шпаргалка по теории организации. теория организации ответы к зачету. Организация как социальный институт
 Скачать 1.09 Mb.
|
|
Недостатки: В противопоставление иерархический, органическая структура организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Достоинства: Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. (Пример эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений). Органический тип включает в себя следующие структуры: I. Матричная. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.  Преимущества матричной структуры: 1. Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; 2. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; 3. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; 4. Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; 5. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; 6. Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; 7. Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений. Недостатки матричных структур: 1. Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); 2. Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; 3. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; 4. Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; 5. Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления. II. Бригадная (кросс-функциональная). Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются: - автономная работа рабочих групп (бригад); - самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; - замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; - привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.  Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры: 1. Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; 2. Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; 3. Работа в группах создает условия для самосовершенствования; 4. Возможность применения эффективных методов планирования и управления; 5. Сокращается потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры: 1. Усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); 2. Сложность в координации работ отдельных бригад; 3. Высокая квалификация и ответственность персонала; 4. Высокие требования к коммуникациям. Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества. 10. Анализ, планирование и организация профессиональной деятельности с учетом особенностей и развития структуры организации. Анализ (др.-греч. разложение, расчленение, разборка) метод исследования, характеризующийся выделением и изучением отдельных частей объектов исследования. Анализ и планирование являются одними из важнейших функций управления, без них невозможно принятие никаких управленческих решений ни на одном предприятии. Под управлением в данном случае мы понимаем систематическое, сознательное, целенаправленное воздействие на процесс общественного труда или иной деятельности, направленное на достижение поставленной цели путем наиболее эффективного использования финансовых, материальных, трудовых и других ресурсов. Система управления воздействует на управляемый объект посредством общих функций, взаимосвязь и взаимодействие которых образуют замкнутый цикл управления. Замкнутый цикл управления хозяйствующим субъектом  Известны и другие подходы к формулированию сущности управления. Например, П. Друкер выделяет следующую последовательность общих функций управления: планирование, контроль, организация, коммуникация и мотивация. Независимо от способа идентификации функций управления очевидно одно - каждая функция важна по-своему, и ни одна из них не может быть недооценена. Отнесение анализа к функциям управления обусловлено рядом обстоятельств: анализ проводится на всех уровнях управления во всех подразделениях хозяйствующего субъекта; анализ строится на единой методологической основе, что дает возможность вырабатывать общие подходы к организации и проведению анализа в различных отраслях, регионах и других структурных сообществах хозяйствующих единиц, что, в свою очередь, позволяет проводить сравнения и аналогии между субъектами, а также делать аналитические обобщения на макроэкономическом уровне; анализ финансово-хозяйственной деятельности является необходимым элементом в системе функций управления предприятием, поскольку без него не могут реализоваться и многие другие функции, в первую очередь связанные с принятием управленческих решений. Базой для проведения любого анализа являются исходные данные, касающиеся деятельности анализируемого субъекта. Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения. Любое планирование представляет собой оценку той задачи, которую необходимо выполнить путем решения вопросов о том, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны тогда, когда это будет нужно, и в тех количествах, которые потребуются. Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Именно посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов. В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации. Планирование - процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. По сути, и содержанию функция планирования должна отвечать на следующие три вопроса: 1. В каком состоянии организация находится в настоящее время? 2. В каком направлении хочет двигаться организация? 3. Каким образом организация собирается сделать это? Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия. Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов. Основная цель планирования - интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей организации в целом. 11. Анализ и диагностика внутренней и внешней среды организации и их взаимозависимостей. 1. Внешняя среда организаций Все организации функционируют в определенной среде, основными компонентами которой являются: политика, экономика, поставщики, материалы, потребители, конкуренты, инвесторы, собственники, существующие законы, надзорные государственные органы, местное население и др. Эта среда получила название внешней в отличие от внутренней, образуемой компонентами, находящимися внутри организации. Динамика того или иного компонента или их совокупности, влияющая каким-либо образом на состояние организации, результаты ее деятельности, образует соответствующий фактор. Различают собственно факторы внешней среды и внутренней. Факторы внешней среды в свою очередь подразделяются на две группы – прямого и косвенного воздействия или факторы микросреды и факторы макросреды. Организации в своей деятельности учитывают, прежде всего, факторы прямого воздействия, такие как трудовые ресурсы, профсоюзы, капитал, материальные ресурсы, поставщики, потребители, конкуренты, местная администрация, география. Факторы косвенного воздействия не оказывают непосредственного влияния на деятельность организаций, но в будущем могут сказаться и притом весьма существенно. Такими факторами являются: политическая ситуация, состояние экономики, инфляция, законы, государственные органы, природно-климатические и техногенные факторы, СМИ, технология, менталитет населения. 2. Внутренняя среда организаций Организации являются, как это было отмечено выше, социальными управляемыми системами, состоящими из большого количества элементов, наиболее существенными из которых являются следующие: стратегия, структура, кадры, технология, коммуникации, ценности. Все эти элементы теснейшим образом связаны между собой. Динамика этих элементов или их совокупности представляет собой, также как и во внешней среде, соответствующий фактор. Рассмотрим наиболее существенные из них. Стратегия организации - разновидность долгосрочного плана её развития. Важнейшим элементом стратегии является содержащиеся в ней цели, как конечное состояние или желаемые результаты, которых стремится достичь организация. Структура организации – это совокупность взаимодействующих скалярных цепочек, по которым передаются команды управления от высших уровней управления низшим, от руководителей к исполнителям. Основными элементами структуры является должности и субординационные связи между ними. Кадры. Это главный фактор внутренней среды организации. При отсутствии любого ресурса организация может какое-то время выполнять свои функции, но не в случае отсутствия кадров. Технология – это четвертый важный фактор внутренней среды организации, представляющий собой средство преобразования сырья с помощью техники и людей в конечную продукцию или совокупность процедур, с помощью которых происходит оказание услуг. Коммуникации – это информационные процессы, в ходе которых члены организации не только передают, получают и осознают получаемую информацию, но и мотивируют друг друга. В рамках организации коммуникации осуществляются в трех направлениях: сверху вниз, снизу вверх, и по горизонтали. С этой целью субъекты управления создают и поддерживают во всех этих направлениях формальные каналы коммуникаций. Наряду с ними существуют и неформальные, возникающие стихийно и которыми субъекты управления тоже могут пользоваться. Ценности. В отличие от рассмотренных факторов, данный фактор отражает в основном не материальные, а духовные составляющие внутренней среды организации: традиции, нормы поведения, установки, идеалы и др., которые принимаются всеми или большинством членов организации и которые задают ориентиры их поведения и интерпретации событий внутренней и внешней среды. Взаимовлияния факторов внешней внутренней среды Взаимовлияния факторов происходит не только внутри каждой среды – внутренней и внешней, но и между факторами, относящимися к разным средам. При этом, конечно, наибольшее влияние оказывают факторы внешней среды на организации, нежели наоборот, но и факторы внутренней среды могут при определенных обстоятельствах оказать ощутимое воздействие на внешнюю среду. Это касается прежде всего крупных организаций-монополистов, например, таких, которые обеспечивают энергоресурсами все сферы человеческой деятельности и перебои в функционировании которых сразу же отразятся на экономической и, может быть, и политической ситуации в стране. Для руководителей организаций наибольший интерес представляют факторы внешней среды, точнее, не они сами, и влияние, которое они могут оказать на организацию. При этом действия одних факторов может представлять для нее угрозу, а действие других - открывающиеся возможности. Для того же, чтобы успешно справиться с угрозами и эффективно использовать открывающиеся возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей. Точно также можно знать о новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования. В силу этого важен анализ внешней среды, связанный не только с выявлением угроз и возможностей по отношению к организации, но и с оценкой сильных и слабых ее сторон, что дает возможность разработать эффективную стратегию ее взаимодействия с внешней средой. Для проведения такого анализа на практике используются различные процедуры: шкала Ансоффа, ПЭСТ - анализ, пятифакторная модель Портера, SWOT-анализ и др. Наибольшее применение нашел SWOT- анализ. 12. Анализ, планирование и организация профессиональной деятельности с учетом внутренней и внешней среды организации. Внутренняя среда – это элементы или факторы, которые находятся внутри организации. Элементы внутренней среды: 1. производственная подсистема – характеризует объем, структуру, темпы производства; номенклатуру продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности; экологию производства; контроль качества; патенты, торговые марки и т. д.; 2.коммерческая подсистема - характеризует все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, в том числе: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, рекламу, ценообразование; 3.учетная подсистема - своего рода зеркало, в котором отражается вся производственно-хозяйственная деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне; 4.подсистема безопасности структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников; 5.подсистема управления - организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и имидж предприятия; |