ВКР. ОСОБЕННОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЖЕНСКОГО КОЛЛЕКТИВА_ ТЕОРЕТИЧЕ. особенности функционирования женского коллектива теоретические и практические аспекты (на примере коллективов муниципальных библиотек города перми и студенческих групп пгаик)
 Скачать 0.72 Mb.
|
.1.3Особенности делового общения в женском коллективеТрудовые коллективы возникают ради целей совместного достижения определенных целей. Поэтому на первый план в них выходит именно деловое общение. Деловое общение – процесс взаимосвязи и взаимодействия, в котором происходит обмен деятельностью, информацией и опытом предполагающим достижение определенного результата, решение конкретной проблемы или реализацию определенной цели. Общение в женском коллективе – это сложный процесс, протекающий от установления контактов до развития взаимодействия и складывания взаимоотношений. Его участники выступают в официальных статусах и ориентированы на достижение цели, конкретных задач. Специфической особенностью названного процесса является регламентированность, т. е. подчинение установленным ограничениям, которые определяются национальными и культурными традициями, профессиональными этическими принципами. Главная функция общения — это организация совместной деятельности сотрудниц, которая предполагает выработку единой стратегии взаимодействия, что возможно только на основе согласования их позиций. Другая функция общения — это познание сотрудницами друг друга, а также формирование и развитие межличностных отношений [Тарасов, с. ] Деловое общение можно условно разделить на два вида: прямое — непосредственный контакт — и косвенное — когда между партнерами существует пространственно-временная дистанция. Прямое деловое общение обладает большей результативностью, силой эмоционального воздействия и внушения, чем косвенное, в нем непосредственно действуют социально – психологические механизмы. В целом деловое общение отличается от обыденного (неформального) тем, что в его процессе ставятся цель и конкретные задачи, которые требуют своего решения. В деловом общении мы не можем прекратить взаимодействие с партнером (по крайней мере, без потерь для обеих сторон). В обычном дружеском общении чаще всего не ставятся конкретные задачи, не преследуются определенные цели. Такое общение можно прекратить (по деланию участников) в любой момент. Важным качеством, необходимым библиотечному работнику, является умение ориентироваться в ситуации общения, учитывать психологическое состояние коллег, обстоятельства общения. В процессе взаимодействия деловой женщине в разных ситуациях приходится быть и начальником, и подчиненным, и коллегой. Необходимо учитывать это и вести себя в строгом соответствии с требованиями, предъявляемыми конкретной обстановкой и принятой ролью. Успешное деловое взаимодействие во многом определяется выбранной стратегией и тактикой общения, т.е. умением правильно сформулировать цели разговора, определить интересы коллег, выстроить обоснование собственной позиции и т.д. Если деловое общение проходит неэффективно, это может привести к провалу самого дела, а его участниц ожидает удел неудачников (увольнение с работы, расторжение контракта, финансовые убытки и др.). Поэтому в деловом общении особую значимость приобретают такие важные качества деловых женщин, как обязательность, организованность, верность слову, соблюдение нравственно-этических норм и принципов, адекватное поведение. В деловом общении не допускаются бранные слова и нецензурные выражения, просторечие, нежелательным является использование слов ограниченной сферы употребления (жаргонизмов, диалектизмов, архаизмов и др.). Так же важно владение профессиональным языком, которое предполагает освоение основных понятий данной сферы, правильное употребление терминов, специальных слов и выражений. Женщины не всегда знают свою цель, и от этого зачастую чувствуют неудовлетворенность, внутреннее беспокойство. Они менее настойчивы в реализации своих стратегических планов. Типичной особенностью женщин является привычка начинать разговор с подробностей, а не с главного. Женщины очень быстро принимают решения и у них есть привычка думать «вслух». Женщины зачастую склонны видеть маленькие проблемы как большие, драматизируя незначительные события, любят учиться, все улучшать и совершенствовать. В эмоционально-стрессовом состоянии женщины склонны выбирать стратегию поведения по принципу «чем хуже, тем лучше». Женщинам сам факт разговора важнее, чем его результативность. Обсуждая в свое кругу какую-либо проблему, женщины делают это по кругу, вновь и вновь к ней возвращаясь. Крайне редко переключаются с мыслей на чувства. Общение в женском коллективе чаще приобретает конфликтный характер, идет острая конкуренция друг с другом из-за зарплаты, активнее участвуют в частных беседах. Переключаемость в общении — женщины могут делать несколько дел одновременно. Гораздо легче меняют свои планы, вносят коррективы, порой самые существенные, вплоть до быстрого принятия совершенно противоположного плана действий. Характер мышления при деловом общении преобладает конкретно-образный. У женщин развита особая потребность в общении. Они самоутверждаются через взаимоотношения в коллективе, важнейшим компонентом которого является общение. В психологии существует множество приемов повышения эффективности общения, которые принято называть техниками общения. - Прием «имя собственное» основан на частом произнесении вслух имени-отчества сотрудницы по общению. Этот прием вызывает положительные эмоции, снимает сопротивление с собеседницы и демонстрирует расположение сотрудницы к собеседнице. - Прием «золотые слова», или искусство подачи комплиментов, что позволяет настроить собеседницу на сотрудничество, вызвать положительные эмоции и создать атмосферу доверия и взаимоуважения. - Прием «зеркало отношений» включает в себя улыбку и доброжелательное выражение лица, что способствует положительному настрою, демонстрирует уважение к сотруднице по общению и создает у него чувство уверенности. - Прием «терпеливый слушатель» означает терпеливое и внимательное выслушивание проблем сотрудницы. В результате удовлетворяется важнейшая потребность в самоутверждении, что ведет к образованию положительных эмоций и создает доверительное расположение собеседницы. Женщины способны воспринимать и ситуационно, и конкретного человека в деталях. Женщина – активный, заинтересованный слушатель и склонна чаще комментировать слова тех людей, которых она пересказывает. В рассуждениях часто пропускает логические звенья, гораздо легче произносят «не знаю», умеют лучше объяснять, выступая с публичными сообщениями, аргументируя что-либо, чаще используют примеры из своей личной жизни и жизни своих знакомых. Женская речь избыточна, так как треть времени женщина собирается с мыслями и восстанавливает прерванный ход разговора. В конце фразы часто повышают интонацию. Что нередко делает, ее утверждением походим на вопрос или претензию. В процессе общения следят преимущественно за манерой, тоном, стилем общения, лучше понимают подтекст. Лучше понимают и воспринимают устную информацию, чем письменную. По мнению Алтуховой важную роль в процессе общения играет язык невербального поведения. Оно чаще всего проявляются в ходе эмоционального общения, когда женщины познают чувства и устремления друг друга и соответственно на них реагируют. У них возникают различные реакции: сочувствие, понимание, симпатия или раздражение, негодование и др. Особое внимание следует обращать на манеру, позы, мимику [3, с. 26]. Скованная собеседница редко пользуется доверием. Во время переговоров и деловых бесед никогда не следует надевать темные очки, потому что у коллеги возникает ощущение, что ее рассматривают в упор. Можно сделать вывод: если на женщин во время беседы смотрят мало, то они имеют все основания полагать, что к ним или к тому, что они говорят, относятся плохо, а если кто-то смотрит к ним в глаза слишком долго, то это вызов или настороженность. Если во время разговора собеседница опускает веки, то это подсознательный жест «убрать» коллегу из своего поля зрения, потому что она ему стала неинтересна. Если прикрытые веки сочетаются с откинутой головой и долгим взглядом, известным как «взгляд свысока», то ваш партнер подчеркивает свое превосходство над вами. Поза – положение человеческого тела, типичное для данной культуры. В силу культурной традиции каждого народа некоторые позы запрещаются, а другие закрепляются. Поза (руки раскрыты, ладони вверх) соответствует фразе: «Как мы рады вас видеть!» — её не произнесёшь, используя наполеоновскую позу (руки скрещены на груди, голова опущена вниз). В коллективе женщины могут принимать абсолютно неестественные позы, скрещивают руки на груди, обвивают одну ногу вокруг другой, закручивают свои ноги вокруг ножек стула, при этом держа их (ноги) на весу. Все это говорит о внутреннем напряжении. Каждый жест можно трактовать как слово этого языка. Жесты — разнообразные движения руками и головой, смысл которых понятен для общающихся сторон. Походка зависит от двух вещей: осанки и напряжения в области таза и ногах. Ноги – это физическая опора человека. В психологическом понимании опора – это нечто такое, что необходимо любому человеку для того, чтобы уверенно вести себя в различных жизненных обстоятельствах. Психологи доказали, что при напряжении в стопах голос звучит неуверенно. И напротив, фраза «стоять на своем» говорит о том, что человек уверен в своей правоте и может отстаивать свою позицию. Вывод: если человек заинтересован в общении, он будет наклоняться в сторону собеседника (это воспринимается как любезность, внимание), если нет, то откинется назад или развалится в кресле. Нужно знать, что кивание головой слушающего вас помогает разговору, хотя это не всегда означает согласие. Кивок головой действует на говорящего одобряюще и в групповой беседе, поэтому говорящий обычно обращает свою речь непосредственно к тому, кто постоянно кивает [62, c. 46]. Женщины садятся ближе друг к другу, смотрят собеседницам в глаза. Значительную часть информации в процессе общения получают невербально, поэтому им так важно быть рядом с собеседницами. По мнению Ю. К. Баклановой, эмпатийное или невербальное общение предполагает: - умение слышать сотрудницу, то есть воспринимать не только содержание сообщаемого (то, что говорится), но и эмоциональное состояние сотрудницы (то, как говорится); - установку на положительное отношение к сотруднице, безоценочное восприятие и понимание ее; - наличие развития внимания, памяти, воображения, эмоционально-волевой сферы личности и ее способности к самовыражению [6, с. 94]. Отношения к разногласиям. Часто женщины склонны воспринимать подобную ситуацию, именно как произошедшую ссору. Женщина обычно считает, что конфликт с женщиной-руководителем решить невозможно. Коммуникативная цель – установить и поддержать отношения, поэтому они склонны к компромиссам, ищут согласия, примирения [49, с. 50–55]. Можно выделить следующие барьеры, затрудняющие обмен информацией между женщинами в ходе делового общения: - сенсорные (физические помехи, отвлекающие моменты, дефекты органов чувств). - информационные (недостаток информации, информационные перегрузки, искажение информации). - психологические (недоверие к собеседнице, незаинтересованность в предмете разговора, погруженность в другие дела, предубеждение, убежденность в собственной правоте, неуверенность в себе, самоуверенность, стремление настоять на своем, победить в споре, неумение слушать, неумение выражать свои мысли). - социальные (разный статус, ролевые ожидания). - организационные (передача информации в организации сверху вниз, передача информации в организации снизу вверх) [56, с. 10–11]. Легче всего преодолеть сенсорные барьеры. Эти препятствия являются самыми понятными, и найти обходные пути не составляет труда. Говорить громче, придвинуться ближе, использовать какие-то технические средства связи, написать сообщение на бумаге, если собеседницы не слышат друг друга, — вот некоторые из способов преодолеть этот вид барьеров. Информационные барьеры тоже можно обойти. Психологические – самые распространенные – вызывают значительные затруднения у многих сотрудниц в коллективе. Организационные барьеры преодолеть труднее всего, поскольку они связаны с политикой организации, стилем управления, т.е. факторами, очень мало зависящими от усилий отдельных сотрудниц [56, с. 12–13]. Психологи, используя результаты исследований, предполагают, что при анализе темперамента нужно учитывать индивидуальную реакцию личности на ситуацию. Выделяются характерные черты типов темперамента библиотекарей-женщин с учетом профессиональной направленности их деятельности. Женщина-сангвиник отличается приспособляемостью к меняющимся профессиональным ситуациям, повышенной контактностью с коллегами, общительностью. Чувства женщины-сангвиника легко возникают и быстро меняются, ее речь – громкая, быстрая и отчетливая. Она выдержана, сохраняет самообладание в сложной обстановке, легко входит в общение, не чувствует скованности. Библиотекарь-сангвиник быстро включается в новую работу, инициативен, но не достаточно организован. Сангвиники – активные, энергичные профессионалы с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. Для женщины-холерика характеризуется повышенная эмоциональная реактивность, быстрый темп и резкость в движениях, бурное проявление эмоций, резкая смена настроений, ее речь сбивчивая и экспрессивная. Повышенная возбудимость холерика в конфликтных ситуациях может привести к вспыльчивости и раздражительности. В общении холерик прямолинеен и нетерпелив. Библиотекари-холерики – активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят профессиональное продвижение и развитие. Женщина-флегматик обладает несколько замедленными реакциями и устойчивым настроением. В сложных производственных ситуациях флегматик остается достаточно спокойным и выдержанным, он не допускает импульсивных, порывистых движений, так как процессы торможения у него уравновешивают процессы возбуждения. Он осторожен, рассудителен, общителен в меру, устойчив в профессиональных интересах, медленно включается в новую работу. Женщина-меланхолик отличается повышенной ранимостью и склонностью к глубоким переживаниям даже по незначительным поводам. Внешние обстоятельства затрудняют ее профессиональную деятельность, она чувствительна, нерешительна, не уверена в себе. Меланхолик эмоционален, тревожен, склонен к подчинению, не любит рисковать, боится конфликтов. Он устойчив в своих интересах и склонностях, ценит хорошие отношения в коллективе библиотеки, доброжелательное отношение руководителей, спокойствие и отсутствие конфликтных ситуаций. Поведенческие характеристики в значительной мере ориентированы на тип темперамента, однако культура поведения женщины-библиотекаря зависит не от темперамента, а от воспитания. В зависимости от того, как библиотекарь относится к своим коллегам по работе, к своему профессиональному статусу и имиджу, у него формируется соответствующий стиль поведения, социально значимые черты характера и развиваются профессиональные способности [21, с. 27–28]. Необходимо помнить, что в процессе общения не следует монополизировать разговор, т.е. превращать беседу в монолог. Ж. де Лабрюйер отмечал, что талантом собеседника отличается не тот, кто охотно говорит сам, а тот, с кем охотно говорят другие; если после беседы с вами человек доволен собой, значит, он вполне доволен и вами [35, c. 38]. Таким образом, общение во всех его видах является важной частью профессиональной деятельности библиотекаря. Для установления и поддержания высокого уровня межличностных отношений ему необходимо обладать системой навыков, знаний, умений, составляющих его профессиональную компетентность. Сюда входит и умение понимать личность, чувствовать эмоциональное состояние партнера по общению, знание правил поведения в различных ситуациях, умение выбирать правильный тон разговора, верную линию поведения и многое другое. .1.4Особенности руководства женским коллективомРуководство это одна основых из функций управления коллективом. Руководитель выступает как представитель вышестоящего начальства в отношениях с коллективом и как проводник его задач и интересов. Симпатии и антипатии коллектива не имеют значения для должностной власти руководителя. В отношениях с коллективом руководитель «ведет игру» работодателя (Жолобов, 2005 стр. 18). Губина Л. В. раскрывает понятие «руководство» как часть управленческой деятельности, причем именно та, в которой различные управленческие вопросы решаются взаимодействием на подчиненных [19, с. 23]. По мнению Ванеева А. Н. глагол «руководить» — это значит проанализировать состояние управляемой системы, наметить цели и пути ее достижения, проконтролировать и подрегулировать действия каждого члена управляемого коллектива библиотеки таким образом, чтобы обеспечить планомерное функционирование всей системы [10, с.43]. Любой руководитель в определённый момент задумывается о том, как правильно построить свои отношения с коллективом подчинённых. При этом известно, что в библиотеках нашей страны коллективы, в основном, женские. Именно поэтому руководителю, для осуществления эффективного руководства коллективом, приходится учитывать особенности именно женской психологии. Щелкунова М. В. выделяет следующие особенности: Во-первых, женщины чаще, чем мужчины, проявляют чувствительность к психологическому климату в коллективе, для них наиболее значимы именно эмоциональные связи с коллегами. Женщины подсознательно строят свои отношения в коллективе по принципу семьи и, соответственно, ожидают от коллег и руководителя эмоционального тепла, поддержки и понимания. Во-вторых, в чисто женском коллективе конкуренция проявляется своеобразно. Настроенные на взаимную поддержку и склонные к сопереживанию, женщины хорошо относятся к тем, кому плохо (а значит, могут принимать сторону «невинно пострадавшего» от гнева руководства), что, опять же, может сказываться на эффективности работы и доверии к руководителю в целом. Поэтому руководителю приходится в большей степени учитывать совместимость, стремиться поддерживать не просто тёплые, но и ровные отношения со всеми членами женского коллектива. Кроме того, приходится находить время для того, чтобы поинтересоваться настроением сотрудников, их домашними делами и прочими «мелочами». В-третьих, особенностью женского коллектива можно назвать наличие конфликтов. В женских коллективах конфликты проявляются более скрыто, с использованием сплетен, злословия и даже мелких пакостей. Поэтому руководителю женского коллектива приходится быть «на чеку», не обольщаясь отсутствием открытых конфликтов, а чётко следить за настроением в коллективе, твёрдо пресекая распространение слухов и сплетен. Конфликтные ситуации могут возникать в женском коллективе, если руководителем оказывается человек некомпетентный, лишающий библиотечную работу ее творческого содержания. И, наоборот, внимание, чуткость к творческой личности, духовная простота, щедрость души делают директоров библиотек признаваемыми лидерами женского коллектива, в котором есть талантливые генераторы идей, активные эрудиты, заинтересованные исполнители. В-четвертых, особенностью являются соревнования. Как показывает опыт, в женском коллективе очень непросто реализовать соревновательные элементы. Будучи натурами тонкими, эмоциональными, женщины хотят быть успешными во всём. Именно поэтому, если уж руководитель выделяет кого-либо из сотрудников по результатам соревновательной деятельности, это должно быть хорошо обосновано и понятно всем членам женского коллектива. Иначе успех одного из коллег может быть воспринят женщинами как собственный проигрыш [66, c. 155]. Суслова И. М. предлагает выделить следующие особенности: - Первая особенность – женщины стали более образованными и подготовленными для работы, лучше знают свои права, лучше информированы и больше интересуются многими проблемами, которые были прерогативой политиков, юристов и экономистов. Женский коллектив непосредственно участвует в определении целей, выбирает методы достижения этих целей. - Вторая особенность заключается в кадровых вопросах, включая условия приема на работу (трудовой договор, контракт), организации библиотечной деятельности, вознаграждения. Они регулируются законом или стали предметом соглашений между руководителями библиотеки и ее работниками. Законодательно запрещены произвольные действия руководителя по отношению к сотруднику, в том числе и в, части увольнения. - Третья особенность акцентирована на то, что управление женским коллективом – та область, которая больше всего связана с вопросами организационной и управленческой культуры, системой ценностей, что требует создания благоприятной моральной среды, оптимального социально-психологического климата, внимания к индивидуальности каждого сотрудника [55, с. 64]. Все перечисленные выше сложности женского коллектива не стоит воспринимать как сложности. Если руководитель станет учитывать эти сложности, лишь как особенности женского коллектива, ему удастся достигнуть взаимопонимания с персоналом, и он сможет рассчитывать на поддержку коллектива. Таким образом, руководство женским коллективом не должно быть просто руководством. Руководить женщинами – это значит жить с ними одной семьёй, переживая боль и радость каждого как свою собственную, но при этом быть образцом мудрости и порядочности, ненавязчиво обучая этому всех членов своей «семьи» [66, с. 157]. Суслова И. М. предлагает две формы организации руководства женскими коллективами. Первая характеризуется тем, что руководитель – центральное звено в системе организационных и межличностных связей коллектива. Именно на нем замыкаются нити влияний и право принятия решений. Такая форма эффективна в коллективе еще неопытных сотрудников, или со стороны руководителя, обладающего непререкаемым авторитетом и высокой харизмой. Сотрудники, признавая авторитет начальника, проявляют лояльность даже к некоторой авторитарности стиля. В нем усматриваются забота о подчиненных, поскольку руководитель берет на себя тяжелые организационные обязанности, создавая для творческих личностей соответствующие условия активной работы. В рамках второй формы роль руководителя сводится, в основном, к координации деятельности подчиненных которые получают определенную самостоятельность в осуществлении своих творческих и научных планов. Больше всего это касается автономных групп или подразделений внутри библиотеки, работающих над разрешением современной инновационной проблематики: библиотечным маркетингом, компьюникацией и информатизацией библиотечной работы, освоением новых форм библиотечного обслуживания. В данном случае управленческие связи развиваются по горизонтали, когда руководитель воспринимается в основном как коллега по работе. И в том, и в другом варианте ценится руководитель библиотечного коллектива, проявляющий, тактичность, справедливость, чуждый формализма, учитывающий потребности подчиненных [53, с. 88]. Л. Д. Комиссарова описывает следующие принципы эффективного руководства: - Точно поставленные цели и идеалы. Руководитель дает своим работникам высокие идеи, ставит конкретные, четкие, достижимые цели. - Здравый смысл. Поможет руководителю делать, прежде всего, то, что полезно и выгодно для его учреждения, а значит, и для каждого сотрудника. - Дисциплина. Руководитель должен утверждать высшую дисциплину личным примером. Дисциплина выражается в соблюдении установленных правил порядков и режимов труда. - Справедливое отношение к коллективу. - Нормы и расписание. Нормы – это принятые всеми членами коллектива правила поведения и совместных действий, а расписание – строгое соблюдение этих правил во времени, следовательно, нормы и расписание – это согласованные между работниками стандарты и образцы их совместной деятельности, следование которым приводит к коллективному успеху. - Нормализация условий. Нормализовать условия труда можно двумя способами: во-первых, либо сам труд приспособить к работнику, либо работника научить и довести его навык до уровня требований режимов труда. - Справедливое вознаграждение. - Поддержка. Поддержка руководителя «поднимает» подчиненного в собственных глазах, у него появляется желание что-то придумать, поэкспериментировать. Однако с поддержкой любой инициативы нужно быть весьма осторожным. Для этого руководитель должен обладать не только «внутренним чутьем», но и быть настоящим профессионалом, уметь прогнозировать события, объяснить свои коллегам все плюсы и минусы, возможные последствия их деятельности. - Искусство убеждать. Убеждение всегда рассчитано на сознательную реакцию собеседника и охрану его личного достоинства. Оно способствует сохранению личного самоуважения посредством уважения личности собеседника. Ему всегда предоставляется возможность достойного ответа. Для того, чтобы работник максимально быстро понял предлагаемое ему задание или получил всю необходимую информацию о задаче, чаще всего применяется деловая беседа. Успешная работа коллектива, его психологический климат в значительной степени зависят от личных контактов руководителя с каждым из подчиненных. Поэтому руководитель может рассчитывать на успех в своей деятельности, если он владеет искусством обхождения с людьми. Искусство обхождения есть искусство настраивать людей на общение и совместный труд. Единственный способ настроить людей на энергичную деятельность – это общаться с ними. Успех работы во многом зависит от того, что и как говорит руководитель, умеет ли четко и ясно излагать свои мысли, убеждать и внушать. - Вежливость. Вежливость и тактичность определяет стиль любой беседы. Чем больше подчиненный получает от руководителя компетентной информации, тем выше его авторитет. В беседах нужно сообщать работнику максимум информации о положении дел, рассказать, чего лично ждать от сотрудницы. Такая информация стимулирует трудовую активность [30, с. 105 – 110]. Для предприимчивого руководителя библиотеки в современном понимании его роли как организатора коллектива, характерны, прежде всего, творческий и ответственный подход к выполнению обязанностей, способность к инициативному, без администрирования, решению поставленных задач. Предприимчивость руководителя в условиях библиотеки – прежде всего постоянный поиск нового, ориентация на поиск, обоснование, принятие и реализацию высокоэффективных управленческих решений. Таким образом, предприимчивым руководителем библиотеки может считаться тот, кто в процессе формирования коллектива мыслит гибко, масштабно и перспективно, умеет анализировать, распознавать и использовать конъюнктуру в интересах своей библиотеки, своевременно принимает и реализует управленческие решения; в том числе и неординарные. Умеет убеждать и заинтересовывать коллектив. Прежде чем принять решение, такой руководитель взвешивает все обстоятельства экономического, социального и психологического характера, образуя их со спецификой библиотечной работы. Изучив работы отечественных и зарубежных специалистов, можно составить определенную модель поведения руководителя по обеспечению реализации принятого решения. Принимая управленческое решение, руководитель выбирает вариант взаимодействия с женским коллективом. Критерием правильности выбора является творческий подход работниц к выполнению поставленной задачи, а также их инициативно-исполнительское поведение. - Гуманное отношение к сотрудницам должно быть развито хорошо. - Дружеские отношения с сотрудницами не должны переходить в панибратство. - Стремление нравится сотрудницам и самоутверждение руководителя должны быть в соотношении 30 процентов к 70 процентам. - Нельзя использовать сотрудниц в личных интересах, а нужно помогать им в решении их проблем, способствуя тем самым достижению собственных целей. - Эффективный руководитель лишь на 20 процентов зависит от внешних воздействий, а на 80 процентов он сам способен управлять ситуацией. - Крайне нежелательно использовать административную власть. - Чревато опасными последствиями стремление любой ценой выполнить задание, вплоть до увольнения сотрудниц. - Неудовлетворенность результатом работы сотрудниц не должна быть явной, лучше этого не показывать. В практическом менеджменте характер взаимодействий с женским коллективом имеет следующие варианты: Руководитель не учитывает потребность сотрудниц в причастности к общим делам. Между тем критерием сплоченности коллектива является именно его готовность работать в экстремальных ситуациях, преодолевая определенные трудности. Если руководитель авторитетен, то ведущим мотивом ответственности сотрудницы является желание оправдать доверие, своевременно и качественно выполнить задание. Предпочтительным вариантом поведения руководителя является принятие решений совместно с подчиненными. В этом случае интегрируются все точки зрения, вырабатывается личная точка зрения руководителя. Сотрудники удовлетворены, что оказали помощь, потребовавшую их интеллектуальных усилий. Действие руководителя и работников одноправлены. Ответственность руководителя подкрепляется моральной ответственностью подчиненных, которые к тому же с большим желанием будут реализовывать решение, к принятию которого имеют прямое отношение. Руководитель принимает решения самостоятельно, не объясняя мотивы сотрудницам. Нравственно-психологический эффект подобного поведения руководителя при постоянном его повторении получается отрицательным. Работники привыкают быть только исполнителями, считая, что принятие решений – не их дело, испытывают чувство оторванности от общих задач. Такой стереотип поведения приводит к негативным результатам работы. Происходит разрыв действий и ответственности, руководитель дистанцируется со своей административной ответственностью, а ответственность подчиненных превращается в пассивное исполнение его воли. Руководитель не считается с мнением работников, которые в инициативном порядке предупреждают о возможных нежелательных последствиях уже принятого решения. Если руководитель игнорирует мнение подчиненных демонстративно, это приводит к нарушению управленческого взаимодействия и, в конечном счете, к конфликтной ситуации. В лучшем случае такое поведение сопряжено с потерей авторитета не только у подчиненных, но и у коллег, а также вышестоящего руководства. Руководитель предпочитает принимать решения самостоятельно, но объясняет мотивы разрешения проблемной ситуации, когда решение уже принято. Чаще всего у подчиненных складывается скептическое отношение к выполнению такого решения. Ошибка в решении воспринимается как подтверждение правоты подчиненных (иные даже ждут ошибок руководства). Происходит рассогласованность единства действий. У подчиненных не формируется нравственная ответственность, так как их потенциальный вклад в решение проблемы остался нереализованным. Руководитель принимает решения совместно с подчиненными, но выслушивает их мнение для того, чтобы опровергнуть и доказать правомерность своего. У работников в этом случае складывается реакция, что «его не переубедить». Руководитель переоценивает свои возможности в принятии решения, игнорируя сигналы со стороны подчиненных. Это отчуждает его от коллектива, нередко такая ситуация складывается у неопытных молодых руководителей. Нравственные последствия подобного положения – потеря авторитета, доверия, а в отдельных случаях и служебного статуса. Итак, выбор управленческого решения должен быть продиктован интересами дела, с одной стороны, а с другой – должен основываться на учете мнений подчиненных либо согласовываться с руководителем. Нравственная ответственность руководителя в принятии решений заключается в наиболее полном учете всех мнений (специалистов, коллектива). Такое решение позволяет: выразить общее мнение по конкретной проблеме, способствует проявлению взаимопомощи в достижении цели, реализации системного подхода, усилению деловой активности. Кроме того, воспитываются общая заинтересованность, чувство значимости и причастности работниц к процессу управления. Это поднимает их в собственных глазах, обостряет субъективное ощущение коллективной ответственности за исполнение принятых решений [30, с. 123–125]. Руководителям целесообразно усвоить определенные приемы: - Руководитель, прежде всего, должен уметь слушать, чтобы уяснить истинную природу проблемы. Опытный руководитель будет также время от времени резюмировать услышанное, намечая план дальнейших действий. - Руководитель всегда четко формулирует задание. Опытный руководитель при работе с женским коллективом учитывает, что индивидуальные способности восприятия на слух у всех женщин разные, поэтому эффективность указаний руководителя зависит от резюме, суммирующих замечаний: выводов, выделения специфических проблем, требующих первоочередного решения, определения роли каждого участника совещания в решении проблем. - Руководитель фокусирует внимание на реальной проблеме. Успешный стиль руководства можно выразить в схеме: поднять проблему – информировать о ней коллектив – дать конкретные задания – назвать конечные результаты. - Руководитель объясняет особенности сложившейся ситуации. Коллективное руководство будет успешным только тогда, когда все члены коллектива понимают реальную степень своей ответственности. - Руководитель библиотеки идет на переговоры и компромиссы, когда это требуется в интересах дела. Работая с женщинами, руководитель библиотеки неизбежно встречается с противодействием отдельных сотрудниц коллектива, когда их убеждения не совпадают с действиями администрации. Директор в этих случаях прорабатывает альтернативные предложения, чтобы найти компромиссное решение, не задевающее ничьих интересов и идущее на пользу дела. Сама просьба предложить альтернативу поможет сгладить конфликт, погасить противодействие. Используя различные модели, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля, руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. В установлении норм, традиций, создании здорового социально-психологического климата многое зависит от руководителя и может быть им реализовано с помощью экономических, организационных, социальных методов управления. Так, выполняя функцию планирования, руководитель должен учитывать материальные и людские ресурсы, предусматривать возможные трудности и обеспечивать необходимые резервы в работе. Планирование касается и социального развития коллектива: роста квалификации работников, общекультурного развития каждого как личности. Функция координации требует повседневного учета степени сложности, которая уже сформировала системы взаимодействий деятельности коллектива. К функции стимулирования руководителю необходимо подходить с особой осторожностью. Она должна соотноситься с моральными и правовыми нормами, психологическими особенностями стимулируемой личности и качеством труда библиотечного работника, со сложившейся в данный момент ситуацией. Руководитель может использовать методы морального и материального стимулирования (повышение по службе, объявление благодарности, денежного премирования). Жолобов Ю. В. рассматривает руководителя как настоящего коммуникатора, который при налаживании контактов в женском коллективе может учитывать собственные интересы и интересы женщин. Чтобы завоевать доверие в коллективе, руководитель должен много времени проводить в общении с ним. Только так он сможет понять личные проблемы всех женщин и помочь в их решении. Руководитель обязан владеть информацией о целях коллектива. Тогда ему будет легче добиться, чтобы в ее решениях принимались в расчет интересы библиотеки. С другой стороны, осведомленный руководитель сможет отговорить высшее руководство от решений, которые ударят по интересам коллектива. Коллектив выше ценит непосредственного руководителя, когда видит, что он, с одной стороны, имеет доступ к информации, в которой он нуждается, а с другой – может быстрее довести нужную информацию до высшего руководства [24, с. 26]. Суслова И. М. полагает, что при осуществлении управленческих решений женщины-подчиненные обращают внимание не только на содержание, смысл решения, но еще и в значительной мере на форму, в которой это решение до них доводится. Решения должен принимать руководитель, но это решение должно быть по форме демократичным (хорошо, если руководитель посоветовался, выслушал мнения членов коллектива). И, разумеется, донести его до коллектива следует вежливым, корректным образом. Грубое по форме решение отторгается женщинами независимо от того, насколько оно целесообразно. Аналогично отношение к замечаниям со стороны начальства. Женщины-подчиненные чувствительны к унижению, грубому (пусть даже и справедливому, с точки зрения руководителя) порицанию. Грубое порицание практически всегда воспринимается женщиной как несправедливое, независимо от его содержания [54, с.129]. В управлении женским коллективом женщина-руководитель больше внимания уделяет отношениям между членами коллектива, ее больше волнует сфера межличностных отношений. Женщина более тонко реагирует н морально-психологический климат в коллективе, проявляет большую эмпатию, чуткость в понимании морально-нравственных коллизий личности. В сложных ситуациях женщина-руководитель строит свои стратегии выхода из кризиса на высоких мотивациях сотрудников [54, с. 119]. Комаров Е. И. представляет женский стиль руководства более гибким, а женщин-лидеров более открытыми и общительными. Женщины-руководители оцениваются как более теплые в межличностных отношениях при контакте с подчиненными. Женщины склонны делить власть с другими, вовлекать подчиненных в общую работу и поддерживать в них чувство собственной значимости (Комаров, 1989 стр. 50). Психологи установили, что женщины-лидеры более эффективны, ведь у них лучше развиты организаторские способности, то есть великолепно распределены обязанности и ответственность, а также они могут прекрасно руководить коллективом. Комаров Е. О. делает выводы, что женщине-руководителю предоставлена возможность реализации тех качеств, которые обеспечивают перспективу развития библиотеки, одновременно снимая напряженность в межличностных отношениях в коллективе, создаваемую неординарностью творческой личности (Комаров, 1989 стр. 52). По мнению Авдуловой Т. П. женщины-руководители меньше подвержены «срывам», с ними продуктивнее решаются разнообразные спорные вопросы, они внимательнее относятся к подчиненным. При этом женщин-руководителей отличают от традиционного портрета женщины такие черты, как выраженная доминантность, эмоциональная устойчивость, социальная смелость и стремление к самореализации, умение устанавливать высокие деловые отношения (Авдулова, 2005 стр. 124). Одни исследователи доказывают существование особого, женского стиля управления, способа принятия решений и мотиваций (Э. Критенден, Р. Айслер, Дж. Роузнер), другие это отрицают (С. Эпстайн, Ф. Фидлер). Сторонники первой позиции выделяют характерные черты стиля управления женщин-менеджеров, названного «преобразовательным»: активное взаимодействие с подчиненными; привлечение к деятельности; поддержание в сотрудниках уважения к собственной персоне; поддержка сотрудников в стрессовых ситуациях. Эти черты являются отражением уникального умения женщин общаться и руководить. Женщины меньше уверены в завтрашнем дне и более осмотрительны, больше заботятся о решении социальных проблем, устранении стрессовых факторов и поддержке коллег в тяжелых ситуациях. Женщины-руководители стремятся не только объединять подчиненных, но и вдохновлять их, они стараются осуществлять руководство таким образом, чтобы сотрудники преобразовывали свои интересы с учетом интересов организации. Свою власть женщины связывают с личными качествами – обаянием, контактностью, умением ладить с людьми, а не с занимаемой должностью. Они менее настроены на субординацию в коллективе. Подчиненные привлекаются к управлению, с ними делятся властью и информацией, пробуждают интерес к работе. Руководители с таким стилем верят, что, если дать сотрудницам возможность вносить активный вклад в общее дело, осознавать свою значимость, выиграет и организация, и сотрудницы, уменьшится риск появления оппозиции власти. Кроме того, для женских коллективов, для женщин вообще важно ежедневное вдохновляющее приветствие со стороны руководителя, похвала за хорошо сделанную работу, но при этом, выражая похвалу сотруднице в личной беседе, стоит сказать добрые слова и в адрес её коллег (она обязательно передаст это более эмоционально, чем сделал бы сам руководитель). Причём внимание необходимо разделить между сотрудницами так, чтобы продемонстрировать индивидуальный подход к каждой сотруднице, но при этом нужно обязательно подчеркивать свой статус, умение требовать, четко давать понять, «кто главный», иначе сразу «сядут на шею». Экстраполируя сущностные характеристики состояний Эго на поведение, взаимоотношения руководителя библиотеки с сотрудницами, можно обрисовать стили его руководства, типы поведения (Езова, 2004 стр. 90). - «Пассивный» стиль свойственен тем руководителям, которые терпимо относятся к неприемлемому поведению сотрудниц и всячески избегают выяснения отношений. Неодобрение они высказывают в иносказательной форме и адресуют коллективу в целом. При этом обходят проблемы, игнорируя их, поручают задание кому-то другому или сами выполняют его, предпочитая избегать конфронтации. Такой стиль саморазрушителен для личности руководителя, он приводит к стрессам, снижению самооценки, разрушению авторитета. - «Агрессивный» стиль руководства характерен для энергичной личности, способной твердо отстаивать свои позиции. Хотя агрессивность может быть скрытой (сарказм, намеки и т.п.), она, как правило, означает неуважение к альтернативным точкам зрения и является, по сути, самозащитой, а не способом решения проблемы. Агрессивные руководители склонны к поспешным умозаключениям, огульным обвинениям, выражению неудовольствия, не заботясь о форме и эмоциональной окраске высказываний, к шумной реакции на проблемы, к упорному отстаиванию собственного мнения, отказу от выяснения точек зрения окружающих и пренебрежению к чужим приоритетам, антипатии к переговорам и компромиссам. Сотрудницы библиотеки в этой ситуации думают только о том, как бы не попасться под горячую руку руководителя и работать ровно столько, чтобы избежать наказания. Обладая способностью к энергичному решению краткосрочных проблем, агрессивные руководители создают долгосрочные проблемы. - «Позитивный» стиль руководства свойственен руководителям, принимающим на себя ответственность за все, что входит в должностные обязанности. Он берет за правило четко определять и распределять обязанности между всеми специалистами и сотрудницами коллектива. В отличие от «агрессивного» он решает вопросы, избегая выпадов в адрес мнений и прав окружающих, не наживая врагов, не деморализуя коллектив, не вредя творческим настроениям, не принимая ничьей стороны [27, с. 56–57]. Подведя итог, можно заключить, что руководители любого ранга и независимо от численности сотрудниц должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всей библиотеки. А подчиненные стремились к нововведениям, было желание работать и быть востребованными. |