Организация работы транспортно-экспедиционного предприятия. Организация работы транспортноэкспедиционного предприятия (на примере ооо АвтоТранс)
 Скачать 361.76 Kb.
|
2.3. Оценка эффективности транспортно-логистической работы ООО «АвтоТранс»Анализ внешней среды - инструмент, с помощью которого разработчики проекта ведут контроль над внешними в отношении компании факторами для предвидения потенциальных угроз и открывающихся новых шансов55. Внешние факторы, вызывающие изменения, могут происходить из различных источников. Анализ внешней среды включает изучение двух составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения – прямого воздействия (микроокружения) (рисунок 2).  Рисунок 2 – Внешнее окружение организации Анализ макроокружения состоит из изучения влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества и т.п. Для анализа внешней среды организации применяется техника STEP анализа. STEP – анализ внешней среды ООО «АвтоТранс» 1. Социально-демографические факторы («S») 1.1 Улучшение демографической ситуации В настоящее время в России значительно повысились объемы спроса на услуги транспортных компаний. Для транспортной компании это является положительным фактором, так как повышение численности населения ведет к росту потребления. Это, в свою очередь, ведет к росту спроса на услуги логистических компаний. 1.2 Повышение уровня жизни населения Отрасль транспортно-складской логистики сегодня является молодой. В связи с этим пока спрос на квалифицированные кадры в области логистики превышает предложение, что является негативным фактором для ООО «АвтоТранс». 1.3 Престижность профессии Сегодня профессия логиста является весьма популярной среди абитуриентов. Ежегодно растет прием студентов в российских вузах на данное направление подготовки. Для ООО «АвтоТранс» данный фактор открывает возможность повышения профессионализма кадрового состава и привлечения наиболее талантливых сотрудников. 2. Технологические факторы («Т») 2.1 Развитие информационных технологий В последние годы активно развиваются информационные технологии в области логистики и транспорта, в том числе технологии навигации, слежения, радиочастотной идентификации данных (RFID). Ввиду активного развития и усилившейся конкуренции на рынке информационных технологий у предприятия ООО «АвтоТранс» появляются широкие возможности для внедрения новых и совершенствования существующих систем информационной поддержки логистических процессов. 2.2 Разработка новых ГОСТов В последние годы активно меняется законодательство, в том числе в сфере логистики и транспортных услуг. Это негативный фактор для ООО «АвтоТранс», так как необходимо регулярно контролировать отслеживание изменений, возможно, не успеть перейти на новые стандарты, что повлечет за собой уход из отрасли. 2.3 Состояние дорожной инфраструктуры В настоящее время состояние автомобильных дорог на территории России неудовлетворительное, качество дорожных покрытий в большинстве регионов не соответствует мировым стандартам, технологии ремонта и дорожного строительства неэффективны. Для ООО, чья деятельность напрямую зависит от эффективности работы автотранспорта, данный фактор является негативным. 3. Экономические факторы («E») 3.1 Рост товарооборота в регионе Розничный товарооборот в области в последние годы растет высокими темпами, что соответственно провоцирует повышение спроса со стороны торговых сетей в качественных транспортных и складских услугах. Данный фактор оказывает положительное влияние на деятельность ООО «АвтоТранс». 3.2 Уровень доходов населения региона Анализируемое предприятие работает в секторе услуг по доставке и переработке товаров массового спроса, следовательно, данный фактор является положительным для организации и открывает перспективы для роста. 3.3 Вступление России в ВТО Вступление в России в ВТО с одной стороны является положительным фактором для ООО «АвтоТранс», так как это влечет за собой рост грузооборота страны и как следствие увеличение спроса на транспортно-логистические услуги. С другой стороны данный фактор может оказать и негативное влияние: приход на рынок крупных международных компаний и усиление конкуренции. 3.4 Рост стоимости топливно-энергетических ресурсов Наблюдающийся рост стоимости топливно-энергетических ресурсов – негативный фактор для анализируемой компании, влекущий за собой увеличение себестоимости перевозок. 3.5 Интенсификация торговых связей между Азией и Европой В настоящее время растут объемы торговли между Азией и Европой. Уральский регион имеет транзитное географическое положение, являясь сухопутным мостом между двумя развивающимися центрами деловой активности. Для компаний транспортно-логистического сектора Урала данный фактор открывает значительные возможности роста. 3.6 Санкции и эмбарго. Это отрицательный фактор, который негативно влияет, будь то санкции против России, либо наши ответные санкции западу. Снижается уровень товарооборота между странами, как следствие, падает спрос услуги компании. 3.7 Девальвация и инфляция. Крайне негативно отражаются на деятельности компании. Это ведет к замедлению деловой активности населения, снижению спроса на услуги компании и, как следствие, ухудшению финансового положения компании. Также это вызывает падение спроса на товары, что ведет к замедлению товарооборота между городами, странами, падению спроса на услуги компании. 4. Политические факторы («P») 4.1 Государственная поддержка транспортной отрасли Сегодня активно реализуются целевые программы по развитию транспортно-логистической инфраструктуры, как на федеральном, так и на региональном уровне. Государственные инвестиции открывают перспективы для роста компаний данной отрасли. 4.2 Интеграция Екатеринбурга в систему международных транспортных коридоров Присоединение Екатеринбурга к международному транспортному коридору № 2 (МТК-2) создает перспективы для расширения внешнеторговых связей и повышение конкурентоспособности транспортных предприятий региона. Кроме того продление МТК-2 до Екатеринбурга может создать условия для иностранных инвестиций в развитие региональной логистики. Таким образом, анализ STEP факторов позволяет сделать вывод о преимущественно благоприятной внешней среде и большом числе возможностей для развития предприятия ООО «АвтоТранс» (табл. 12). Таблица 12 STEP –анализ внешних факторов ООО «АвтоТранс»
Рассмотрим более детально ближнее окружение организации. Поставщики. ООО «АвтоТранс» работает с 10 поставщиками запчастей и ГСМ, находящимися в г. Челябинск, г. Екатеринбург, г. Москва, г. Санкт-Петербург. Основными поставщиками предприятия являются: ОАО «Лукойл»; ООО «Фортуна-Комус» г. Екатеринбург; ООО «Берег» г. Челябинск; ООО «Амега плюс» г. Москва. Каждая из организаций-поставщиков функционирует, как минимум, два года, и зарекомендовали себя в качестве надежных и обстоятельных партнеров. Очень редко при срывах поставки, могут быть оперативные закупки у других поставщиков. Плата за запасные части проводится как по факту поставки, так и по безналичному расчету, срок поставки не выше семи дней. Потребители. При изучении непосредственного окружения они выступают самым важным для компании. Предоставление транспортных услуг ориентировано на заказчиков разного уровня, и характеризуется постоянным спросом. Ценовая политика организации позволяет использовать транспортные услуги как предприятиям крупного, среднего, так и малого бизнеса. Среди выявленных сложностей надо выделить: устаревание парка транспортных средств; постройка неоптимальных планов транспортных перевозок; неграмотный менеджмента транспортировок; отклонение от технологии транспортного процесса; малый КПД автотранспортных средств. Перевозка грузов автотранспортными средствами серьезно изменилась. За небольшой отрезок времени заказчик понял основные преимущества большого спектра вариантов цены/услуг и большей конкуренции в ценообразовании. За последние несколько десятилетий законодательство, всевозможные положения и правила сформировали фундамент, в рамках которой работает система общественных перевозок. Перевозчики согласны на государственный статус в том смысле, что им дается право на обслуживание заказчиков в разных географических пунктах и на некоторую защиту от конкуренции с новыми предприятиями на рынке; фактически, они функционируют при частичной монополии. Вследствие этого они не имеют возможность осуществлять политику дискриминации заказчиков и должны предлагать один спектр услуг и малым, и крупным предприятиям-грузоотправителям по соответствующим ставкам. Конкуренты. Ключевыми конкурентными критериями на рынке транспортных услуг сегодня выступают: цена; качество предоставляемых услуг; ассортиментный перечень транспортных услуг. При этом для различных групп клиентов основными выступают разные факторы. Ключевые конкуренты ООО «АвтоТранс» расположены в Челябинской и Свердловской областях и функционируют в транспортном бизнесе несколько лет. У них есть постоянные клиенты и сформировавшийся уровень цен. Конкуренты ООО «АвтоТранс»: ООО «Первая транспортная компания» г. Челябинск; «Мегатранс» г. Челябинск; ООО «Уральская транспортная компания», г. Екатеринбург; ООО «Транспортная логистическая компания»; Магнитогорская транспортная компания. Вывод: Первые три компании - ключевые конкуренты ООО «АвтоТранс», потому что функционируют примерно в одном ценовом диапазоне и с подобным ассортиментом транспортных услуг. Остальным предприятиям, ООО «АвтоТранс» может составить незначительную конкуренцию в г. Челябинске. Проведем обоснование значимости внешних факторов для предприятия (Приложение 5). Изучим четыре узловых направления: политико-правовые факторы; экономические факторы; технологические (или научно-технические) факторы; социокультурные факторы макросреды. Помимо факторов макросреды необходимо определить степень влияния внешних факторов ближнего окружения и оценить уровень конкуренции в отрасли. Для анализа микросреды используется 5-факторная модель Портера, которая основывается на изучении следующих факторов: покупатели, конкуренты, поставщики, субституты (рисунок 2.3). Данная модель позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции56.  Рисунок 3 – Модель конкуренции Портера В соответствии с данной моделью рассмотрим основные тенденции транспортно-логистической отрасли и проведем анализ положения ООО «АвтоТранс» в отрасли. 1. Угроза появления новых конкурентов в отрасли Угрозу появления новых конкурентов в транспортно-логистической отрасли следует оценить как высокую. В пользу данного утверждения свидетельствуют следующие обстоятельства. Во-первых, не высокие капитальные издержки входа в отрасль. Образование нового транспортно-логистического предприятия не требует значительных инвестиций, в большинстве случаев логистические операторы первоначально используют склады и подвижной состав на условиях лизинга. Во-вторых, высокая привлекательность рынка для новых компаний, так как сегодня транспортно-логистическая отрасль в России является молодой и быстрорастущей. Конкуренция среди крупных участников рынка увеличивается, потому что у каждой организации есть меры по совершенствованию своего положения на рынке, которые вынуждают конкурентов тоже проводить изменения. Это к примеру: политика цен, более высокий уровень обслуживания клиентов, специальные методы оформления договоров, география работы. 2. Угроза появления товаров – заменителей Здесь этими товарами – заменителями выступают прочие способы транспортировки на транспорте: авиа транспорт, железнодорожный, водный, автобусный и т.д. Они покрывают одну и ту же потребность клиентов – потребность в перевозке грузов. Здесь преимуществом компании будет являться более короткое время перевозки и география работы. 3. Рычаги воздействия покупателей Самая общая сегментация рынка дает возможность поделить его на рынок деловых клиентов и физических лиц, которые хотят что-то перевезти. С целью проанализировать конкурентоспособность организации необходимо дать оценку ее клиентской базы, потому что для потребителей в общем услуга - стандартизованы и в общем виде выступает лишь перемещением из пункта А в пункт Б. Следовательно, при выборе потребитель ориентируется на особый ряд показателей. Это: цена услуг, сроки доставки, качество оказываемой услуги, расписание, безопасность. 4. Рычаги воздействия поставщиков Поставщиками для логистической отрасли являются в основном предприятия топливно-энергетического сектора. Очевидно, что данный ресурс уникален и в настоящее время не имеет заменителей, поэтому рыночную власть поставщиков следует оценивать как высокую. Также компании зависят от поставщиков топлива, на которое приходится около трети всех затрат на перевозку. 5. Уровень конкуренции в отрасли Опираясь на результаты анализа четырёх сил, можем оценить уровень конкуренции в отрасли в целом. Он достаточно высок, так как в отрасли большое количество конкурентов, существует угроза появления новых конкурентов, при этом отмечается высокая зависимость предприятий отрасли от поставщиков топливно-энергетических ресурсов. Так же следует отметить, что наиболее перспективным сегментом в отрасли сегодня являются комплексные логистические услуги, данная рыночная ниша пока слабо освоена, в связи с этим можно утверждать, что предприятие ООО «АвтоТранс» занимает наиболее выгодную позицию на рынке. Объедим результаты STEP-анализа и анализа конкурентных сил Портера и оценим степень влияния фактора на организацию. Оценку факторов предлагается проводить по 5-ти бальной шкале по следующим критериям: 5 – ярко выраженная тенденция, наблюдается рост влияния фактора; 4 – умеренная тенденция, высокая вероятность роста влияния фактора в будущем; 3 – умеренная тенденция, стабильное состояние фактора; 2 – умеренная тенденция, невысокая вероятность роста влияния фактора в будущем; 1 – слабый характер проявления фактора. Также учтем важность каждого фактора для ООО «АвтоТранс» при помощи весовых коэффициентов (их значение определялось на основе экспертной оценки). Интегральную оценку влияния фактора рассчитаем как произведение оценки фактора на соответствующий весовой коэффициент с учетом знака влияния. Результаты расчета сведены в Приложение 6. Анализ показал, что для предприятия ООО «АвтоТранс» открываются широкие возможности для развития. Такие благоприятствующие факторы, как интенсификация товарооборота между Азией и Европой, а также присоединение Екатеринбурга к системе международных транспортных коридоров дают основание для выработки стратегии выхода на международный рынок транспортно-логистических услуг. Вместе с тем нельзя недооценивать негативные факторы внешней среды, такие как рост конкуренции на рынке автотранспорта, а также существующие проблемы автодорожной инфраструктуры, что говорит о необходимости развития перевозок альтернативными видами транспорта, особенно в случае выхода на рынок международных перевозок. Диагностика «узких» мест уже имеющихся у ООО «АвтоТранс» с помощью инструментария стратегического менеджмента, позволяющего изменений (внедрение службы, а также иерархию и продолжительность необходимых для этого изменений). В конце исследования важно определить и классифицировать проблемы и сложности. Составляется при этом матрица Глайстера (Приложение 7). Самый общий подход при выборе очередности устранения трудностей можно воплотить по матрице проблемного поля Долгорукова, где: 1 – акцент внимания, 2 – проблема «второй» очереди, 3 – решение при избытке ресурсов, 4 – исключение из проектной проработки. Анализ проблем ООО «АвтоТранс» по матрице Глайстера показал наличие проблем в системе предоставления необходимого количества и качества услуг и как следствие проблемы в системе индивидуум и технологической подсистеме. Анализ сути проблемы и ее проявлений показал необходимость изменения в следующих направлениях: повышение лояльности клиентов; разработка нового направления грузоперевозок. Для разработки стратегии полагаем целесообразно выбрать проблему 1.1. из матрицы проблемного поля – отсутствие развития и реализации новых направлений грузоперевозок, а также отсутствие программы лояльности клиентов, как более объемную и решающую все о стальные проблемы как составные части процесса совершенствования системы предприятия. Были определены все существенные сложные вопросы в компании, определены основные из них, сделан акцент на важности их решения (Приложение 7). Самой управляемой с учетом факторов изменения и благоприятности во внешней и внутренней среде выступает вопрос неоптимальности системы продаж, что может уменьшить привлекательность ООО «АвтоТранс» для потребителей. ООО все чаще сталкивается с ниже перечисленными проблемами: отсутствие лояльных клиентов, что приводит к снижению выручки, падению мотивации персонала; излишние перевозки – то есть, когда однородная продукция имеется в достаточном количестве в данном месте; большое число повторных перевозок - груз следует не прямо к потребителю, а поступает в большое число промежуточных звеньев логистической цепи (на базу, склад и т. д.); падение выручки вследствие отсутствия грамотно разработанных маршрутов, отсутствие новых направлений работы. Нерациональные перевозки приводят к повышению транспортных издержек, к дополнительному перегрузу транспортных путей. Выводы по главе 2 Основные пути для поддержания эффективности управления компании выступают: поддержание высокой квалификации сотрудников и профессионального уровня специалистов, среднего и высшего руководства компании; поддержание позитивной репутации у клиентов и высокого имиджа компании; предоставление полного перечня услуг компании на должном уровне; проведение регулярной работы по тактическому и стратегическому планированию в компании с учетом трансформирующихся внешних факторов; выход на новые географические рынки и рынки клиентов; расширение видов услуг и рост уровня сбыта; использование финансового и маркетингового потенциала компании; реализация вертикальной интеграции, открытие представительств компании. Подводя итог, можно выделить два пути дальнейшего развития предприятия: повышение лояльности клиентов в целях поддержания хорошей репутации у клиентов и высокого имиджа компании и осуществления регулярной работы по планированию на предприятии, учитывая меняющиеся внешние факторы; выход на новые географические рынки: грузоперевозки из Китая в целях выхода на новые географические рынка; оказания полного спектра услуг; расширение видов услуг и увеличения объемов реализации. |