шпаргалка по теории организации. теория организации ответы к зачету. Организация как социальный институт
 Скачать 1.09 Mb.
|
|
Возможными субъектами конфликта в организации являются: администрация организации; средний управленческий персонал; низший управленческий персонал; основные специалисты (в штате); вспомогательные специалисты (вне штата — по контракту); технический персонал; структурные подразделения; неформальные группы сотрудников. 16. Способность к кооперации в рамках междисциплинарных проектов на работу в смежных областях как элемент организационной культуры. Теорию организации можно определить как комплексную научную дисциплину. Это означает, что у нее нет традиционного предмета, как у психологии, социологии или экономики. При этом ее объект таков, что может представлять исследовательский интерес не только для поведенческих наук (социологии, психологии, экономики), но и для точных (математики). Можно выделить три группы научных дисциплин, «питающих» теорию организации. Во-первых, это общенаучные направления. Например, общая теория систем, кибернетика и др. Во-вторых, это науки с традиционным предметом, объектом которых является организация. На сегодняшний день можно говорить о таких сформировавшихся научных направлениях, как социология организаций, психология организаций, экономика организаций. В-третьих, эго науки, имеющие сходную с ТО проблематику. Например, проблема власти является центральной для политологии, но это и важнейшая проблема для организационной теории. Социологии организацийпринадлежит особое место в структуре теории организации. Во-первых, сама история теории организации как специфического направления в рамках управленческой науки начинается именно в рамках социологического подхода. Социологический подход позволил сконцентрироваться на природе организации, не сводимой к природе индивидов. Во-вторых, социологи внесли большой вклад и в дальнейшее развитие теории организации: более половины ее теоретических разработок выполнено в рамках предметного ноля социологии. В-третьих, в теории организации основная функция организации и как процесса, и как специфического социального образования традиционно связывается с функцией обеспечения социального порядка как важнейшей предпосылки совместной деятельности. В рамках психологии также сформировалось отдельное направление —организационная психология. Особую значимость приобретает связь теории организации с юридической наукой, изучающей право как систему социальных норм и различные аспекты правоприменительной деятельности. Непосредственное влияние на формирование ключевых разделов теории организации оказывают такие отрасли юридической науки, как гражданское, трудовое и хозяйственное право; сейчас активное участие в формировании проблематики теории организации принимают также и специалисты по административному и корпоративному праву. Межличностные отношения (взаимоотношения) - это взаимосвязи между людьми, субъективно переживаются и в которых проявляется система их межличностных установок, ориентаций, ожиданий, надежд, которые определяются содержанием совместной деятельности. В организации они возникают и развиваются в процессе совместной деятельности и общения. Сотрудничество. Оно направленно на полное удовлетворение партнёрами по взаимодействию своих потребностей и стремлений. Здесь реализуется один из мотивов, приведённых выше: кооперация, либо конкуренция. Федеральный закон от 7 февраля 2011 года № 3-ФЗ «О полиции» одним из основных принципов деятельности полиции называет взаимодействие и сотрудничество (ст. 10), которые раскрываются в следующем: – во-первых, полиция при осуществлении своей деятельности взаимодействует с другими правоохранительными органами, государственными и муниципальными органами, общественными объединениями, организациями и гражданами; – во-вторых, полиция при выполнении возложенных на нее обязанностей может использовать возможности государственных и муниципальных органов, общественных объединений и организаций в порядке, установленном законодательством РФ; – в-третьих, полиция в пределах своих полномочий оказывает содействие государственным и муниципальным органам, общественным объединениям и организациям в обеспечении защиты прав и свобод граждан, соблюдения законности и правопорядка, а также оказывает поддержку развитию гражданских инициатив в сфере предупреждения правонарушений и обеспечения правопорядка; – в-четвертых, государственные и муниципальные органы, общественные объединения, организации и должностные лица должны оказывать содействие полиции при выполнении возложенных на нее обязанностей. Взаимодействие полиции с другими субъектами правоохранительной системы и негосударственными формированиями в сфере обеспечения безопасности есть осуществляемые совместные действия полиции с другими государственными структурами правоохранительного назначения по созданию благоприятных условий, способствующих достижению состояния защищенности личности, общества и государства от всевозможных угроз на территории муниципального образования. Взаимодействие полиции с федеральными органами исполнительной власти регламентируется двусторонними соглашениями и совместными приказами. В качестве примера первого можно назвать Соглашение о взаимодействии между Министерством внутренних дел РФ и Федеральной налоговой службой РФ, утвержденное 13 октября 2010 г. МВД России № 1/8656 и ФНС России № ММВ-27-4/11, в качестве примера второго – Приказ Минюста России, МВД России и ФСБ России от 25 ноября 2010 г. № 362/810/584 «О взаимодействии Министерства юстиции Российской Федерации, Министерства внутренних дел Российской Федерации и Федеральной службы безопасности Российской Федерации в целях повышения эффективности деятельности учреждений (подразделений), осуществляющих проведение исследований и экспертиз по делам, связанным с проявлением экстремизма». Во взаимодействии полиции с негосударственными формированиями, в том числе прослеживается связь с представителями (институтами) гражданского общества. К таковым можно отнести и средства массовой информации. Взаимодействие полиции и органов местного самоуправления по обеспечению безопасности на территории муниципального образования осуществляется в формах: организации выпуска средств массовой информации на правоохранительную тематику; совместного патрулирования и выставления постов; проведения индивидуально-воспитательной работы; разъяснения гражданам законодательства; информирования населения о формах самозащиты прав и свобод и способах обращения в правоохранительные органы; беседах с родителями несовершеннолетних и т.п. 17. Методы диагностики и оценки организационной культуры конкретной организации. Организационная культура – совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками организации в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации. Организационная культура – это совокупность преобладающих моральных норм и ценностей, которые были приняты всеми людьми, входящими в определенную организацию, за образцы поведения либо определенные ритуалы и традиции. Целью диагностики организационной культуры является систематическая интерпрета¬ция существующих культурных симптомов с помощью определенных инструментов, а ре¬зультатом - визуализация существующей организационной культуры. К инструментам диагностики организационной культуры относятся: анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент. Анализ документов При анализе документов необходимо уделить внимание следующим основным направлениям: 1. История развития организации. • Рекламные проспекты, содержащие информацию об истории фирмы (напри¬мер, выпущенные к юбилею компании). • Основные цифры, ставшие вехами в развитии компании (рост численности персонала, размеров доходов, рыночной доли, инвестиций). 2. Стратегические документы компании. • Сформулированные политика фирмы, стратегия, кадровая политика. • Отчеты о работе. • Протоколы заседаний руководства фирмы. 3. Организационная структура. • Организационные диаграммы. • Примеры должностных инструкций. 4. Управление персоналом. • Кадровая политика. • Документы по адаптации персонала. Программы обучения персонала. • Выборочные показатели персонала (средний стаж работы на предприятии, средний возраст работников, уровень текучести). • Общие условия занятости на предприятии. 5. Системы планирования и контроля. • Инструменты планирования. • Годовые планы и бюджеты. • Отчеты (например, квартальные). 6. Внутренние и внешние системы коммуникаций. • Внутренние средства информации, корпоративные издания. • Рекламные материалы. • Примеры объявлений о вакансиях. • Результаты внутрифирменных исследований (например, социально-психологического климата). • Примеры выступлений работников (например, поздравление президента компании с Новым годом). Интервью Существенный вклад в познание организационной культуры вносит такой метод получения информации, как интервью. При определении круга лиц, с которыми будет организована беседа, следует обратить внимание на следующие категории работников: • лица, которые занимают ключевые посты в организации; • типичные «выразители» общественного мнения; • президент спортклуба; • лица, ответственные за прием рекламаций; • секретари; • самые «старые» / «молодые» сотрудники организации; • секретарь директора; • комендант; • внутренний контролер; • лицо, выполняющее самую неприятную работу в организации. Другие инструменты диагностики. Кроме перечисленных основных методов оценки организационной культуры можно отметить и некоторые дополнительные возможности получения такого рода информации: • опрос клиентов и поставщиков; • фотография рабочего дня руководителей; • участие в собрании трудового коллектива; • групповое интервью; • эксперимент (например, симуляция рекламации). Все приведенные методы должны дать наиболее полную картину существующей в организации культуры. Все существующие организации отличаются друг от друга тем, что каждая имеет свою собственную историю, философию, организационную структуру, определенные ритуалы. Поэтому организационная культура у каждой организации своя, особенная и проявляется она в отношениях между людьми в организации. Большинство исследователей, занимающихся организационными проблемами, осознают влияние культуры на результаты производственной деятельности и эффективность предприятий. Кроме того, организационная культура оказывает воздействие на отдельных людей, на их моральные качества, преданность делу, физическое здоровье и эмоциональное состояние. Проблема диагностики и изучения организационной культуры в настоящее время достаточно актуальна, т.к. существует потребность усовершенствования различных сторон функционирования трудового коллектива, оптимизации трудового процесса и минимизации различных потерь. Главной целью диагностики организационной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих и стратегических задач, а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры включает в себя следующие этапы: 1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования. 2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов организационной культуры. 3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария. 4. Проведение измерения. 5. Анализ полученных характеристик организационной культуры, определение ее типа. 6. Разработка конкретные рекомендации. 7. Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия. Традиционно выделяется три основные стратегии изучения организационной культуры: · Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. · Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; · Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, и других подобных методов, заимствованных в социологии. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину. 18. Особенности и типология управленческих организационных инноваций. Инновации – это такие целенаправленные изменения в средствах и продуктах труда, в технологиях, в характере той или иной деятельности, в построении и функционировании организаций, как социально-экономических образований, которые существенно преобразуют их, способствуя тем самым повышению их качества и эффективности использования. По содержанию инновации делятся на: 1. Технико-технологические (новые приборы) 2. Продуктовые (новые изделия. материалы) 3. Социальные , подразделяются на экономичнеские (новые стимулы,новая система оплаты труда) организационные ( новые организационные структуры, формы организации труда) правовые (новые законы и подзаконные акты) и социальные в узком смысле слова ( создание новых общественных органов) Типы инновации делятся на: 1. По инновационному потенциалу – 1.1 радикальные или базовые (принципиально новые технологии). 1.2. Модифицирующие (улучшающие, дополняющие уже существующие модели) 1.3. Комбинаторные (сочетающие типовые узлы и новые элементы) 2. По способу осуществления: 2.1. Экспериментальные (проводят стадию апробации, эксперимента) 2.2. Прямые (внедряются сразу без эксперимента) 3. По степени охвата организации: 3.1. Локальные (используются в одной или нескольких организациях 3.2 Массовые (распространены повсеместно) 4. Про инициативе разработки: 4.1 Заказные (разработаны в соответствии с заказом. ) 4.2 Авторские (разработаны по инициативе пользователей) 5. По наличию патента: 5.1 Имеющие патент 5.2 Не имеющие патента или так называемые ноухау В странах с развитой рыночной экономикой принято рассматривать предпринимательство с позиции принадлежности к классической или инновационной модели. Классическая модель описывает традиционное, консервативное предпринимательство. Инновационная модель рассматривает виды деятельности, непосредственно связанные с получением, воспроизводством новых научно-технических знаний и их реализацией в материальной сфере экономики, с их доведением до конкретной продукции или технологии, которые пользуются спросом на рынке. В экономической литературе принято выделять три основных вида инновационного предпринимательства: инновацию продукции, технологии и социальные инновации. Инновация продукции обеспечивает рост прибыли, расширение доли на рынке, сохранение клиентуры и повышение престижа. Инновация технологии направлена на повышение производительности труда и экономию ресурсов, что позволяет увеличить прибыль организации, усовершенствовать технику безопасности, эффективно использовать внутрифирменные информационные системы. Социальные инновации представляют собой общий процесс планомерного улучшения гуманитарной сферы организации, способствуют расширению возможностей на рынке рабочей силы, мобилизуют персонал организации на достижение поставленных целей. Стимулом развития инноваций в первую очередь является рыночная конкуренция. Организации, освоившие эффективные инновации, имеют возможность снизить затраты производства и соответственно стоимость реализуемой продукции (работ, услуг). 19. Анализ, планирование и организация профессиональной деятельности в условиях изменений и инноваций. Управление инновационным процессом реализуется через основные функции. К основным функциям относятся прогнозирование, целеполагание, планирование, организовывание, контроль и мотивация. Прогнозирование. Существует множество различных видов прогноза: целевой, плановый, программный, проектный и др. Например, целевой прогноз в инновационной сфере помогает обоснованно подойти к определению целей. Независимо от вида прогноза все они имеют определенное назначение, выполняют важную роль, связанную, во-первых, с ориентированием субъекта управления в направлении реально достижимых результатов, во-вторых, содержат конкретные показатели, нормы, которые предохраняют его от субъективизма, и, в-третьих, предупреждают о возможных отклонениях объекта от прогностической модели. Прогнозирование обычно предшествует целеполаганию и планированию. Функция целеполагания является в инновационной деятельности исходной, так как сформулированные цели задают первоначальный импульс всему инновационному процессу. При этом цели должны быть измеримы, практически достижимы, непротиворечивы и иметь четко определенный период достижения. Общие цели, поставленные перед инновационными подразделениями, должны быть структурированы, т.е. представлены в виде дерева целей, где каждая цель вышестоящего уровня дробится на подцели нижестоящего. Планирование инновационной деятельности. Сложный комплекс проблем, стоящих перед российскими организациями в условиях развития рыночных отношений и проведения административного реформирования, обусловливает усиление роли планирования инноваций. Эта функция включает в себя: • определение содержания инновационных проектов; • распределение заданий между участниками инновационного процесса; • определение объемов необходимых ресурсов и источников их получения; • согласование очередности работ, составляющих содержание инновационного проекта. При планировании инновационной деятельности необходимо учитывать ее специфику: вероятностный характер инноваций, возможность риска, значимость социальных, экономических, экологических и иных последствий и др. Организационная функция. Как в России, так и во всем мире появляется все больше фирм, специализирующихся на организации инновационного процесса. Они сводят в единую программу тех, кто разрабатывает перспективное новшество, проектирует его, изготавливает, испытывает, и тех, кто заинтересован в его использовании. Такая фирма сама ничего не производит, у нее нет ни ученых, ни конструкторов, ни собственного производства. Зато у нее есть профессиональные организаторы взаимодействия между всеми субъектами процесса, нуждающимися друг в друге. За счет использования своих методов, связей, опыта они объединят всех участников вокруг общего дела так, что каждому это будет намного выгоднее, чем искать партеров и договариваться с ними самостоятельно. Наконец, есть еще одна разновидность инновационных организаций — консультационные фирмы, специализирующиеся на проблемах нововведений. Они помогают своим клиентам преодолевать трудности, с которыми те встречаются при планируемых изменениях в целях, функциях, структурах, оборудовании и т.п. Контроль инноваций. Существуют разные виды контроля. Стратегический контроль является прерогативой высшего руководства. Он предусматривает анализ и оценку реализации инновационной концепции. Оперативный контроль осуществляют руководители среднего и низшего звеньев управления. Его назначение — оценить результаты деятельности отдельных инновационных подразделений, степень реализации конкретных планов и мероприятий. Контроль инновационного процесса может также подразделяться на внутренний и внешний. Внутренний контроль осуществляется самой организацией, но при этом она и ее инновационная деятельность являются объектом контроля со стороны внешних контролирующих организаций. Как внутренний, так и внешний контроль может быть полным, т.е. реализовываться соответствующей контролирующей подсистемой, а может быть выборочным, как разовая акция. Применяемые формы и методы контроля должны способствовать осуществлению инновационного процесса, а не создавать дополнительных трудностей инициаторам разработки новаций. Мотивационная функция. Мотивация работников важна в любой деятельности, а в инновационной - особенно. Мотивация инноваторов может быть самой разнообразной: восприятие проблем человечества, страны, какой-то части общества как своих собственных; увлеченность поиском, стремление к самоактуализации, применению своих способностей; удовлетворение личных нужд; честолюбие; самореализация; получение общественного признания и т.д. Разумеется, сильна и экономическая мотивация. Чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Для этого он должен хорошо знать своих подчиненных, видеть, какие потребности движут ими. Особое значение сейчас в России приобретает создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение инноваций. Современная ситуация характеризуется резким обострением конкурентной борьбы. В этих условиях инновации становятся обязательным элементом деятельности организаций и являются движущей силой и предпосылкой их развития. Однако способности к инновационному поведению как на индивидуальном, так и на групповом уровне пока не ценятся по достоинству. Хорошие идеи и предложения нередко тонут в трясине бюрократизма или даже не выносятся на рассмотрение руководства из опасения, что они не будут приняты. В результате часто наблюдаются ситуации, когда организациям не удается извлечь пользу из стремления их сотрудников к инновациям. Если организация смотрит на новшество как на нечто противоречащее естественному ходу процесса, как на плавание против течения, оно никогда не осуществится. 20. Социальные управленческие технологии, направленные на формирование команды для внедрения изменений и инноваций в организации. Инновационные мероприятия должны быть неотъемлемой частью обычной, нормальной работы. Для этого в организации должна быть создана творческая атмосфера. Она не может возникнуть в приказном порядке. Это возможно лишь тогда, когда работник ощущает заботу о себе, внимание, когда ему предоставляется возможность творить. Стремление к творчеству — важная особенность человека. Следовательно, создание инновационного климата в организации помогает ему раскрыться, стать высокомотивированным. Такой климат можно создать, если руководствоваться следующими принципами и подходами к инновационной деятельности. Безоговорочная поддержка инновационной деятельности со стороны руководства. Ценностные установки руководителей во многом способствуют созданию в организации инновационного климата, особой атмосферы, благоприятствующей свободному, творческому поиску и реализации нововведений. Настоящим руководителем можно назвать лишь того, кто способен побуждать людей к проявлению своего потенциала, кто предоставляет им поле деятельности и свободу для реализации их устремлений. Основной задачей руководителя становится умение не столько единолично находить правильные решения, сколько создать атмосферу творческого поиска в руководимом коллективе. Всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделений организации. Энтузиастам должны предоставляться необходимые возможности реализовать их новаторские идеи. Сегодня многие сходятся во мнении, что генерирование новых идей не является исключительно прерогативой гениальных одиночек и специализированных исследовательских отделов. Для повышения эффективности организаций необходима более высокая плотность потока новаторских идей. Организационно такой подход к созданию благоприятной инновационной атмосферы дает хорошие результаты, если пойти по пути создания мелких новаторских групп. Помимо вполне реального результата мелкие инновационные подразделения дают изобретателям или просто инициативным сотрудникам возможность реализовать свой потенциал, не искать возможностей самовыражения за пределами организации. Нововведения связаны с известной долей риска, возможность неудачи является одним из свойств инновационного процесса. Поэтому готовность руководителей рисковать, быть терпимыми к неудачам является необходимым условием для того, чтобы не дискредитировать идею инициативного поведения в глазах сотрудников, не снизить желания у них экспериментировать. В организациях, ориентированных на инновации, особое внимание уделяется созданию yсловий для интенсивных коммуникаций, «сквозных» взаимодействий работников в процессе нововведений. Это позволяет рассматривать проблемы с разных сторон, образовывать новые информационные комбинации на каждом уровне управления, что может привести к появлению интересных, порой неожиданных альтернативных решений. Существенным фактором, усиливающим инновационные тенденции в организации, является поддержка стремления сотрудников к обогащению своих знаний. В современных условиях новизна и качество услуг, высокий профессионализм персонала, его способность и желание творчески осваивать современные технологии превращаются в важнейший фактор успеха. Поэтому процесс подготовки и переподготовки кадров расценивается как составная часть работы организации, как один из главных рычагов сохранения ее приоритетных позиций в современном мире. Повышение квалификации сотрудников не должно быть привязано исключительно к учебным заведениям. Эта задача может также решаться и в самой организации, если использовать весь спектр имеющихся на сегодняшний день различных форм и методов; регулярно предоставлять сотрудникам аналитическую информацию о результатах деятельности групп, подразделений, организации в целом; проводить совещания рабочих групп; организовывать «круглые столы» по наиболее актуальным проблемам и т.д. Из обеспечивающих инновационный процесс функций рассмотрим кадровую и социологическую, так как, во-первых, это важнейшие функции, а во-вторых, их реализация сопряжена с большими трудностями. Кадровое обеспечение. Инноватор — социально активный элемент общества, который своей инициативностью вносит в нашу действительность определенную новизну. В любом обществе инноваторы состааляют социальное меньшинство. Главными их характеристиками являются: инициативность, способность творчески мыслить, предвидеть будущее, разрабатывать проекты и процессы, способность осуществлять их. Безусловно, все это подразумевает и наличие у них хороших знаний. Немаловажно и то, что в определенный момент инноваторы должны взять на себя ответственность за предстоящие изменения, а на это способен не каждый. Такие люди уверены, что любая неопределенность со временем прояснится, они умеют видеть перспективу, а задержки и препятствия их не останавливают. Они хорошо понимают, что быстро достичь своих целей нельзя, поэтому упорны и терпеливы в своей деятельности. Для инновационного сознания характерны не только высокий интеллектуальный потенциал, но и критичное отношение к действительности, устремленность на поиски альтернативы несовершенству. Поэтому носители этого типа сознания нередко оказываются в затяжном противоречии со своей средой. Как показывает опыт, все попытки превратить существующее подразделение создателя инновационного проекта заканчиваются неудачей. Дело в том, что выполнение своих постоянных функций — это уже серьезная задача для его сотрудников. И на создание нового у них практически не остается времени, не говоря уже об отсутствующей зачастую предрасположенности к инновационной деятельности. Поэтому наиболее эффективный вариант — это создание временной рабочей группы из сотрудников — инноваторов по своей природе, освободив их на какое-то время от текущей работы или уменьшив ее объем. Иногда в организации трудно создать и такую рабочую группу. В таком случае необходимо определить сотрудника, обладающего нужными качествами, которого можно было бы сделать ответственным за инновационный процесс. В его функции могло бы входить выявление устаревшей техники, технологии, отслеживание новых разработок, изучение их характеристик и т.д. Кроме того, инновационная деятельность не обязательно должна проводиться на постоянной основе, тем более в малых организациях, где она зачастую невозможна. Можно для этой цели привлекать внештатных сотрудников. Такой подход имеет еще тот плюс, что в неблагоприятных ситуациях, во время кризиса, сокращения штатов инновационную деятельность можно осуществлять силами временных сотрудников, не затрагивая основной коллектив. Социологическое обеспечение. Каким бы плохим ни было положение организации, всегда имеются социальные группы, лица, которые заинтересованы в его сохранении. Предстоящие же изменения затрагивают человеческие отношения, стиль и ритм трудовой жизни, усиливают напряжение. Организационные инновации социального, управленческого типа — самые дешевые финансово. Но они имеют дело с самой консервативной сферой организационной действительности — характерами, привычками, ценностями, поэтому с социологической позиции обходятся весьма дорого (стрессы, конфликты, потеря стабильности и тд.). Положительная реакция персонала организации на то или иное нововведение во многом может быть предопределена его социологическим обеспечением. Методологической основой социологического обеспечения инноваций должна быть взаимоадаптация каждого новшества и коллектива каждой организации. Разработчики базовых инноваций технического характера обязаны обеспечить выполнение двух главных условий. Уже на стадии технического проекта необходимо осуществить совместную разработку структуры функций машины и функций людей. Именно сопоставление функций машины со сложившимся распределением функций сотрудников может указать на необходимость изменения в организационной структуре, функциональных обязанностей и др. Если подобная работа не проводилась в процессе проектирования, то нужна социологическая экспертиза готовых систем. Что же касается социологического обеспечения внедрения инноваций, то здесь главная задача — подготовить персонал к данному нововведению. Необходимо провести обследование коллектива в целях выявления конкретных особенностей взаимоадаптации инновации и персонала данной организации, подготовить его с учетом различного включения в нее существующих категорий работников и т.д. Эту работу по социологическому обеспечению должны выполнять социологические службы. Социолог, таким образом, должен стать участником всех стадий инновационного процесса. 21. Виды организационных патологий и способы их профилактики. Впервые термин «организационная патология» был введен польской исследовательницей Я. Станишкис в 1972 г. при анализе организационных структур. В отечественной и зарубежной литературе данный термин используется в двух значениях - как отклонение от нормы и как дисфункция. Патологий в строении организации: 1. Господство структуры над функцией. У многих руководителей есть управленческий инстинкт: возникла проблема - нужно создать организацию, или подразделение для ее решения. Функция первична по отношению к структуре, которая нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функций. 2. Бюрократия. Рутина, неразбериха, аппаратность в ущерб целям и т.п. - 3. Бессубъектность. От работника ничего не зависит и он не в состоянии принять свое решение. Оборачивается для фирмы слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала. 4. Стагнация. Это неспособность к изменениям, уклонение от назревших нововведений или неумение их осуществлять - в отличие от риска активного, сопровождающего радикальные обновления. 5. Неуправляемость. Имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. 6. Конфликт. Это далеко не всегда патология. Нередко таковы отношения между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и технологами на заводе: одни представляют интересы покупателя, другие ограничены возможностями производства; кто-то стремится к обновлению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает мороки с переналадкой оборудования и т.д. и т.п. 7. Клика. Этим термином обозначается группа руководящих или просто влиятельных работников организации, использующих ее ресурсы в собственных корыстных целях, нанося ей урон, доводя ее до дисфункции. 8. Несовместимость личности с функцией. Проблема состоит в том, что оказавшийся на определенной должности человек не способен ее эффективно исполнять вследствие личностных особенностей – характера, темперамента. 9. Автаркия подразделений. Сосредоточенность отделов, цехов, служб на решении собственных задач и внутренних проблем без учета целей и интересов смежных подразделений и организации в целом. 10. Преобладание неформальных отношений. Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображения дела, но и привходящие сантименты. 11. Рассеивание целей. Руководство ставит цель и доводит ее до подчиненных, но по мере передачи цели вниз по служебной лестнице на сами цели и специфику их достижения накладываются личный опыт сотрудников, локальные интересы отделов, филиалов, подразделений организации. Цель искажается, становится труднодостижимой или не выполняется вообще. 12. Маятниковые решения. Разделить-объединить, централизовать-децентрализовать. Повторение подобных колебаний и составляет этот вид оргпатологии. 13. Дублирование организационного порядка. Работнику приказывают делать то, что он и без того обязан делать согласно положению о его службе или должностной инструкции. Тогда в сознании работника весь мир его обязанностей делится на обязательные и не очень. К первым он относит те, о которых сверху напоминают, ко вторым - остальные. 14. Игнорирование организационного порядка. Самый распространенный вариант проявления оргпатологии - задания “через голову” нижестоящих руководителей. Нередко от первого руководителя такие воздействия идут и через 2-3 головы. 15. Разрыв между решением и исполнением. Среди причин невыполнения решений одинаковы, или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки в самих решениях. 16. Демотивирующий стиль руководства. Это явное преобладание указаний на упущение сотрудников над оценками их достижений. 17. Инверсия означает состояние, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, демотивированные сотрудники осложняют достижение целей. Методы профилактики и нейтрализации дезорганизационных процессов в социальных системах. Патологии и дисфункции– во многом следствие того, что организация не хочет или не может изменяться. Но тенденции развития среды таковы, что неизменяющаяся организация обречена на гибель. Существует четыре основных вида организационных изменений: • технологические (конечная задача – повышение эффективности производства товаров или услуг); • структурные (изменения, связанные с целями, иерархией, процедурами и структурами); • продуктовые (изменения, которые организация производит в своих продуктовых линиях и услугах, связанные, прежде всего, с изменениями в потребностях и предпочтениях населения); • культурные (изменения в ценностях, нормах, отношениях). В заключении можно сказать, что организационные патологии во многом являются следствием того, что организация не хочет или не может изменяться. Но современные тенденции развития таковы, что не изменяющаяся организация чаще обречена на гибель, поэтому организационные патологии необходимо своевременно предотвращать. 22. Отличие «здоровой» организации от «больной». Здоровье любой системы, как отдельного человека, так и целой организации не является конечным результатом, которого можно достигнуть и успокоится на этом. Это процесс отслеживания причин, которые могут отнять здоровье. Существует много книг, статей, учебников и монографий, описывающих как нужно ставить диагноз организации и то, как ее нужно лечить. Чтобы все это хотя бы только просмотреть руководителю не хватит жизни. Поэтому мы зайдем с другой стороны и коротко сформулируем признаки здоровой организации, чтобы затем вы могли примерить эти признаки к своей организации, найти отклонения и их устранить. Итак, 12 признаков здоровой организации: 1. Владельцы имеют ясное видение и четкие цели своего бизнеса. Видение и цели зафиксированы в письменном документе, который является для менеджмента основой при разработке стратегий. 2. Существует управленческая структура, способная трансформировать цели бизнеса и разработанные стратегии в набор простых операций (действий), приводящих к запланированным результатам каждого сотрудника. 3. Предприятие сформулировало ценность продукта, который оно готово предоставить людям в обмен на их деньги или доброжелательное отношение. При этом обмен, который предприятие предоставляет, является как минимум равноценным, т.е. каждая сторона получает то, что считает для себя ценным и эти ценности, по мнению каждой стороны, на момент совершения сделки равны между собой. 4. Каждый сотрудник производит свой продукт, как составную часть продукта предприятия. Под термином «продукт» понимается не просто какой то результат, а результат, который обладает ценностью для того, кому он предназначен и не требует дополнительной доработки. 5.Установлены понятные и измеримые показатели (количественные и качественне), которые позволяют объективно отслеживать производство каждым сотрудником своего продукта. 6. Каждая должность в управленческой структуре предприятия имеет четкие документально очерченные границы ответственности, имеет все полномочия, чтобы нести эту ответственность. Существует наглядное отображение взаимодействий каждого сотрудника с другими сотрудниками в процессе осуществления им своей повседневной деятельности. Кроме того, каждый сотрудник имеет свой «план Б» на случай наступления непредвиденных обстоятельств. 7. На всех должностях работают хорошо обученные честные сотрудники, знающие свой продукт и имеющие желание его производить. Платформой для этого служит эффективная система непрерывного индивидуального обучения и проводимая на регулярной основе ответственным сотрудником проверка знаний. 8. Коммуникации между отдельными людьми и подразделениями хорошо налажены, информация своевременно выдается и поступает, не теряется, не искажается в процессе передачи от одной должности к другой. 9. Осуществляется непрерывный контроль качества производства продукта каждой должности специально подготовленным ответственным лицом. При обнаружении отклонений работает хорошо отлаженный формализованный процесс корректировки продукта, процессов, должностей. 10. Предприятие имеет тенденции к расширению (имеет растущие показатели). Ведется финансовое планирование. Маркетинг генерирует стабильный входящий поток потенциальных клиентов. Продажи обеспечивают непрерывность денежного потока. Поступающий доход всегда больше, чем расход плюс все необходимые резервы для последующего воспроизводства. 11. Предприятие использует равноценный обмен при оплате труда своих сотрудников, всегда своевременно поощряя растущие показатели и никогда падающие. При этом также своевременно премируются причастные и наказываются виновные, а не наоборот. Система оплаты мотивирует не только уровень индивидуальных показателей, но и работу на благо своей группы (подразделения) и предприятие в целом. 12. Действия каждого сотрудника и всей организации в целом направлены на формирование положительного образа у окружения. Каждый сотрудник как внутри организации, так и за ее пределами, постоянно прилагает усилия для создания положительного мнения о своей организации. 23. Анализ, планирование и организация профессиональной деятельности, направленные на преодоление организационных патологий. Организационная патология – это локализованное в теле организации изменение ее системных, целостных характеристик, возникающее в ответ на своевременно не решаемые, принявшие на достаточно длительный срок кризисную форму, противоречия. Два источника возникновения патологий: Внутренние: факторы, создаваемые самой организацией: - отторжение всего полезного, нового из-за неверия в него как мало изученного, рискованного; - занижение (недооценка) реального потенциала работников; Внешние: факторы окружающей среды, слабо контролируемые организацией, например, резкое непредсказуемое изменение окружения: ситуация изменилась, а организация не имеет необходимых средств и способов адаптации к ситуации; Для формирования программы борьбы с организационными патологиями необходимо выделить главную из них и подобрать соответствующий способ ее устранения. Выбор метода зависит от конкретных условий и особенностей организации. Для преодоления патологии «Господство структуры над функцией», рекомендуется не создавать новых отделов или подведомственных организаций. Если патология на лицо, то следует уменьшить количество уровней структуры (отделов, ведомств и т.д.). Бюрократизм нейтрализовать сложно, т.к., он связан с психологией, традициями, привычками. Способ снижения негативных последствий заключается в прозрачности деятельности организации, унификации учета и доступности данных. Другие методы – индивидуальная работа с проявлениями бюрократизма, пересмотр количества процедур. Бессубъектность сотрудников – безразличие, отсутствие инициативности. Решение проблемы заключается не в том, чтобы изменить позиции персонала, а в четком определении соответствия каждого сотрудника своей должности. Стагнация – уклонение от нововведений, изменений, неспособность их проводить. Основная проблема патологии состоит в реализации преобразований, поэтому необходимо подобрать программу, которая вызовет наименьшее сопротивление. Неуправляемость – потеря контроля управляющего звена над управляемыми органами. Причины – нарушение связей между подразделениями системы, несоответствие действия и результата, слабая заинтересованность персонала организации в достижении цели. Решение проблемы – в развитии организации по мере ее роста, в предоставлении автономии филиалам, снижении уровня централизации. Вопрос №2 1. Понятие риска в процессе выработки и принятия управленческих решений. Риски, связанные с выработкой управленческих решений, виды и возможности их прогнозирования. |