шпаргалка по теории организации. теория организации ответы к зачету. Организация как социальный институт
 Скачать 1.09 Mb.
|
|
Пример: создание телефона доверия. 11. Смоделируйте управленческую ситуацию, в которой Вы считаете эффективным использование сетевого планирования. Обоснуйте ответ. В управлении организацией одной из основных является проблема координации последовательности и сроков выполнения отдельных взаимосвязанных работ используется система сетевого планирования. Исходный план реализации проекта строится в виде сетевого графика (сети). В нем наглядно отражается логическая и технологическая последовательность выполнения отдельных операций во времени и связь между ними. Сеть является, удобной схемой изображения плана и, одновременно, математическим объектом, который можно точно просчитать вручную или с помощью ЭВМ. Сетевая система является информационной, автоматизированной. Управленческие решения принимает человек. Методика составления сетевого графика включает три этапа: А) составление перечня работ, необходимых для достижения цели; В) упорядочение работ по степени зависимости друг от друга (установление последовательности их выполнения; В) расчет параметров сетевого графика. Процесс работы обозначается на графике стрелкой. Над стрелкой указывается номер работы, под стрелкой (в скобках) – время ее выполнения. Кружком обозначается событие, означающее окончание одной или нескольких работ. Последовательность работ, в которой конечное событие одной работы совпадает с началом другой без резерва времени, называется критическим путем. 
Результаты расчета сетевого графика позволяют получить: Критический путь. Перечень работ критического пути; Максимальный и минимальный сроки выполнения всего объема работ; При обнаружении критического пути перед лицом, принимающим решение, имеются две альтернативы: либо разделить работу, либо добавить людей для выполнения ее в срок. Методы сетевого планирования и управления (СПУ) позволяют осуществлять расчет, анализ и оптимизацию сетевых моделей, с помощью которых могут отображаться различные сложные комплексные работы. В ОВД методы СПУ находят немалое применение, что дает основание рассмотреть их более подробно. Оперативное управление силами и средствами в ОВД, когда последние используются в достаточно крупном масштабе (весь личный состав МВД, УВД, ГРОВД или их большая часть), существенно затруднено, если не использовать специальные методы - методы сетевого планирования и управления (СПУ). Потребность в управлении силами и средствами в достаточно крупном масштабе возникает в случае сбора личного состава по тревоге и использования его при проведении комплексных операций "Сирена", "Набат", "Урожай", а также в некоторых иных случаях. Методы СПУ - методы, позволяющие схематически алгоритмизировать сложную комплексную операцию и затем управлять осуществлением этой операции с помощью построенной схемы. Схема комплексной операции носит название "сетевой модели" или "сетевого графика” и позволяет: а) наглядно и логически отобразить весь процесс работ, входящих составной частью в комплексную операцию; б) распределить имеющиеся ресурсы между работами; в) сосредоточить на одном листе бумаги (на сетевом графике) всю необходимую для управления информацию; г) спрогнозировать время окончания комплексной операции; д) осуществить процесс оптимизации комплексной операции (по времени), если время окончания комплексной операции не соответствует существующим нормам или требованиям, вытекающим из характера проводимой операции; е) контролировать последовательное осуществление работ. В сетевых моделях (графиках) используются следующие элементы: - исходная работа - работа, с которой начинается проводимая операция. Этой работе не предшествует никакая другая работа; - завершающая работа - работа, которой заканчивается комплексная операция. После этой работы не следует никакая другая. Ее называют также конечной целью данной комплексной операции; - промежуточная работа - работа, которой предшествует хотя бы одна работа и за которой следует хотя бы одна работа; - путь - последовательность работ; - полный путь - путь, начало которого совпадает с исходной работой, а конец - с завершающей. Если работы графически изобразить кружочками и затем их соединить между собой с помощью линий (графиков) в соответствии с логикой развития комплексной операции, то получим фафическое изображение сетевой модели (графика), 12. Смоделируйте управленческую ситуацию, в которой Вы считаете эффективным использование метода исследования операций. Обоснуйте ответ. В последнее время термин «исследование операций» утрачивает самостоятельное значение и используется для обозначения первой стадии процесса - управление проектом. Впрочем, административные (политико-административные) операции и сегодня могут осуществляться не как часть административно-управленческого процесса, а как вполне самостоятельное социальное действие. В исследовании каждой конкретной операции выделяют следующие этапы: - формирование задачи по исследованию операции, - построение математической модели задачи, - подготовка и обработка исходной информации, - проведение экспериментов с математической моделью для получения новых знаний и последствиях, - формирование решения задачи, - корректировка модели и решения на основе полученных новых знаний, - выработка управленческого решения относительно исследуемой операции и выполнение этого решения. Мое видение: составление наряда. - определение количества сил и средств задействованных в несение службе (с учетом лиц, находящихся на больничном, в отпуске, командировке); - проведение простейших математических вычислений; - в случае недостаточного количества сотрудников, определение наиболее значимых направлений службы, моделирование ситуаций; - принимаем решение и составляем «рабочий график» наряда; - в случае получения дополнительной информации о личном составе, оперативной обстановке корректируем принятое решение; - исполнение графика наряда. 13. Охарактеризуйте основные технологии управления персоналом, определяющие обладание умениями и готовностью формировать команды для решения поставленных перед организацией задач. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала. 14. Назовите известные Вам организационные инновации эффективного управления персоналом, обладания умениями и готовностью формировать команды для решения поставленных задач. Обучение наперёд, необходимое из-за развития потенциала работника; 2. Достаточно высокая оплата труда; 3. Привлечение и удержание эффективных сотрудников; 4. Обеспечение планирования и развития карьеры в организации; 5. Поощрение и поддержка персонала, который дает высокий результат деятельности; 6. Необходимый обмен информацией, нужной для достижения высоких организационных результатов; 7. Поощрение инициативы и самостоятельности, ответственности сотрудников; 8. Обеспечение соотношения заинтересованности компании и сотрудника. 15. Охарактеризуйте механические типы организационных структур управления, их графические модели, достоинства и недостатки (на примере Вашей организации). модель линейно-функционально-штабной организационной структуры управления ее «плюсы» и «минусы». Линейно-функционально-штабная организационная структура управления отличается от просто линейно-функциональных наличием особого структурного подразделения – штаба, который выполняет роль мозгового центра организации, обрабатывая и обобщая всю информацию, поступающую с нижних уровней управления организации и из внешней среды (рис.2).  Рис. 2. Линейно-функционально-штабная организационная структура управления В задачи штаба входит обеспечение руководства организации обобщенной информацией, аналитическими обзорами; подготовка проектов решений; прогнозирование ситуации, а также осуществление многих других функций, которые первый руководитель ему делегирует. Если организация большая и имеет много уровней управления, то штабные подразделения могут быть созданы и на нижних уровнях. В этом случае они функционально подчиняются главному штабу. модель шахтной и дивизиональной организационной структуры управления ее «плюсы» и «минусы». Шахтная организационная структура управления представляет собой линейно-функциональную структуру, где одноименные функциональные службы находятся на всех уровнях управления. Такое построение целесообразно для больших организаций, представляющих собой многоуровневые иерархически пирамиды (рис. 3).  Рис. 3. Шахтная структура организации Дивизиональная организационная структура управления. Суть этой структуры заключается в создании в больших организациях относительно самостоятельных отделений (фр. division – отделение). В то же время администрация оставляет за собой право жесткого контроля по общеорганизационным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. (рис. 4).  Рис. 4. Дивизиональная организационная структура управления В СССР введение организационных структур такого типа было связано с созданием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Управление объединениями строилось, исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие отделения. Структуризация в отделениях производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация); по ориентации на потребителя (потребительская специализация); по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь организации с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей работы. В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности и дублированию функций управления на разных уровнях, что в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих отделениях управление строится также по линейно-функциональному типу, что дало основание называть дивизиональные организационные структуры «линейно-функциональными, много раз повторенными». Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, как правило, отодвигались на второй план, на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям во внешней среде, стал объективной и настоятельной необходимостью. модель матричной и бригадной структуры управления линейно-функциональной организационной структуры управления ее «плюсы» и «минусы». Матричная структура управления. Этот вид структуры является более совершенным по сравнению с проектным, так как позволяет решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Она представляет собой организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю соответствующей службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, а с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками линейных и функциональных служб, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов (рис 5).  Рис. 5. Матричная структура Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значимой мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают не только профессиональными качествами, но и качествами лидеров. Матричные структуры, как и другие структуры, обладают не только достоинствами, но имеют и ряд существенных недостатков: для внедрения матричной структуры необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; матричная структура сложна, трудоемка и дорога не только в период ее внедрения, но и при эксплуатации; в связи с двойным подчинением работников подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; трудно распределить четко права и ответственность между ее структурными блоками; из-за большого количества руководителей в организациях такого типа чрезмерны накладные расходы; наблюдается частое дублирование функций; несвоевременно принимаются решения; характерно групповое принятие решений, что ведет часто к конформизму; нарушается традиционная система взаимоотношений между подразделениями; затруднен полноценный контроль по уровням управления; структура не эффективна в кризисной ситуации. Бригадная (командная) структура подразделения. Основу этой структуры составляет групповая форма организации труда. Хотя такая форма известна с давних пор, но только с 80-х годов ХХ века появились объективные возможности наиболее полного исполнения всех ее преимуществ. К ним, в первую очередь, надо отнести: ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих организаций на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов и др. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности. Принципы, на которых строится бригадная структура, разрушают основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные из них: автономная работа; самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали; замена жестких связей бюрократического типа гибкими; привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Пример бригадной структуры, состоящей из рабочих групп, приведен на рис. 6.  Рис. 6. Матричная структура Бригадная структура управления Приведенная схема может быть интерпретирована следующим образом. В самой верхней рабочей группе сосредоточены руководители высшего уровня, один из которых отвечает за все направления разработок, а другие – за отдельные поднаправления. Второй уровень рабочих групп может быть составлен из руководителей, которые отвечают за решение конкретных проблем и координируют работу рабочих групп третьего уровня, включающих в себя специалистов и исполнителей разного профиля. Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10—15 человек). Рабочую группу возглавляет руководитель, характер его работы определяется концепцией групповой работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в формальном контроле. Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 7).  Рис. 7. Перевернутая пирамида организационной структуры управления Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала. 16. Охарактеризуйте органические типы организационных структур управления. Их графические модели, достоинства и недостатки. Способность к кооперации междисциплинарных проектов, работе в смежных областях в рамках органических типов организационных структур (на примере Вашей организации). Органические типы организационных структур – проектная, матричная, бригадная и т. д. – компания представляет собой некий массив персонала, временно объединяемого на выполнение конкретных проектов. Проектная структура Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для реализации конкретного проекта. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят на работу по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все выделенные для данной цели ресурсы. Преимущества: высокая гибкость, сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами, т. е. экономичность. Недостатки: • очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненно цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; • дробление ресурсов между проектами; • сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; • усложнение процесса развития организации как единого целого. Матричная структура управления Матричные организационные структуры основаны на принципах закрепления двойного подчинения. В матричных структурах по вертикали показано управление структурными подразделениями организации, по горизонтали — управление отдельными программами и проектами (например, при организации исследований и разработок), для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений организации. Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух руководителей с равными правами. Функциональная (или техническая) часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитием. Административная(продуктовая) часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффективное взаимодействие которых обеспечивает требуемый баланс. Преимущества матричной структуры: • лучшая ориентация на проектные (или программные) цели; • более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; • более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; • относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков Бригадная структура управления Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам. Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Проектная структура  Матричная структура  17. Раскройте сущность и содержание управленческих инноваций как условия находить и принимать организационные решения, в том числе и в кризисных ситуациях. |