шпаргалка по теории организации. теория организации ответы к зачету. Организация как социальный институт

• Название: Организация как социальный институт
• Анкор: шпаргалка по теории организации
• Дата: 24.09.2021
• Размер: 1.09 Mb.
• Имя файла: теория организации ответы к зачету.docx
• Тип: Анализ; #236324
• страница: 7 из 11

- своевременным, оно не должно ни отставать, ни опережать возникающие потребности. Запоздалое принятие решения может привести к неоправданным потерям, а преждевременно принятое - не найти подготовленной почвы для его реализации, вызвать сопротивление со стороны исполнителей и тех, кто должен будет ему подчиняться.

Необходима полнота содержания решений, что предполагает наличие в решении следующих структурных элементов: целей, средств, основных путей и способов их достижения, сроков, порядка взаимодействия между подразделениями и исполнителями.

Важным требованием является полномочностъ решения, т.е. строгое соблюдение субъектом управления предоставленных ему прав. Руководитель при принятии решения не должен выходить за пределы имеющихся у него полномочий.

Качество управленческих решений во многом зависит от компетентности руководителей, т.е. от их знаний, опыта, квалификации, их умений ориентироваться в разнообразных ситуациях, правильно оценивать складывающуюся обстановку. На качество решений могут оказать негативное влияние предвзятость, перестраховка, ведомственная ограниченность руководителей.

Важнейшее требование при принятии любого управленческого решения - это соблюдение законности. Решения не должны противоречить действующим законам, предполагается необходимость соблюдения международных договоров, соглашений, официально подписанных нашим государством.

При выработке решений необходимо учитывать и требование вариантности, что позволяет рассматривать проблему в более широком контексте факторов, условий, подходов и т.д., что, в свою очередь, дает возможность принятия более эффективного решения.

При принятии управленческих решений необходима согласованность с ранее принятыми решениями, что необходимо для осуществления последовательной политики, четкого функционирования всей системы. Принятые ранее решения, вступающие в противоречие с новыми условиями, должны либо корректироваться, либо отменяться.

Любое управленческое решение должно быть конкретным, т.е. содержать сведения - кто из исполнителей, что и в какие сроки должен сделать. Намечаемые в решении цели должны иметь по возможности количественный, а не императивный характер типа «усилить», «повысить», «снизить» и т.д.

Еще одно требование - это понятность решения исполнителям, так как от этого зависят скорость и точность воплощения его в жизнь.
13. Стадии управленческого цикла. Место выработки и принятия управленческих решений в управленческом цикле.

Управленческий цикл — это завершенная последовательность повторяющихся действий, направленных на достижение поставленных целей.

Управленческий цикл начинается с уяснения задачи или проблемы и заканчивается достижением определенного результата. После этого цикл управления повторяется.

Основные этапы управленческого цикла:

- Сбор и обработка информации, анализ, уяснение и оценка обстановки — диагноз.

- Научно обоснованное предсказание наиболее вероятного состояния, тенденций и особенностей развития объекта управления на период упреждения на основе выявления и правильной оценки устойчивых связей и зависимостей между его прошлым, настоящим и будущим — прогноз.

- Выработка и принятие управленческого решения.

- Разработка системы мер, направленных на достижение поставленной цели — планирование.

- Своевременное доведение до исполнителей поставленных задач, правильный подбор и расстановка сил, мобилизация исполнителей на выполнение принятого решения — организация.

- Активация деятельности исполнителей — мотивация и стимулирование.

- Получение, обработка, анализ и систематизация сведений о ходе реализации заданий, проверка того, насколько организация дела и результаты исполнения соответствуют принятым решениям, — учет и контроль.

Выработка и принятие управленческого решения обычно инициируются возникновением проблемы, относящейся прямо или косвенно к объекту управления. Ощущение проблемы, возникшее в результате наблюдения за процессом управления — сигнал для руководителя о необходимости приступить к поиску путей, способов действий, позволяющих в полной мере или частично решить данную проблему. Под проблемой в самом общем случае понимается несоответствие между реальным, наблюдаемым состоянием управляемой системы и желаемым, нормативным состоянием.

Наиболее типичные проблемы, возникновение которых приводит к необходимости принятия управленческих решений:

1. состояние управляемого объекта и протекающих в нем процессов пришло в несоответствие с целями его деятельности, зафиксированными в законах, планах, программах, положениях, уставах;

2. функционирование объекта, показатели его деятельности противоречат нормам, стандартам, требованиям, что угрожает потерей устойчивости;

3. изменились потребности в продукте деятельности объекта, трансформировалась ситуация на рынках, в связи с чем необходимо внесение изменений в функционирование объекта;

4. возникла непредвиденная чрезвычайная ситуация, резко изменились условия во внешней среде;

5. появились новые потенциальные возможности значительного улучшения состояния и деятельности объекта;

6. приняты решения вышестоящих органов, обязывающие внести принципиальные изменения в деятельность объекта управления, провести предписанные этими органами мероприятия.

Общая схема принятия управленческих решений

1. Выявление, анализ, диагностика проблемы.

2. Формирование целей и задач решения проблемы с учетом ограничений.

3. Анализ способов решения проблемы и адекватных им управленческих решений.

4. Моделирование вариантов сценариев, оценка результатов и последствий реализации разных вариантов.

5. Выбор предпочтительного варианта, обоснование выбора.

6. Принятие управленческого решения.

7. Доведение принятого решения до исполнения.

8. Управление реализацией решения.
14. Основные подходы к выработке управленческих решений и формы их осуществления.

Существуют два основных подхода к выработке УР: централизованный и децентрализованный. Выбор названных подходов зависит от руководителя, уровня квалификации коллектива, характера решаемых задач, ресурсов и т.п.

При централизованном подходе большинство решений принимается высшей инстанцией. Децентрализованный подход поощряет руководителей передавать ответственность по принятию решения на более низкий управленческий уровень. Этот подход освобождает руководителей от мелких ежедневных задач. Одно из очевидных преимуществ децентрализованного подхода состоит в том, что он возлагает особую ответственность в принятии решений на руководителей на местах, подчеркивает важность их властных полномочий.

Каждый из названных подходов может быть реализован в одной из следующих форм: индивидуальной, групповой, совещательной, коллегиальной, демократической, в форме участия в управлении.

Индивидуальная форма выработки решения предполагает участие только руководителя. Такая форма реализуется, когда времени и средств на принятие УР немного или принятие группового решения невозможно чисто физически.

При групповой форме руководитель и несколько сотрудников работают вместе над одной проблемой. Важное преимущество – дает возможность руководителю собрать как можно больше информации для выработки альтернативных вариантов решений и таким образом препятствует совершению грубых ошибок и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора. Использование групповой формы базируется на двух предположениях:

- группа принимает решение легче чем один человек.

- групповое решение легче осуществить.

Вместе с тем при групповой выработке решения снижается оперативность управления и «размывается» ответственность за его результаты.

Разновидностью групповой формы является совещательная, при использовании которой в этот процесс вовлекаются гораздо большее число сотрудников с целью выяснения их точек зрения на данную проблему с тем, чтобы потом сформировать общее мнение.

Другой разновидностью групповой формы является коллегиальная, при которой решения вырабатываются и принимаются значительным количеством уполномоченных на то руководителей и специалистов. Как правило, коллегиальные решения касаются общеорганизационных проблем и определяют стратегию организации.

При демократической форме решения вырабатываются и принимаются в пользу большинства. В связи с этим такая форма редко используется в организациях, так как это ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на победителей и проигравших. Такой метод располагает к конфликтности.

Значительное распространение в последние годы получила система участия, которая может рассматриваться как своеобразное консультирование: руководитель собирает информацию и предложения, но не вовлекает кого бы то ни было в сам процесс выработки решения. В отличие от групповой формы последнее слово остается за руководителем.

Успех применения системы участия зависит от природы проблемы. Одной из самых простых форм системы участия является «ящик предложений», в который сотрудники опускают письменные предложения по конкретной проблеме, которые позднее руководитель прочитывает и рассматривает. Разрешение подчиненным участвовать в выработке УР, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает эффективность осуществления этого решения, но в этом случае это будет уже использование другой формы выработки УР – совещательной или групповой.

15. Алгоритм выработки и принятия управленческого решения.

Независимо от подходов к выработке решений и применение различных форм осуществления этого процесса качество решений может быть значительно повышено, если при этом будет использоваться алгоритм выработки и принятия решения, под которым подразумевается осуществление в строгой логической последовательности необходимых действий и операций, называемых этапами.

Процесс выработки решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия, т.е. выявления проблемы, под которой понимается отклонение ситуации от желаемого состояния. На практике это отклонение может представлять собой разрыв между целями организации и фактически достигнутыми показателями. Большое значение имеет быстрота выявления этого расхождения. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения. Ведь если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения вообще не имеет смысла.

Источники, из которых руководитель может узнать о существовании проблемы, включают в себя обзор, анализ данных и документов организации, а также общественное мнение, в том числе мнение подчиненных.

В случае выявления проблемы следующим этапом в рассматриваемом процессе является интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы – это определение характера выявленной проблемы. Она может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть, второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства руководителя. Соответственно для всех них требуются решения разного типа.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяют руководителю ранжировать ее в ряду других проблем.

После определения и формулирования проблемы следует установление целей и критериев решения. Цели задает направление в поиске альтернатив, позволяя сразу исключить альтернативы, лежащие за пределами поставленных целей.

Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, их рассмотрение является важной частью процесса. Результаты оцениваться при помощи определенных критериев, которые представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Руководителям важно четко представлять, чего они хотят достичь, перед тем как разрабатывать альтернативные решения.

Наиболее типичными критериями при принятии решений в ОВД являются следующие: быстрота, минимум риска, сохранение общественного спокойствия и др.

Далее руководитель осуществляет ранжирование критериев по принципу их важности для организации.

Руководитель должен отдавать себе отчет в том, что именно можно сделать с данной проблемой.

Происходящие изменения во внешней среде обычно обуславливают изменение ситуации. Если они значительны, ситуация может измениться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь пока информации и допущения, на которых основаны решения, остаются точными и актуальными. Кроме того, решение следует принимать достаточно быстро, чтобы желательное действие сохранило свое значение.

Необходимой предпосылкой принятия правильного решения является оптимальный объем и качество обработанной информации.

Следующим этапом является разработка альтернативных вариантов решения. Это необходимо для того, чтобы найти лучшее решение, учитывая все ограничения. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Он применяется в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или даже не могут дать приемлемых результатов. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению.

Оценка и сравнение альтернатив – следующий этап. На данном этапе необходимо учитывать как ограничения, так и реальные возможности, силы и средства, имеющиеся в распоряжении субъекта управления для решения задачи.

Всесторонний и аргументированный учет всех «за» и «против» позволит остановиться на одном из них, причем лучшем не вообще, а только применительно к данной ситуации.

На последнем этапе осуществляется принятие решения. Ему должно предшествовать обсуждение и согласование проекта с заинтересованными ведомствами. В некоторых случаях целесообразно провести экспериментальную проверку. Акт принятия решения придает ему обязательный характер.

Рассмотренный алгоритм выработки и принятия управленческого решения может быть представлен в виде следующей блок-схемы: (РИСУНОК)

В процессе выработки и принятия решения задействовано, как правило, значительное количество людей, это – руководитель, его подчиненные, консультанты, руководители смежных структурных подразделений и т.д. Используется современная компьютерная техника, существенно облегчающая процесс принятия решения. В этом процессе исключительной прерогативой руководителя являются следующие основные функции:

- управление процессом выработки решения;

- постановка задачи в сложной ситуации;

- определение критериев и их приоритетов;

- принятие решения на основе выбора одной из альтернатив.

После утверждения решения в установленном порядке наступает вторая стадия процесса управления – организация исполнения управленческого решения.



В организационном плане алгоритм разработки управленческого решения является совокупностью закономерно идущих один за другим этапов, связанных между собой. Каждой стадии соответствуют определенные трудовые действия, которые направлены на разработку и реализацию решений.

Алгоритм разработки управленческого решения – повторяющаяся система действий, которую иногда называют технологией процесса выработки и реализации решения.

Алгоритм разработки управленческого решения осуществляется посредством нескольких этапов:

1. диагностика проблемы,

2. формулирование ограничений и критериев,

3. определение альтернатив,

4. оценка альтернатив,

5. выбор альтернатив,

6. реализация,

7. осуществление обратной связи.

Диагностика проблемы

Алгоритм разработки управленческого решения включает в первую очередь диагностику проблемы, то есть полное и правильное ее определение (диагноз). При этом есть два метода рассмотрения проблемы, в соответствии с первым из которых проблемой считают ситуацию, в которой поставленные цели не достигнуты.

Первой стадией диагностирования сложной проблемы является осознание и установка симптомов затруднений, включая имеющиеся возможности. Некоторые общие симптомы кризиса в компании включают в себя низкую прибыль, сбыт, производительность и качество, а также большие издержки, многочисленность конфликтов в компании, текучесть кадров. Часто несколько симптомов могут дополнять друг друга.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Второй этап алгоритма разработки управленческого решения – формулирование ограничений и критериев. Ограничения могут варьироваться и зависят от ситуаций, включая конкретных руководителей. Примерами ограничений могут быть неадекватность средств, недостаточное число сотрудников, обладающих требуемой квалификацией и опытом; неспособность закупки ресурсов по соответствующим ценам; потребности в технологии, которая еще не разработана или чересчур дорогая; большая конкуренция и др.

Существенное ограничение всех управленческих решений — определяемое высшим руководством сужение полномочий всех членов предприятия. В этом случае менеджеры способны принимать или осуществлять решения только при наделении их высшим руководством этим правом.

Определение и оценка альтернатив

Следующий этап алгоритма разработки управленческого решения – формулировка набора альтернативных решений проблем. На данном этапе выявляются все возможные действия, которые помогут устранить причину проблем, что способствует предприятию достичь своих целей.

На этом этапе происходит формирование решений как воздействия посредством выбора характерных для него средств и ресурсов, выступающих и воздействующих факторов.

В процессе оценки возможных альтернатив руководителем определяются достоинства и недостатки каждой из них и вероятные общие последствия. Оценка решений в качестве воздействий проводится с позиций силы их воздействий, полноты и взаимосвязанности отношений управления, системы применяемых средств и методов воздействия.

Выбор альтернативы и ее реализация

Алгоритм разработки управленческого решения позволяет правильно определить проблему, тщательно взвесить и оценить альтернативные решения, сделать выбор.

Руководство осуществляет выбор альтернативы с самыми благоприятными общими последствиями. В силу ограничений руководители могут выбрать направление действий, которое, очевидно, будет являться приемлемым, но не обязательно наилучшим.

Алгоритм разработки управленческого решения не заканчивается выбором альтернативы. Для того, что бы разрешить проблему и извлечь выгоды из имеющихся возможностей решение необходимо реализовать.

На последней стадии происходит осуществление обратной связи, что дает возможность измерить и оценить последствия решений.

16. Общая характеристика методов принятия управленческих решений. Формализованные и неформализованные методы принятия управленческих решений.

Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

декомпозиция — представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт — это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.

Метод Дельфи — свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса.

Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста — метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование — метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача. Имитационное моделирование — способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных; полученные результаты анализируются и оцениваются.

Метод теории вероятности — неэкспертный метод.

Метод теории игр — метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при которых процесс выполнения операции является неопределенным, или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации.

Метод аналогии — поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления. Психологические методы: «Мозговые атаки»; «Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»; «Морфологический анализ»; «Латеральное мышление и РО»; «Опросных листов»; «Группового гения».



Все методы, используемые в процессе принятия управленческих решений, по степени формализации задач (проблем) можно разделить на неформализованные (эвристические) и формализованные.

Неформализованные (эвристические) методы (эврика от греч. «нашел» - легендарное восклицание Архимеда) основаны на аналитических способностях руководителя, его опыте, умениях, навыках, проницательности, чувствительности, предчувствии, интеллекте, догадках, здравом смысле. Это совокупность логических приемов и способов выбора оптимальных решений путем теоретического (мыслительного) сравнения различных вариантов с учетом имеющегося у руководителя опыта, прецендентов при решении сходных проблем.

Оперативность принятия решения в данном случае является основным преимуществом использования таких методов. Недостатком же является то, что эти методы базируются, как правило, на интуиции, что не исключает появление довольно высокой вероятности допущения ошибок.

Таким образом, неформализованные (эвристические методы) применяются в тех случаях, когда невозможно описать в формализованном виде основные элементы проблемной ситуации, связи между ними, возможные ограничения, основаны на применении анализа (разделении целого на части), синтеза (объединении частей в единое целое), абстагировании (отвлечении от несущественных свойств объекта), индукции (вывод общего на основе частного), дедукции (выделении частного из общего), классификации, сравнении и т.п.

В отличие от неформализованных, формализованные методы имеют четкий алгоритм разрешения проблемной ситуации в виде экономико-математических моделей, методик анализа и расчета данных, формул, компьютерных программ, которые обеспечивают высокую точность количественной оценки разрабатываемых вариантов.

Формализованные методы используются для разработки и оптимизации наиболее сложных, структурированных (программных) решений и применяются в тех случаях, когда факторы, влияющие на выбор решения, можно оценить количественно путем обработки определенного объема информации.
17. Сравнительный анализ индивидуальных и групповых форм выработки управленческих решений.

Индивидуальные УР

Управленческое решение — творческий акт управляющего субъекта (индивид, группа), с помощью которого определяется программа деятельности компании по эффективному разрешению какого-либо вопроса (проблемы). УР принимается на основании объективных законов функционирования управляемой системы и исследования информации ее состояния. Одним из важных признаков классификации УР является количество лиц, которые участвуют в его принятии. По данному признаку все решения можно подразделить на 2 вида:

-Индивидуальные УР;

-Коллективные (групповые) УР.

Особенностью индивидуального управленческого решения является то, что оно принимается самостоятельно руководителем предприятия. При этом решение может быть вынесено на обсуждение группы, к решению проблемы могут быть привлечены эксперты или аналитики. Участие группы может быть пассивным (информирование сотрудников о принятом решении и ответы на вопросы) или активным (совместное обсуждение поставленной проблемы). Окончательное решение принимается управленцем единолично. По этой причине индивидуальные управленческие решения принято еще называть административными, подразделяющимися в свою очередь на:

-партисипативные решения (в подготовке решения участвуют все члены компании или группы);

-авторитарные решения (решение принимается руководителем без учета мнений подчиненных).

Индивидуальные решения характеризуются более высоким риском ошибок, меньшим количеством рассматриваемых вариантов, поэтому возрастает вероятность принятия неоптимального решения. Коллективные управленческие решения Чаще всего в компаниях решения принимаются коллективом (группой). Коллективные решения представляют собой итог совместного интеллектуального труда коллектива или группы сотрудников. В данных решениях принято учитывать интересы всех членов группы. Коллективное решение подразумевает равные права всех участников в высказывании предложений и аргументации их защиты, а также принятие решения посредством голосования. Выбор степени коллективности при принятии решения обуславливается объективными факторами: срочность, зрелость подчиненных, целесообразность и др. Коллективных решений по сравнению с индивидуальными имеют массу преимуществ в виде: более высокое качество и обоснованность (для их создания используют больший объем информации); большее количество разносторонних и обоснованных вариантов; меньший риск принятия ошибочного решения, поскольку учитывается мнение нескольких сторон; распределение ответственности за результат решения между членами группы (решение становится при этом менее рискованным и более эффективным).

В связи с вовлеченностью в процесс принятия группового решения, усиливается мотивация участников. Решение, принятое группой, лучше воспринимается коллективом организации, чем индивидуальное. Минусом коллективных решений является то, что оно занимает много времени и требует больших затраченных ресурсов. По этой причине, для выбора в пользу индивидуальных или коллективных решений, нужно найти компромисс между качеством принимаемого решения и затратами ресурсов на его принятие. Практика показала, что более эффективными являются группы из семи и более человек. Также нужно отметить, что коллективное принятие решения не снимает с руководителя персональную ответственность за его результаты. Современные проблемы предприятия с каждым днем усложняются, поэтому появляется потребность в их многоаспектном рассмотрении и наличия специализированных знаний. В связи с этим в настоящее время все больше управленческих решений принимается на основании обсуждения, посредством привлечения различных специалистов и при помощи разных организационных форм (рабочих групп, комиссий, комитетов, советов и др.).

18. Эвристические методы принятия управленческих решений и возможности их применения в деятельности ОВД.

Эвристические методы оптимизации. Название этих методов происходит от греческого слова "эврика", что в переводе означает "нашел". В соответствии с легендой это слово произнес древнегреческий уче­ный Архимед, когда после длительных поисков решения мучившей его проблемы его наконец осенила догадка - как эту проблему можно решить.

В основе эвристических методов лежат неформальные, интуитивные со­ображения, догадки, возникающие из опыта решения сходных проблем.

В настоящее время эвристика занимается изучением того, как устанавли­ваются новые, ранее неизвестные истины, как решаются такие задачи, которые требуют не только определенных, прочно усвоенных знаний и умений, но и до­гадки, выдумки, сообразительности. Можно констатировать, что все отрасли человеческого знания в той или иной мере используют методы, в основе кото­рых лежат интуиция, знания, опыт.

Эвристические методы применяются для оптимизации управленческих решений в тех случаях, когда невозможно описать в формализованном виде ос­новные элементы, составляющие проблемную ситуацию, связи между ними, ограничения, накладываемые на решения, т.е. когда нет возможности приме­нить математическое моделирование или если проблема не нова, но для ее ре­шения существует небольшое количество достаточно очевидных вариантов.

Так, простейшими эвристическими методами оптимизации решений являются метод исключения второстепенных факторов и метод ограничивающего фактора.

Первый из названных методов сводится к тому, что субъект управления ограничивает количество критериев оптимальности путем исключения из них, по его мнению, незначительных. Например, при разработке маршрутов несения патрульной службы основными критериями могут быть выбраны приближен­ность маршрутов к наиболее криминогенным точкам и количество имеющихся сил и средств. При этом такие, как стоимость эксплуатации технических средств, протяженность маршрутов и некоторые другие критерии, могут не учитываться. При распределении же личного состава по маршрутам патрулиро­вания главными критериями, очевидно, будут уровень профессиональной под­готовки, знание маршрута; иные критерии будут рассматриваться как второсте­пенные.

Второй метод заключается в выявлении фактора, в наибольшей степени препятствующего достижению поставленной цели. Такой фактор называется ограничивающим. В данном случае приемлемыми вариантами решений явля­ются только те, которые ведут к преодолению влияния этого фактора.

В ОВД к подобным факторам могут быть отнесены: недостаточная штатная численность, низкий уровень технического оснащения; некомпетентность исполнителей и др.

Следует иметь в виду, что существует ряд причин, затрудняющих эффективное применение даже простых эвристических методов. К их числу относятся психологическая и профессиональная инерция субъекта управления; невосприимчивость новых идей (даже у некоторых лиц, обладающих достаточно высо­ким интеллектом и опытом); консерватизм мышления, приверженность к привычным методам решения проблем; трудность восприятия отрицательных выводов; принятие желаемого за действительное; боязнь ответственности, приво­дящая к рассмотрению только тех вариантов решения, в которых она отсутст­вует или незначительна для субъекта управления
19. Применение метода экспертных оценок при принятии управленческих решений.

Причины привлечения экспертов обусловлен многими факторами: невозможностью количественного измерения некоторых показателей, отсутствием соответствующих измерительных приборов, сложности изучаемых явлений, большими затратами средств и времени, отсутствием необходимых объемов достоверной информации, субъективностью исследуемых характеристик.

Под экспертизой понимают оценку экспертами некоторых свойств и особенностей состояния определенной системы или процесса. Проведение экспертизы - это установление соответствия между качественными оценками и количественными значениями. Качественные показатели - это такие, которые не имеют определенных единиц измерения: имидж компании, конкурентоспособность, дизайн изделия, оценка маркетинговых коммуникаций, качество работы сотрудника соответствие работника занимаемой должности.

Все методы экспертных оценок делят на два класса:

1. Методы индивидуальных экспертных оценок основываются на использовании мнений экспертов-специалистов независимо друг от друга часто применяются методы интервью, анкетирование, аналитических экспертных оценок и т д. По методу интервью эксперту относятся заранее подготовленные вопросы, на которые он дает ответы. По методом анкетирования эксперт письменно отвечает на вопросы об объекте анализа. Экспертные оценки предполагают тщательную самостоятельную работу над анализом исследуемого объекта или процесса, результаты которой эксперт оформляет в виде докладной записки Основные преимущества методов индивидуальних экспертных оценок - возможность максимального использования индивидуальных способностей эксперта и ограниченность психологического давления на него.

2. Методы коллективных экспертных оценок основываются на принципах выявления коллективного мнения экспертов относительно объекта или процесса. При этом группа может использоваться для:

- коллективной работы \"за круглым столом\" (метод комиссий, мозговая атака и т.д.);

- сбор исходных данных в методе Дельфи и т д;

- проведение деловой игры;

- разработки сценария действий по принятию решения;

- построения дерева решений и т др.

Полученную от экспертов эвристическую информацию необходимо представить в качественной форме для обработки и анализа. При этом для формализации эвристической информации экспертов используют специальные шкалы. Можно выделить следующие виды шкал:

1) шкала порядка или ранговая шкала (упорядоченная или ранжированы последовательность объектов соответственно уменьшению их значимости с определением ранга объекта);

2) балльная шкала различий (определяет, на сколько баллов показатель одного объекта отличается от показателя другое);

3) балльная шкала отношений (показывает, во сколько раз бальный показатель одного объекта отличается от показателя другое);

4) числовая шкала различий (определяет, на сколько абсолютный показатель одного объекта отличается от показателя другое);

5) числовая шкала отношений (показывает, во сколько раз абсолютный показатель одного объекта отличается от показателя другое);

6) шкала попарных сравнений (определяет превосходство одного объекта над другим в каждой паре);

7) вербально-числовые шкалы (шкала соответствия словесных оценок числовым) Распространена шкала Е Харингтона.
20. Метод мозгового штурма (мозговой атаки) как процедура организованного коллективного поиска инновационных решений (выдвижения новаторских идей) в проблемных ситуациях в менеджменте.

Этот метод может быть использован на этапах определения и формулирования проблем, разработки управленческого решения. Он также широко применяется на отдельных этапах при реализации других методов принятия решений

Метод мозгового штурма - метод психологической активизации, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать возможно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания и широко используется во многих организациях для поиска нетрадиционных решений самых разнообразных задач.

Метод мозгового штурма был разработан Алексом Осборном в 1953 году. Метод основан на допущении, что одним из основных препятствий для рождения новых идей является «боязнь оценки»: люди часто не высказывают вслух интересные неординарные идеи из-за опасения встретиться со скептическим либо даже враждебным к ним отношением со стороны руководителей и коллег. Целью применения мозгового штурма является исключение оценочного компонента на начальных стадиях создания идей. Классическая техника мозгового штурма, предложенная Осборном, основывается на двух основных принципах — «отсрочка вынесения приговора идее» и «из количества рождается качество». Этот подход предполагает применение нескольких правил.

1) Критика исключается: на стадии генерации идей высказывание любой критики в адрес авторов идей (как своих, так и чужих) не допускается. Работающие в интерактивных группах должны быть свободны от опасений, что их будут оценивать по предлагаемым ими идеям.

2) Приветствуется свободный полет фантазии: люди должны попытаться максимально раскрепостить свое воображение. Разрешено высказывать любые, даже самые абсурдные или фантастические идеи. Не существует идей настолько несуразных либо непрактичных, чтобы их нельзя было высказать вслух.

3) Идей должно быть много: каждого участника сессии просят представить максимально возможное количество идей.

4) Комбинирование и совершенствование предложенных идей: на следующем этапе участников просят развивать идеи, предложенные другими, например комбинируя элементы двух или трех предложенных идей.

На завершающем этапе производится отбор лучшего решения, исходя из экспертных оценок.

Были проведены многочисленные экспериментальные исследования, с целью сравнения количества и качества идей, созданных группами в процессе мозгового штурма, и людьми, работающими индивидуально. Результаты свидетельствуют о том, что при условии правильного применения данной техники интерактивные группы нередко генерируют большее количество значимых идей, чем отдельные индивиды. Однако на сегодняшний день не существует доказательств в пользу более высокого качества идей, генерируемых группами.

В последние годы широкое распространение получил «электронный мозговой штурм» (online brainstorming), использующий интернет-технологии. Он позволяет почти полностью устранить «боязнь оценки», т.к. обеспечивает анонимность участников, а также дает возможность решить ряд проблем традиционного мозгового штурма.

Мозговой штурм дает возможность объединить в процессе поиска решений очень разных людей; а если группе удается найти решение, то ее участники обычно становятся стойкими приверженцами его реализации. В настоящее время метод мозгового штурма может быть эффективно использован организациями для улучшения качества работы в командах.
21. Общая характеристика методов оптимизации. Метод исключения второстепенного фактора и метод ограничивающего фактора.