шпаргалка по теории организации. теория организации ответы к зачету. Организация как социальный институт
 Скачать 1.09 Mb.
|
|
Теория организации Вопрос №1 Организация как социальный институт. Понятие, сущность, содержание, проблемы управления организацией. Анализ, планирование и организация профессиональной деятельности с учетом особенностей управления организацией. Анализ, планирование и организация профессиональной деятельности с учетом эволюции научных взглядов на организацию. Признаки роста и развития организации. Показатели спада упадка и деградации в организации. Преодоление упадка и деградации организации. Анализ, планирование и организация профессиональной деятельности с учетом особенностей функционирования организации. Механические типы организационных структур управления. Их графические модели, достоинства и недостатки. Органические типы организационных структур управления. Их графические модели, достоинства и недостатки. Анализ, планирование и организация профессиональной деятельности с учетом особенностей и развития структуры организации. Анализ и диагностика внутренней и внешней среды организации и их взаимозависимостей. Анализ, планирование и организация профессиональной деятельности с учетом внутренней и внешней среды организации. Социальные технологии в системе управления конфликтами в организации. Техники стимулирования конфликта. Формирование толерантности в сфере социальных, этнических, конфессиональных и культурных различий в организации. Анализ, планирование и организация профессиональной деятельности, направленные на преодоление конфликтов в организации. Способность к кооперации в рамках междисциплинарных проектов на работу в смежных областях как элемент организационной культуры. Методы диагностики и оценки организационной культуры конкретной организации. Особенности и типология управленческих организационных инноваций. Анализ, планирование и организация профессиональной деятельности в условиях изменений и инноваций. Социальные управленческие технологии, направленные на формирование команды для внедрения изменений и инноваций в организации. Виды организационных патологий и способы их профилактики. Отличие «здоровой» организации от «больной». Анализ, планирование и организация профессиональной деятельности, направленные на преодоление организационных патологий. Вопрос №2 Понятие риска в процессе выработки и принятия управленческих решений. Риски, связанные с выработкой управленческих решений, виды и возможности их прогнозирования. Понятие и виды ответственности руководителя при принятии (непринятии) управленческих решений. Организация исполнения управленческих решений как стадия управленческого цикла и ее особенности. Организация взаимодействия при исполнении управленческих решений. Виды применяемых технологий организации исполнения управленческих решений: инициативно-целевая, регламентная и программно-целевая. Роль информации в процессе принятия и организации исполнения управленческих решений. Информационное обеспечение управленческого решения как фактор повышения эффективности социального управления. Основные требования к качеству информации. Особенности принятия управленческих решений в условиях недостаточности исходной информации. Соотношение понятий качества и эффективности управленческих решений. Управленческие решения как особый класс решений, прерогатива принятия которого принадлежит исключительно руководителям. Понятие и сущность управленческого решения. Структура управленческих решений. Виды управленческих решений. Требования, предъявляемы к управленческим решениям. Стадии управленческого цикла. Место выработки и принятия управленческих решений в управленческом цикле. Основные подходы к выработке управленческих решений и формы их осуществления. Алгоритм выработки и принятия управленческого решения. Общая характеристика методов принятия управленческих решений. Формализованные и неформализованные методы принятия управленческих решений. Сравнительный анализ индивидуальных и групповых форм выработки управленческих решений. Эвристические методы принятия управленческих решений и возможности их применения в деятельности ОВД. Применение метода экспертных оценок при принятии управленческих решений. Метод мозгового штурма (мозговой атаки) как процедура организованного коллективного поиска инновационных решений (выдвижения новаторских идей) в проблемных ситуациях в менеджменте. Общая характеристика методов оптимизации. Метод исключения второстепенного фактора и метод ограничивающего фактора. Теория игр как метод оптимизации управленческих решений. Общая характеристика метода сетевого планирования, возможности его использования в управленческой деятельности органов внутренних дел. Задачи Раскройте содержание параметров анализа, планирования и организации профессиональной деятельности с учетом внутренней и внешней среды организации (на примере Вашей организации). Раскройте содержание методов диагностики и оценки организационной культуры Вашей организации. Руководитель уволил сотрудника, опоздавшего на службу. Оцените ситуацию, качество и эффективность принятого управленческого решения, рассмотрев различные причины опоздания. За последний квартал в Вашем подразделении резко увеличилось количество конфликтов, а также нарушений служебной дисциплины подчиненными сотрудниками. Примите управленческое решение, направленное на повышение организационной культуры и поддержание комфортного морально-психологического климата в коллективе. Определить направления и сформулировать задачи по дальнейшему развитию своей организации (подразделения), проанализировав всю необходимую информацию о результатах деятельности. Смоделируйте управленческую ситуацию, в которой Вы считаете эффективным использование метода Дельфи. Обоснуйте ответ. Смоделируйте управленческую ситуацию, в которой Вы считаете эффективным использование экспертного метода. Обоснуйте ответ. Смоделируйте управленческую ситуацию, в которой Вы считаете эффективным использование метода «мозгового штурма». Смоделируйте управленческую ситуацию, в которой Вы считаете эффективным использование метода теории игр. Обоснуйте ответ. Смоделируйте управленческую ситуацию, в которой Вы считаете эффективным использование метода теории массового обслуживания. Обоснуйте ответ. Смоделируйте управленческую ситуацию, в которой Вы считаете эффективным использование сетевого планирования. Обоснуйте ответ. Смоделируйте управленческую ситуацию, в которой Вы считаете эффективным использование метода исследования операций. Обоснуйте ответ. Охарактеризуйте основные технологии управления персоналом, определяющие обладание умениями и готовностью формировать команды для решения поставленных перед организацией задач. Назовите известные Вам организационные инновации эффективного управления персоналом, обладания умениями и готовностью формировать команды для решения поставленных задач. Охарактеризуйте механические типы организационных структур управления, их графические модели, достоинства и недостатки (на примере Вашей организации). Охарактеризуйте органические типы организационных структур управления. Их графические модели, достоинства и недостатки. Способность к кооперации междисциплинарных проектов, работе в смежных областях в рамках органических типов организационных структур (на примере Вашей организации). Раскройте сущность и содержание управленческих инноваций как условия находить и принимать организационные решения, в том числе и в кризисных ситуациях. В Вашем подразделении некомплект составляет 40%. Какое решение Вы примите как руководитель? Обоснуйте свои действия на каждой стадии управленческого цикла. Оцените любое управленческое решение, принятое когда-либо Вами или Вашими коллегами, с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к управленческим решениям. Определите вид и структуру любого управленческого решения, принятого когда-либо Вами или Вашими коллегами. Руководитель отправил на место совершения преступления для производства следственных действий сотрудника, проходящего профессиональное обучение в центре профессиональной подготовки. Вследствие отсутствия необходимых умений и навыков, а также достаточного опыта сотрудник допустил ряд профессиональных ошибок. Оцените возможные риски принятого управленческого решения. Руководитель отправил на место совершения преступления для производства следственных действий сотрудника, проходящего профессиональное обучение в центре профессиональной подготовки. Вследствие отсутствия необходимых умений и навыков, а также достаточного опыта сотрудник допустил ряд профессиональных ошибок. Оцените правомерность и эффективность принятого решения. От сомнительного источника поступила некоторая информация о готовящемся преступлении. Примите управленческое решение в условиях недостаточности исходной информации. Каковы его особенности? Вопрос №1 Организация как социальный институт. В социальном аспекте организация рассматривается «как некий социальный объект и одновременно активный коллективный субъект деятельности, источник организационного воздействия и место его приложения»1. Существует множество определений организаций, данных учеными, специализирующимися в этой научной области. Несмотря на расхождение во взглядах на наиболее существенные признаки понятия «организация», большинство авторов сходятся во мнениях о социальной природе этого образования. Действительно, природа организации социальна, поскольку: • социален объект воздействия (индивиды, подразделения); • социален субъект воздействия; • сформулированные цели организации являются результатом социальной деятельности; • в результате социальной деятельности в организации формируется коллектив; • применяются социальные средства воздействия на объект управления; • организация выполняет социальные функции по отношению к более широкой социальной системе — обществу. Условием возникновения организации является необходимость осуществления некой сложной совместной деятельности. При этом появляется инстанция — организация, которая берет на себя функции объединения людей, регламентации их поведения и координации усилий в направлении достижения поставленных целей. Хотя организация имеет, как видим, социокультурную природу во многих аспектах, это обстоятельство нельзя абсолютизировать, так как в ней присутствуют элементы и иной природы: технической, информационной, правовой и др. Социальная организация — это более высокая, чем социальный институт, форма социальной связи. Она характеризуется следующими признаками: создается сознательно, а не стихийно, как в случае социального института; создается группой людей ради какой-то цели, а не общественной потребности; обладает институциональными регуляторами социальных действий ее членов; имеет орган управления, устав, план деятельности; включает в себя материальные ресурсы, а также людей. Черты социальной организации: - социальную организацию создают сознательно на определенном этапе исторического развития ради определенных интересов-целей, связанных с какими-то социальными потребностями. - социальная организация включает в себя управляющий орган (и аппарат управления), который формулирует цели, разрабатывает программы их достижения, выбирает средства, контролирует понимание целей исполнителями, а также выполнение нужных решений по всей управленческой вертикали на основе обратной связи. - организация действует на основе устава и инструкций (внутриорганизационных норм), разработанных управляющим органом. Они регламентируют социальные статусы и роли членов организации, а также поощрения и наказания за их деятельность. - социальная организация представляет собой сложную систему должностей (социальных ролей и статусов), а также четкое разделение труда, выполняемого ее членами, между которыми существует четкая субординация и координация деятельности, подчинение одних другим. - социальная организация включает в себя систему не только институциональных регуляторов (норм, ценностей, традиций), придающих социальный статус и роли ее членам, но и всесторонних санкций, осуществляемых управляющим органом с помощью материальных ресурсов: финансов, зданий, транспорта, связи, охраны и т. д. Социальные организации — это семьи и поселения, заводы и министерства, банки и страховые кампании, государственные органы, партии, профсоюзы, церковь, академия наук, творческие союзы и т. д. Понятие, сущность, содержание, проблемы управления организацией. Управление организацией –это воздействие ее собственников и должностных лиц, имеющих властные полномочия, на организационные процессы для достижения организацией желаемого состояния. Управленческие воздействия субъектов всех уровней управления на организационные процессы состоят в принятии решений по распределению организационных ресурсов (материальных, финансовых, людских), в том числе по определению организационных структур и действий подчиненных. Эти полномочия должны предполагать и ответственность за принимаемые решения. Управленческие решения являются следствием реализации субъектами управления функций планирования, организации, координации и контроля. Функции управления могут быть качественно реализованы, если его субъекты придерживаются основных принципов управления. Главным из этих принципов является принцип единоначалия. Какой бы ни была структура организации, и каким бы видом деятельности она ни занималась, каким бы демократичным ни был бы процесс принятия управленческих решений, "за все содеянное" отвечает руководство организации и руководители ее подразделений в рамках своей ответственности. Принцип последовательности управленческих функций. Методически реализация каждой предыдущей функции в целом является условием реализации последующей. На практике управленческий процесс требует и сочетания функций и подфункций, и их непрерывной реализации. Например, очевидно, что мотивировать и контролировать персонал нужно всегда. Принцип сочетания науки и искусства. Этот принцип, сформулированный в работах эмпирической школы (П. Друкер), предполагает, что управленец должен обладать знаниями в области социально-гуманитарных наук и специализации деятельности организации и одновременно профессиональным и социальным чутьем, интуицией, находчивостью, искусством межличностного общения. Без этих личностных качеств даже высокообразованный управленец не сможет быть полноценным руководителем. Принцип сочетания универсальности и специализации. Этот принцип восходит к идеям А. Файоля и состоит в том, что высшие руководители главном образом должны обладать стратегическим мышлением, руководители среднего звена – способностью к организации и мобилизации людей, низшие руководители – техническими компетенциями в соответствии с профилем деятельности организации. Принцип сочетания управленческих воздействий с саморегуляцией. В зависимости от характера деятельности и ситуации руководитель должен сочетать авторитарный, демократический и либеральный (делегирующий или невмешательский) стили управления (согласно типологии К. Левина). Принцип сочетания управленческих ролей. С точки зрения Г. Минцберга, такими ролями являются информационная (управление информацией), межличностная (управление людьми) и роль принимающего решения (управление действиями). Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Рассогласование полномочий приводит либо к управленческому и исполнительскому произволу, либо к отсутствию самостоятельности. Принцип сочетания партнерства и состязательности. Один из перспективных путей следования данному принципу – создание команд, деятельность которых оценивается по общему результату и которые соревнуются между собой. Принцип сочетания пассивных и активных методов управления. Пассивными являются безличные организационные методы проектирования, регламентирования, нормирования, используемые для создания постоянных профессиональных и социально-психологических условий деятельности. К активным относятся методы, имеющие адресно-регулирующий характер: административные методы – приказ, распоряжение, инструктаж; экономические методы, представляющие собой систему соотнесения денежного вознаграждения с результатами деятельности исполнителей; социально-психологические методы убеждения, внушения, личного примера, регулирования межличностных и межгрупповых отношений. В современных условиях реализация принципов управления должна осуществляться с ориентацией на создание команд. Команда – это группа единомышленников, координирующих свою деятельность для наиболее эффективного решения общих задач. Команды имеют целый ряд отличительных признаков: • устойчивый общий интерес, идентификация личных интересов с командными; • лидерский тип руководства (совмещение формального и неформального лидерства); • взаимная подчиненность в соответствии с индивидуальными компетенция ми; • достаточная организационная и ресурсная автономия для командной самореализации; • совместное принятие решений; • соревнование на основе оценки вклада каждого члена команды в совместную деятельность; • сочетание взаимной деловой и эмоциональной поддержки. Анализ, планирование и организация профессиональной деятельности с учетом особенностей управления организацией. Профессиональная деятельность – это являющийся основным источником дохода вид трудовой деятельности человека, владеющего комплексом специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате специальной подготовки и опыта работы. Анализ — это этап планирования, заключающийся в сборе информации, ее обработке и интерпретации результатов (подведении итогов). Для успешной деятельности организации осуществляется процесс планирования – это разработка и корректировка планов, включающая предвидение, обоснование, конкретизацию, и описание деятельности на ближайшую и отдаленную перспективу. Организация управления – это структуризация ролей для каждого участника совместной деятельности. Поскольку структура – это совокупность связей между элементами системы, то главным в организации является налаживание связей между элементами, особенно между работниками предприятия. Распределение ролей между ними должно отвечать следующим требованиям: - верификация (определение и уточнение) цели для каждого элемента и системы в целом; - четкое определение обязанностей (областей деятельности) работников; - определение полномочий (областей свободы действий), чтобы каждый работник знал, что он лично может предпринять для получения желаемых результатов. Планирование – это процесс определения целей, стратегий и способов их достижения за определенный период времени, исходя из предположений о будущих вероятных условий выполнения плана. Анализ и планирование являются одними из важнейших функций управления, без них невозможно принятие никаких управленческих решений ни на одном предприятии. Под управлением в данном случае мы понимаем систематическое, сознательное, целенаправленное воздействие на процесс общественного труда или иной деятельности, направленное на достижение поставленной цели путем наиболее эффективного использования финансовых, материальных, трудовых и других ресурсов. Система управления воздействует на управляемый объект посредством общих функций, взаимосвязь и взаимодействие которых образуют замкнутый цикл управления. Отнесение анализа к функциям управления обусловлено рядом обстоятельств: - анализ проводится на всех уровнях управления во всех подразделениях хозяйствующего субъекта и во всех звеньях народного хозяйства; - анализ строится на единой методологической основе, что дает возможность вырабатывать общие подходы к организации и проведению анализа в различных отраслях, регионах и других структурных сообществах хозяйствующих единиц, что, в свою очередь, позволяет проводить сравнения и аналогии между субъектами, а также делать аналитические обобщения на макроэкономическом уровне; - анализ финансово-хозяйственной деятельности является необходимым элементом в системе функций управления предприятием, поскольку без него не могут реализоваться и многие другие функции, в первую очередь связанные с принятием управленческих решений. Базой для проведения любого анализа являются исходные данные, касающиеся деятельности анализируемого субъекта. Просто иметь определенные цифры и сведения совсем не означает "знать, как обстоят дела на самом деле". Данные следует подвергнуть обработке, и лишь тогда они станут управленческой информацией, пригодной для принятия решений. Способы преобразования данных в информацию с определенной степенью условности можно разделить на две большие группы. В первую группу можно отнести все стандартные приемы, которые применяются через равные промежутки времени по стандартным отчетам и другим источникам сведений. Частота и глубина проведения такого анализа диктуются требованиями конкретных пользователей, а методики легко формализуемы. В настоящее время практически в любой компьютерной бухгалтерской системе или программном пакете общего назначения имеется функция анализа данных. Существует также множество специальных компьютерных программ для типовой обработки больших массивов разного рода данных, в том числе экономических. Во вторую группу можно отнести способы преобразования, применяемые в редко встречающихся или непредвиденных ситуациях, когда, естественно, также возникает необходимость анализа. Поскольку ситуации такого рода для предприятий не являются стандартными, подход к их анализу тоже должен быть индивидуальным. Стандартные процедуры использовать здесь можно, но главную роль при принятии решений будут играть именно нестандартные способы обработки и интерпретации имеющихся данных. Неоценимую помощь в этом окажут специальные программные средства. Однако без делового опыта, интуиции, некоторого "шестого чувства" здесь никак не обойтись. Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения. Любое планирование представляет собой оценку той задачи, которую необходимо выполнить путем решения вопросов о том, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны тогда, когда это будет нужно, и в тех количествах, которые потребуются. Планирование на современном предприятии связано с финансовыми ресурсами, в первую очередь с деньгами. Однако достаточно вспомнить о проблемах, связанных с неурожаями, войнами, забастовками, чтобы понять, что хотя деньги и важны, они являются лишь одним из факторов, которые следует учитывать при планировании. Это достаточно сложная задача, поэтому сотрудники плановых служб предприятия должны быть знакомы со статистическими методами прогнозирования. Самое важное для выживания и успешного функционирования предприятия - чтобы его продукция удовлетворяла требованиям потребителей, поэтому профессиональная подготовка производственных, сбытовых и инвестиционных планов является важным фактором успешной деятельности предприятия в рыночной экономике. 4. Анализ, планирование и организация профессиональной деятельности с учетом эволюции научных взглядов на организацию. Классическая теория организации. Идеи и концепции, образующие классическую теорию организации, разрабатывались многими учеными и практиками. Основной вклад внесли: Ф.У. Тейлор, Ф. Гилбрет, Г. Гантт, Х.Минцберг, Х. Эмерсон, Г. Таун, М. Кук, А. Файоль, Д. Лизли, А. Гейли, Л. Урвик, М. Вебер и др. Ключевые разделы классической теории организации. Научное управление. Основополагающей предпосылкой этого направления является то, что работа должна изучаться с помощью научных методов. Согласно Ф. Тейлору, обязанность управленца – собирать и анализировать данные с рабочих мест. Сущность научного управления выражена Ф. Тейлором в следующих четырех основных положениях в работе «Принципы научного управления»: 1) вместо волевых решений научно обосновывать каждый элемент работы; 2) с помощью определенных критериев отбирать, а затем обучать рабочую силу; 3) тесно сотрудничать с людьми; 4) обосновывать разделение труда и ответственности между руководителем и работниками. Эти четыре положения выражают главную идею научного управления: для каждого вида деятельности человека вырабатывается теоретическое обоснование, а затем осуществляется его обучение. Данная школа содержит следующие концептуальные моменты: - необходимо отделять планирование работ от их выполнения; это разделение базируется на специализации труда как руководителей, так и исполнителей на каждом уровне организации. - должно быть функциональное руководство группой, то есть делить работу между управленцами так, чтобы каждый выполнял определенное число функций; - необходимо проводить исследование в действии и во времени; считается, что это важнейшая черта научного управления, предполагающая, что основной способ улучшить работу – это определить наилучший путь ее выполнения и стандартное время её выполнения; - должна быть премиальная система заработной платы; Ф. Тейлор ввел сдельную форму оплаты труда с доплатой за перевыполнение нормы, то есть мотивация персонала через заработки повышает производительность; - должен проводиться постоянный отбор и обучение персонала; организация обучения начинающих рабочих своей профессии у более опытных. Теория организации. Школа научного управления пришла к выводу о необходимости формирования принципов построения организаций, и возникла школа теории организаций. Ответом на эту потребность стали работы Анри Файоля; он рассматривал искусство управления как выбор соответствующих принципов. Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности. Принцип разделения труда. Согласно А. Файолю, разделение и специализация труда – естественный способ произвести больше продукции. Принцип единства цели и руководства. Все виды работ, появляющиеся в результате разделения труда, должны быть направлены к единой цели. Принцип соотношения централизации и децентрализации. Принцип говорит о необходимости нахождения баланса между централизацией и децентрализацией, т.е. размера власти с учетом ее способностей. Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает, что должна существовать связь между властью, которой человек наделен, и ответственностью, здесь необходимо соблюдение равенства. Определена ответственность – должны быть определены и права. Принцип цепи. Цепь – это путь вертикальных связей в организации, то есть необходимо наличие соподчиненной цепи руководителей. Принципы процесса состоят в следующем: справедливость руководителя есть основной фактор мотивации к труду; должна соблюдаться дисциплина в результате оформления соглашений; в конфликтных ситуациях общие интересы должны превалировать над индивидуальными; любой исполнитель должен исполнять распоряжение одного руководителя. Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации: она должна характеризоваться порядком и стабильностью, работники должны быть инициативны, должен формироваться корпоративный дух. Бюрократическая теория организации. Эту теорию создал Макс Вебер как рациональную структуру деятельности с предсказуемостью поведения подчиненных. Суть теории сводится к следующим моментам: - все задания должны быть специализированы, исполнитель несет ответственность за их исполнение; - каждое задание должно выполнятся по одной и той же системе правил; - каждый сотрудник отвечает перед руководителем за свои действия; - каждое официальное лицо должно вести дела безлично и формально, с поддержанием дистанции между подчиненными; - наем на работу должен быть строго формализован. Это основные моменты классической теории организации. Всеобщая организационная наука – тектология. А.А.Богданов в 1920 году издал работу “Всеобщая организационная наука (тектология)”. Он сделал попытку систематизировать организационный опыт человечества и разработать концепцию традиционной организации – вещей, людей и идей. Он поставил задачу – вооружить руководителей знанием организационных принципов и законов, общих для всех трех систем: технических, биологических и социальных. Им были высказаны следующие идеи: - необходимость системного подхода к изучению организации; - организационное целое больше суммы его отдельных частей; - основными организационными механизмами являются формирующий и регулирующий; - первичным фактором является техника; - закон «наименьших», в силу которого прочность цепи определяется наиболее слабым ее звеном, т.е. развитие организации зависит от ее слабого звена. Факторы эффективной организации Исследования Р. Лайкерта в Мичиганском университете показали, что эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить главное внимание на создании эффективной рабочей группы с высокопроизводительными целями. Разработанная им «Система – 4» предполагает, что организация строится на человеческих мотивациях, которые должны проявляться через: - процесс выдвижения целей, - принятие решений, - контроль, - децентрализацию. Он доказал, что организации, построенные на положениях классической теории, являются неэффективными, так как они консервативны и не учитывают изменения внешней среды, стремление к свободе, повышение образованности населения, стремлений к развитию личности и сохранению здоровья, усложнение технологий и др. Для реализации его подхода необходимо лучше использовать человеческие ресурсы и спектр мотиваций, значит необходимо соблюдать принцип взаимоотношений, поддержки, групповое принятие решений, постановку высоких целей. Этот подход противоположен бюрократическому. 5. Признаки роста и развития организации. Рост организации — это количественное изменение результата деятельности. Развитие организации включает в себя рост, как составную часть, но направлено на качественные изменения в деятельности организации, связанные с переходом организации на качественно новый организационный уровень. Развитие представляет собой сложный процесс качественного изменения организации. Все организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов и, в конце концов, прекращают свое существование, проходя жизненный цикл - предсказуемые изменения с опред. последовательностью состояний в течение времени: Модели роста и развития организаций. Менеджмент организационных структур, реагируя на изменения внешних и внутренних переменных, находится в постоянном развитии. Изначально верно избранная стратегия, основанная на единстве целей и культурной миссии, определяет структуру организации, оптимальную для данного этапа ее роста и развития. Когда целевые установки меняются, происходит качественное изменение структуры организации как результат ее адаптации к новым условиям и возможностям. Многочисленные исследования различных моделей роста и развития организаций, как правило, носят прикладной характер. Их использование в практике менеджмента помогает диагносцировать возникшие организационные проблемы и предвидеть возникающие. Выделяет три основные стадии роста и развития организации: 1. первоначальная, или пионерная; 2. дифференциальная; 3. интеграции (структурная фаза). Каждая из этих стадий имеет свою специфику и характерные для того или иного этапа развития организации процессы. 1. на первоначальной стадии происходит выдвижение на передний план харизмы основателя организации, прокламирование им своей программы и культурной миссии, формирование команды сподвижников, поиск возможных партнеров. Организация приобретает социокультурный и экономический статус, но уже на начальном этапе ей приходится решать проблемы дезинтеграции по мере усложнения взаимодействия с внешним окружением. 2. На дифференциальной стадии развития все более актуальными становятся проблемы организационного структурирования. Распределение сфер деятельности ведет к усилению специализации и стандартизации, усложнению системы ответственности и делегированию полномочий. Возникает угроза демотивации из-за излишней бюрократизации. Как полагает Хагурт, этой тенденции нужно особенно опасаться на данной стадии. 3. На этапе интеграции наступает желаемое единство экономических, технических и социокультурных целей. Источниками интеграции становятся творчество, инновации, ориентация на рынок и хорошо скоординированные совместные усилия. Именно единство целей и культурной миссии придает организации необходимую устойчивость на всех этапах ее развития и роста и, несмотря на изменчивость внешнего окружения, помогает ей сохранить определенный «запас прочности». Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивен. Успешность развития организации на этом этапе зависит: от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации; от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями; от готовности членов организации реализовывать решения лидера; от того, насколько эффективно построена коллективная работа. Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нём успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров . Это означает серьёзное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учёта и контроля. В целом стадия роста характеризуется: увеличением числа сотрудников; разделением труда и ростом специализации; более формальными и обезличенными коммуникациями; внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др. Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание её взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации. Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили своё выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания. Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация. Становится актуальной оценка должностей, их грейдирование, повсеместное внедрение системы управления эффективностью для всех подразделений, разработка на её основе системы материальной мотивации. Зрелость организации означает, что ей удаётся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди её членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации. 6. Показатели спада упадка и деградации в организации. Преодоление упадка и деградации организации. Упадок и деградация организации. Управление изменениями. Стадия спада (упадка) организации. Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад. Характерные симптомы этой стадии: • снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы; • усиливается диктат поставщиков; • возрастает роль соотношения цены и качества в конкурентной борьбе; • нарастает сложность управления производственными активами; • усложняется процесс создания товарных инноваций; • снижается прибыль На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения. В этих условиях руководителю предстоит: • рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки; • изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях; • приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками. Управление проведением изменений. Управление проведением изменений должно опираться на определенные принципы. Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить их позитивное участие в их проведении. Основные принципы управления изменениями. 1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения. 2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками. 3. Проводите эволюционные преобразования. 4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления. 5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление. 6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам. 7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания». 8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков). Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка. В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашённые ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений. По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путём незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях её жизненный цикл и каждую его стадию. 7. Анализ, планирование и организация профессиональной деятельности с учетом особенностей функционирования организации. Анализ и планирование являются одними из важнейших функций управления, без них невозможно принятие никаких управленческих решений ни на одном предприятии. Под управлением в данном случае мы понимаем систематическое, сознательное, целенаправленное воздействие на процесс общественного труда или иной деятельности, направленное на достижение поставленной цели путем наиболее эффективного использования финансовых, материальных, трудовых и других ресурсов. Система управления воздействует на управляемый объект посредством общих функций, взаимосвязь и взаимодействие которых образуют замкнутый цикл управления (рис. 1.4). Замкнутый цикл управления хозяйствующим субъектом  Известны и другие подходы к формулированию сущности управления. Например, П. Друкер выделяет следующую последовательность общих функций управления: планирование, контроль, организация, коммуникация и мотивация. Независимо от способа идентификации функций управления очевидно одно - каждая функция важна по-своему, и ни одна из них не может быть недооценена. В экономической литературе некоторые из этих функций иногда объединяются - например, планирование и организация, контроль и регулирование; нередко учет ввиду его исключительной важности и специфики выделяется в отдельную информационную систему для целей управления. Однако какие бы трактовки функций управления ни предлагали теоретики, в числе основных они называют планирование и анализ. Отнесение анализа к функциям управления обусловлено рядом обстоятельств: анализ проводится на всех уровнях управления во всех подразделениях хозяйствующего субъекта и во всех звеньях народного хозяйства; анализ строится на единой методологической основе, что дает возможность вырабатывать общие подходы к организации и проведению анализа в различных отраслях, регионах и других структурных сообществах хозяйствующих единиц, что, в свою очередь, позволяет проводить сравнения и аналогии между субъектами, а также делать аналитические обобщения на макроэкономическом уровне; анализ финансово-хозяйственной деятельности является необходимым элементом в системе функций управления предприятием, поскольку без него не могут реализоваться и многие другие функции, в первую очередь связанные с принятием управленческих решений. Базой для проведения любого анализа являются исходные данные, касающиеся деятельности анализируемого субъекта. Просто иметь определенные цифры и сведения совсем не означает "знать, как обстоят дела на самом деле". Данные следует подвергнуть обработке, и лишь тогда они станут управленческой информацией, пригодной для принятия решений. Способы преобразования данных в информацию с определенной степенью условности можно разделить на две большие группы. В первую группу можно отнести все стандартные приемы, которые применяются через равные промежутки времени по стандартным отчетам и другим источникам сведений. Частота и глубина проведения такого анализа диктуются требованиями конкретных пользователей, а методики легко формализуемы. В настоящее время практически в любой компьютерной бухгалтерской системе или программном пакете общего назначения имеется функция анализа данных. Существует также множество специальных компьютерных программ для типовой обработки больших массивов разного рода данных, в том числе экономических. Во вторую группу можно отнести способы преобразования, применяемые в редко встречающихся или непредвиденных ситуациях, когда, естественно, также возникает необходимость анализа. Поскольку ситуации такого рода для предприятий не являются стандартными, подход к их анализу тоже должен быть индивидуальным. Стандартные процедуры использовать здесь можно, но главную роль при принятии решений будут играть именно нестандартные способы обработки и интерпретации имеющихся данных. Неоценимую помощь в этом окажут специальные программные средства. Однако без делового опыта, интуиции, некоторого "шестого чувства" здесь никак не обойтись. Особенно подчеркивают роль неформальных методов принятия решений в нестандартных ситуациях американские специалисты по управлению: "Оптимальная стратегия не может быть рассчитана на логарифмической линейке... По существу, результаты анализа следует расценивать как один из видов информации, необходимый руководителю для принятия решения", - считает Ч. Хитч. Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения. Любое планирование представляет собой оценку той задачи, которую необходимо выполнить путем решения вопросов о том, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны тогда, когда это будет нужно, и в тех количествах, которые потребуются. Планирование на современном предприятии связано с финансовыми ресурсами, в первую очередь с деньгами. Однако достаточно вспомнить о проблемах, связанных с неурожаями, войнами, забастовками, чтобы понять, что хотя деньги и важны, они являются лишь одним из факторов, которые следует учитывать при планировании. Это достаточно сложная задача, поэтому сотрудники плановых служб предприятия должны быть знакомы со статистическими методами прогнозирования, которые будут рассмотрены в главе 2. Самое важное для выживания и успешного функционирования предприятия - чтобы его продукция удовлетворяла требованиям потребителей, поэтому профессиональная подготовка производственных, сбытовых и инвестиционных планов является важным фактором успешной деятельности предприятия в рыночной экономике. 8. Механические типы организационных структур управления. Их графические модели, достоинства и недостатки. Механистическая или бюрократическая структура управления (рис. 14) - это исторически первый тип структур. Концепцию подхода к построению этого типа структур разработал немецкий социолог Макс Вебер, предложивший нормативную модель так называемой рациональной бюрократии. Отсюда и название структур. Применение термина “механистический” к структуре управления показывает, что структура создана наподобие машинного механизма. Основными характеристиками этой структуры являются: узкая специализация в работе, работа по разработанным правилам, четкие права и ответственность, ясность в уровнях иерархии, отношения формальные и носят официальный характер.  Рис. 14. Механистическая структура Наиболее типичными организационными структурами данной группы являются следующие: линейная, функциональная, линейно - функциональная (штабная), дивизиональная. Линейная структура управления (рис. 15) является одной из простейших структур. Она  характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями и который осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками. Он сосредотачивает в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого проходят все команды управления.В линейной структуре управления формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина, генеральный директор АО; сменный мастер – старший мастер – начальник цеха – директор предприятия). Такие структуры являются жесткими. Каждый руководитель обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, которые требуют узких, специальных знаний. Достоинства структур: единство и четкость распорядительства, простота управления (один канал связи), четко выраженная ответственность,оперативность в принятии решений, личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Недостатки структур: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить руководство по всем функциям и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению; перегрузка менеджеров высокого уровня, большое количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими; тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений; отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений. Применение: данный вид структур используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Функциональная структура управления (рис. 16). При данном виде структур в помощь линейным руководителям создаются подразделения, специализированные на выполнении определенных функций управления.  Рис. 16. Функциональная структураФункциональное управление при этой структуре существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, создается штат специалистов, компетентных в своей области в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Достоинства структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки структуры: нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства; наличие условий для получения исполнителями противоречивых указаний от нескольких функциональных руководителей; длительная процедура принятия решений. Применение: используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП. Недостатки линейной, а также функциональной структуры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами. Линейно – функциональная структура (рис. 17). При этой структуре линейному руководителю организации в подготовке решений, в разработке конкретных вопросов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, бюро, групп), именуемых службами. Эти подразделения проводят свои решения или через высшего руководителя или (в пределах своих полномочий) прямо доводят их до исполнителей на нижестоящем уровне. Достоинства: их универсализм, возможность применения при любых видах производственно-хозяйственной деятельности, наличие конкретных лиц, ответственных за общие результаты работы Недостатки: каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали. Применение: используется в различных производственно хозяйственных организациях.  В чистом виде обычно рассмотренных организационных структур не бывает. Чаще используются смешанные структуры, включающие в себя элементы приведенных структур. Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной (от слова division – отделение, часть). Основными звеньями в организациях с дивизиональными структурами являются  производственные отделения. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация) (рис. 18) Рис. 18. Продуктовая специализация  по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация) (рис. 19). Рис. 19. Структура, ориентированная на покупателяпо обслуживаемым территориям (региональная специализация) (рис. 20). Рис. 20. Региональная организационная структура Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, значительно ускоряет реакцию организации на изменения происходящие во внешней среде. Дивизиональная структура эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений. В целом данная структура позволяет организации развиваться и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках. Можно отметить достоинства дивизионных структур: повышают самостоятельность менеджеров, степень их ответственности за производственные подразделения, более тесная связь производства с потребителями. Недостатки структуры: вероятность дублирования функций управления на разных уровнях, рост иерархичности, вертикали управления. Применение: В национальных и многонациональных корпорациях. Таким образом, рассмотренные виды механистических структур основаны на традиционном подходе, при котором координация и контроль деятельности персонала осуществляется главным образом по вертикали при помощи приказов, постановлений, правил, которые идут сверху вниз. 9. Органические типы организационных структур управления. Их графические модели, достоинства и недостатки. Органический тип структуры управления (ОТСУ) отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ (иерархический тип) и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. ОТСУ исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды. Главные свойства ОТСУ: - легко меняют свою форму, - приспосабливаться к новым условиям, - органически вписываться в систему управления. ОТСУ: - ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов; - формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. ОТСУ в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: - отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений; - сокращение числа иерархических уровней; - высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом; - ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию; - взаимная информированность; - самодисциплина. |