее, чем услуги такси, ведь пассажиру не надо тратить время на то, чтобы расплатиться с водителем по прибытии, поскольку приложение, установленное на смартфоне, с помощью которого он вызвал автомобиль, оплатит и счет, сняв деньги с кредитной карты. Дело в том, что первона- чальный звонок клиента обрабатывается через централизованный коор- динационно-информационный центр, в базе которого имеются все необ- ходимые данные о пассажире. Возможно, вы уже поняли, как работает эта модель, и теперь можете сами прогнозировать (или даже создавать) появление еще не существу- ющих рыночных площадок. Люди и раньше нередко желали заказать поездку на лимузине, да и всегда были комнаты, которые можно было снять через друзей и знакомых. Но только после появления компьютеров и смартфонов Uber и Airbnb создали многомиллиардные компании, сде- лав свои рынки более плотными, быстрыми и крупными и при этом ме- нее перенасыщенными. не упустите благоприятную возможность Возможности добиться успеха благодаря созданию эффективной торго- вой площадки скрыты повсюду, где существуют востребованные, но пока еще недостаточно используемые ресурсы, на поиск и передачу которых все еще уходит слишком много времени. Рассмотрим, например, ситуа- цию с заранее купленными билетами на матч или шоу, на которые вы, как оказалось, не можете пойти, или, напротив, билеты, которые вам очень хотелось бы купить, несмотря на то что они все уже распроданы. Создани- ем такого рынка в настоящее время занимается компания по обмену би- летов StubHub. В 2007 году ее приобрела eBay — первая интернет-компа- ния, «сделавшая рынок» для вещей, пылящихся в гаражах и на чердаках. 108 Часть II. препятстВия для исполнения желаний: как рынки терпят неудаЧу (Кстати, сегодня скорость становится чрезвычайно важным фактором и для eBay. Хотя первоначально большинство товаров там торговались с аукциона, теперь они все чаще продаются по фиксированной цене. Та- кой более быстрый способ ведения дел позволяет купить понравившу- юся вещь сразу же, как только вы решили, не дожидаясь завершения аукциона.) Места в модных ресторанах часто бронируются за много дней до по- сещения, и этим очень напоминают рынок обмена билетами в театр или на стадион. К середине 2014 года, например, ни одна компания еще не создала масштабного рынка заказа ресторанных столиков — тут мы по-прежнему зависим в основном от милости спекулянтов и швей- царов; но некоторые стартапы уже предпринимают какие-то действия в этом направлении в сотрудничестве с самими ресторанами. Вниматель- но следите за новостями! И точно так же, как свободная комната в вашем доме, скорее всего, простаивала без пользы, пока Airbnb не создала для нее рынок, ваш до- машний Wi-Fi никем не используется, пока вы на работе. Конечно, если я гощу в вашем доме, то могу попросить у вас пароль. Но если, например, я просто проезжаю мимо в автомобиле, мой телефон может обнаружить ваш защищенный Wi-Fi, но доступа к нему я не получу. Но и вы, конечно, не получите от меня платы за его использование. Впрочем, когда я пишу эти строки, стартап под названием BandwidthX (в консультативный совет которого я вхожу) пытается придумать способ сделать так, чтобы ваш про- вайдер сотовой связи мог автоматически открывать доступ к «простаива- ющему» Wi-Fi. Таким образом можно обеспечить людей, находящихся вне дома, более качественной связью, когда сигнал слишком слаб или систе- ма перегружена, а домовладельцы могли бы снизить свои затраты на до- машнюю сеть, продавая доступ к ней проезжающим автомобилистам. На всех упомянутых выше новых рынках создающие их предприни- матели должны были выяснить три вещи: во-первых, как сделать рынок более плотным за счет привлечения большего количества покупате- лей и продавцов; во-вторых, как преодолеть потенциальную перенасы- щенность рынка, способную возникнуть в результате его уплотнения, то есть как заставить рынок работать быстро, несмотря на его плотность; в-третьих, как сделать рынок безопасным и надежным (позже мы вернем- ся к этому вопросу). Следует отметить, что успех Uber и Airbnb всецело зависел от решения проблемы перенасыщенности. Если бы процесс подбора соответствий между автомобилями и пассажирами был слишком долгим, сложным 109 ГлаВа 6. перенасыщенность: поЧему плотному рынку следует быть шустрее и изматывающим, большинство пассажиров просто вернулись бы к услу- гам такси. И если бы забронировать жилье в частном доме было трудно, то путешественники, скорее всего, бронировали бы номера в отелях. Пе- ренасыщенность рынка угрожала самой его плотности, а ведь в обоих на- званных случаях именно благодаря этому фактору компании развились до крупного бизнеса. Заметить опасность перенасыщенности рынка бывает довольно труд- но: большинство успешных рынков находят способ борьбы с ней, а те, кому не удается справиться с этой проблемой, так и не становятся до- статочно крупными и плотными для ее обнаружения. Однако перена- сыщенность негативно влияет на работу рынков, даже если и не угрожа- ет их способности оставаться плотными, то есть сохранять множество участников с обеих сторон. Проанализируйте, например, рынок соответствия, на котором дети распределяются в государственные школы. В Нью-Йорке очень много школ, но еще больше учащихся, поэтому Департаменту образования го- рода, конечно же, не приходится слишком уж беспокоиться о потере тех или других. Однако Департамент вынужден был найти способ борьбы с перенасыщенностью, чтобы более обоснованно и правильно принимать решения о том, какого ребенка в какую школу направить. На этом приме- ре четко видны проблемы, к которым может привести перенасыщенность рынка, и то, что они существенно усложняют жизнь ученикам, ожидаю- щим распределения. нью-йорк, нью-йорк… Если иногда рынки работают слишком медленно, несмотря на наличие интернета и смартфонов, то представьте себе, насколько перенасыщен- ными они бывают, когда сделки проводятся с помощью обычной почты. От новых форм коммуникации традиционная почта, как известно, отли- чается неторопливостью. Даже если человек с нетерпением ждал важного письма, то после его получения он вполне может еще немного подождать, прежде чем ответит. Впервые об одной из связанных с этим проблем я услышал в 2003 году, когда в моем кабинете раздался телефонный звонок. Звонил Джереми Лэк, директор по стратегическому планированию нью-йоркского Депар- тамента образования. Мэр города Майкл Блумберг поручил начальнику Джереми, ректору Джоэлу Клайну, восстановить мэрский контроль над крупнейшей муниципальной системой школьного образования в стране. 110 Часть II. препятстВия для исполнения желаний: как рынки терпят неудаЧу Как известно, на протяжении многих лет система государственного образования Нью-Йорка работала децентрализованно; директора школ и местные школьные советы действовали практически независимо. Те- перь же мэр Блумберг и ректор Клайн вознамерились каждый год предо- ставлять почти 90 тысячам нью-йоркских девятиклассников право де- лать осмысленный выбор относительно того, в какой из нескольких сотен школ города продолжать учебу. Вскоре после звонка Лэка блестящий аспирант Параг Патак, в свое вре- мя прошедший у меня в Гарварде курс дизайна рынка, пришел ко мне в поисках интересного проекта. Он сказал, что ему хотелось бы объеди- нить экономическую теорию с «чем-то реальным». И я предложил Парагу всерьез заняться школами Нью-Йорка. Сегодня Патак — профессор эко- номики в Массачусетском технологическом институте и общепризнан- ный специалист в области распределения учащихся по школам. Мы также привлекли к участию в проекте Аттилу Абдулкадироглы, сейчас профес- сора Университета Дьюка, который тогда работал в Колумбийском уни- верситете в Нью-Йорке, что оказалось нам очень даже на руку. При наличии огромного числа учеников и сотен школ рынок мест в школах города был весьма плотным, но при этом, увы, отличался не- вероятной перенасыщенностью. В те дни в Нью-Йорке использовалась сложнейшая «бумажная» система распределения в средние школы. Ре- бята, готовящиеся к поступлению в старшие классы (с девятого по две- надцатый), с помощью родителей заполняли формы, в порядке убыва- ния предпочтений перечисляя около пяти школ, в которых они больше всего хотели бы учиться. Департамент образования собирал эти фор- мы и рассылал их копии в каждую из вошедших в перечень школ. Там документы рассматривались в качестве заявлений учащихся о приеме в эти школы. Одни школы обязаны были зачислять учеников методом лотереи, другие же могли выбирать, кого принять или включить в список ожи- дания. После того как решение было принято, Департамент образова- ния рассылал очередные письма, в которых информировал учащихся о приеме в ту или иную школу. В каждом письме заявителя просили вы- брать одну школу (если его приняли сразу в несколько учебных заведе- ний) либо список ожидания (если учащийся пожелал остаться в таком списке, не согласившись учиться там, куда его выразили готовность принять). Согласно действовавшим правилам, ученики не могли принимать бо- лее одного предложения и оставаться более чем в одном списке ожидания. 111 ГлаВа 6. перенасыщенность: поЧему плотному рынку следует быть шустрее Школы же, получив определенное число отказов в первом туре, имели право сделать новые предложения, и Департамент образования рассылал вторую партию писем о зачислении. После того как учащиеся отвечали и на них, проводился третий, финальный тур. Учеников, которых по ито- гам финала не принимали ни в одну из названных ими в первоначальном списке школ, распределял Департамент, как правило, отправляя в учеб- ные заведения, расположенные рядом с их домом, если там еще остава- лись свободные места. Неудивительно, что столь сложная и медленная система привела в ре- зультате к полному хаосу. Значительная часть учащихся не получала ме- ста ни в одной из выбранных ими школ, а Департамент проводил остаточ- ное распределение только в августе, перед самым началом занятий. Более того, многие ребята вовсе не участвовали в процессе распределения из-за хаоса и перенасыщенности рынка, пытаясь пробиться в желаемые школы по неофициальным каналам. На самом деле за три тура обработки заявлений, поступивших от 90 тысяч учеников, распределить всех детей было просто невозмож- но. При этом, как уже говорилось, система была чрезмерно перенасы- щенной; она не позволяла провести более трех туров, для этого просто не оставалось времени. В первом туре предложения о зачислении полу- чали всего около 50 тысяч учащихся, и из них 17 тысяч получали по не- сколько предложений, которые им нужно было принять либо отклонить до начала следующего тура. По понятным причинам все происходило очень медленно. Даже если вашего ребенка принимали в школу, стоявшую первой в списке ваших предпочтений, вы вряд ли бежали на почту немедленно отправить пись- мо с выражением согласия. Скорее всего, денек-другой (а то и все три) вы праздновали это событие и только потом отсылали ответ в Департа- мент образования. А если вам отказывали в приеме в искомую школу, то, прежде чем решить, в каком списке ожидания стоит остаться вашему чаду, вы вполне могли захотеть проконсультироваться с соседями, друзья- ми, учителями и другими людьми, а это тоже занимало какое-то время. Так что проблема заключалась не только в неспешной работе «улиточной» почты, но и в том, что принятие решений обычно требует времени. А ведь по ходу дела многим людям приходилось принимать даже не одно, а мно- жество решений. К завершению третьего тура около тридцати тысяч учащихся не были приняты ни в одну школу из поданного ими списка. Их, как уже отме- чалось, должен был распределить центральный офис Департамента 112 Часть II. препятстВия для исполнения желаний: как рынки терпят неудаЧу образования Нью-Йорка. Только представьте себе: 30 тысяч детей и их ро- дителей с огромным нетерпением и волнением ждут одного из самых важных решений в их жизни, оставаясь в неведении вплоть до конца лета, то есть практически до самого начала учебного года. Все это, конечно же, не могло не раздражать людей. Впрочем, перенасыщенность была не единственной проблемой этого рынка. Многие родители считали систему в целом рискованной, небез- опасной и крайне ненадежной. До начала занятий можно было подать апелляцию или заявление о приеме учеников, переехавших жить в дру- гое место либо по иной причине не зачисленных ни в одну из школ, в об- ход официальной системы распределения. Но опытные родители зна- ли, что можно обратиться и напрямую к директору, поскольку школы не были обязаны включать в централизованный процесс все имеющиеся у них свободные места и, следовательно, имели кое-что, так сказать, про запас. В результате в Нью-Йорке возник мощный «серый рынок» мотиви- рованных родителей, желающих обойти систему, которая, по их мнению, была по меньшей мере непрозрачной, а по большей — предвзятой и даже коррумпированной. «Джоэл [Клайн] видел, что школьники нередко попадают в школы не благодаря своим достоинствам и поданным заявлениям, а по совер- шенно иным причинам, — говорит Тони Шоррис, заместитель директора по административно-хозяйственной части. — И преиму щество явно име- ли дети, у чьих родителей были хорошие связи». Еще одним аспектом старой системы, существенно усложнявшим рас- пределение, было то, что директора школ видели списки предпочтений учащихся и, следовательно, им было известно, какое место в этих переч- нях занимают их учебные заведения. В итоге школы нередко отказывали детям в приеме лишь потому, что те не указали их в списке первыми. Учитывая, что некоторые средние школы Нью-Йорка относятся к специализированным, такой подход может показаться вполне раз- умным. Представьте, что вы директор Эвиэйшн хай-скул (школы ави- ации), расположенной между двумя нью-йоркскими аэропортами — Ла Гуардиа и аэропортом имени Кеннеди. Ваша задача — готовить учащихся к карьере в авиации. Скорее всего, вам хочется принимать только тех ребят, которые чувствуют призвание к этой профессии, и вы вполне резонно полагаете, что такие ученики должны указать вашу школу в списке своих предпочтений первой. Но если вы огра- ничите прием исключительно такими школьниками, то не приме- те ни одного из тех, кто поставил вашу школу на второе, третье или 113 ГлаВа 6. перенасыщенность: поЧему плотному рынку следует быть шустрее последующее место, хотя эти дети в следующем раунде вполне могли написать ее первой. Иными словами, учащийся, которому не удавалось попасть в школу номер один в своем списке, не имел никаких шансов быть зачисленным в Эвиэйшн хай-скул, если он раскрыл свои истинные предпочтения. Департамент образования косвенно признал это в своем справочнике средних школ за 2002–2003 год, в котором учащимся советовали при составлении рейтинга предпочитаемых школ сначала «оценить, кто ваш конкурент за место в этой программе». Попросту говоря, система школьного образования рекомендовала детям и их родителям просчи- тывать варианты и подходить к вопросу стратегически, а не просто со- ставлять список школ, которые им нравятся. Чтобы у таких директоров, как в Эвиэйшн хай-скул, принимающих только тех, кто поставил его школу на первое место, не было стопроцентной уверенности в том, что именно таким был их первый выбор. Скорее, это была |