Маркет исслед РУС. Протокол 6 от 26 февраля 2015 г. Рецензенты
 Скачать 2.61 Mb.
|
|
ТЕМА 11. ИССЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ФИРМЫ 11.1. Сущность исследования внутренней среды предприятия. Цель исследования. Источники информации 11.2. Методы исследования: кабинетный метод, метод «изучения предприятия со стороны», опросный лист предприятия 11.3. Направления исследования внутренней среды предприятия: изучения организационного управления фирмой, исследование конфликтных ситуаций 11.1. Сущность исследования внутренней среды предприятия. Цель исследования. Источники информации Внутренняя среда организации - это такая часть общего окружения, которое находится в рамках организации. Оно осуществляет постоянное и непосредственное влияние на эффективность деятельности организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор основных процессов и элементов, состояние которых определяет потенциал и возможности организации. Кадровый срез охватывает такие процессы, как: - взаимодействие менеджеров и рабочих; - наем; - учеба и продвижение кадров; - оценку результатов труда; - мотивацию и стимулирование труда; - создания атмосферы и поддержки отношений в коллективе. Организационный срез включает: - коммуникационные процессы; - организационное построение предприятия или фирмы; - нормы, правила и процедуры производственного процесса; - распределение прав и ответственности; - иерархию подчинения. К производственному срезу входят: - изготовление продукции, снабжения и ведения складского хозяйства; - обслуживание технологического оборудования; - осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез охватывает те процессы, которые связаны с реализацией продукции: - стратегия продукции и ценообразования; - стратегия продвижения продукции на рынке; 217 - выбор рынков сбыта и системы распродажи. Финансовый срез охватывает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств: - поддержка ликвидности, обеспечения прибыльности; - создание инвестиционных возможностей и тому подобное. Срез организационной культуры трактуется как принимаемые большей частью или всеми сотрудниками организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Различают три уровня изучения организационной культуры: - внешние факты, которые видимы, но часто не интерпретируются; - ценностные ориентации и верования; - базовые предположения, которые принимаются подсознательно и бездоказательно. Ключевые факторы, которые являются источником силы или слабости организации: кадры, организация общего руководства, производство, маркетинг, финансы, организационная культура. Изучение внутренней среды должно направляться на то, чтобы открыть возможности и угрозы, которые кроются в них. Сильные стороны выступают в качестве базы, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую пытается расширить и укрепить. Слабые стороны должны стать предметом внимания руководства, которое должно принять решение относительно устранения слабых сторон своей деятельности. Ниже подаются структурные составляющие ключевых факторов, которые являются источником силы или слабости организации. Их анализ позволяет иметь представление о внутренней среде фирмы. 1. Кадры: Управленческий персонал. Мораль и квалификация сотрудников. Стоимость трудовых отношений в сравнении с отраслевой стоимостью и стоимостью у конкурентов. Кадровая политика. Использование стимулов для мотивации труда. Возможность контроля перепадов в найме рабочей силы. Текучесть кадров. Опыт и особенная квалификация кадров. 2. Организация общего руководства: Организационная структура. 218 Престиж и имидж фирмы. Организация системы коммуникаций. Эффективность системы контроля. Организационный климат, культура управления. Использование компьютерной и офисной техники. Квалификация, способности и интересы высшего руководства. Система стратегического планирования. 3. Производство: Стоимость сырья, ее доступность, отношения с поставщиками. Система управления товарными запасами. Местонахождения производственных мощностей и помещений. Экономия от масштаба производства. Эффективность использования оборудования и субподрядного производителя. Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль. Эффективность функции контроля над производством. Сравнение с конкурентами и отраслью величины расходов и качества технологии. Научные разработки, исследования и инновации, патенты, торговые марки и другие правовые формы защиты товара. 4. Маркетинг: Продукция (услуги) фирмы. Концентрация продажи на нескольких товарах или нескольких покупателях. Возможность сбора информации о рынке. Доля рынка определенной фирмы. Номенклатура товаров (услуг) и потенциал их расширения: жизненный цикл основных продуктов. Каналы распределения: число, охватывание и контроль. Организация сбыта: знание потребностей покупателей. Имидж: репутация и качество товара. Результативность продвижения товара на рынок и его рекламы. Ценовая политика и гибкость установления цен. Процедура установления обратной связи с рынком. Послепродажное обслуживание товара. Отношение к марке товара. 5. Финансы: Возможность получения краткосрочных капиталов. Возможность получения долгосрочных капиталов. Стоимость капитала фирмы в сравнении с отраслевой стоимостью и стоимостью капиталов у конкурентов. 219 Отношение к налогам. Отношение к инвесторам и акционерам. Оборотный капитал, его гибкость. Контроль над расходами обращения, возможность снижения расходов. Возможность использования альтернативных финансовых стратегий. При изучении этих факторов следует ответить на ряд ключевых вопросов. 1. Кадры: Какой стиль управления использует высшее руководство? Что является доминантой в системе ценностей руководства? Как долго руководители находятся на своих должностях, и сколько еще будут находиться на них? Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с их функциональными обязанностями? Отвечает ли квалификация персонала фирмы ее текущим и будущим потребностям? Какое место на фирме отведено рабочим и какие условия труда на фирме? Какая ведется политика по оплате труда по сравнению с другими организациями аналогичного профиля? 2. Организация управления: Насколько четко распределены права и обязанности? Существует ли на фирме практика уменьшения управленческих расходов? Насколько эффективное взаимодействие структурных подразделений после достижения целей? 3. Производство: Отвечают ли производственные мощности конкурентным требованиям? Является ли оборудование современным или морально изношенным? Насколько эффективно используются производственные мощности, или имеет место недозагрузка, и существуют ли возможности расширения производственной базы? Какая отдача от исследований и разработок? Осуществляются ли научно-исследовательские работы по созданию принципиально новой продукции? 4. Маркетинг: Что является сильными и слабыми сторонами продукции: дизайн, качество, доставка, гарантии? Какая ценовая политика фирмы? Есть ли она ценовым лидером или ценовым последователем? Какая доля рынка и насколько ее твердо удерживает фирма? Какие тенденции к изменению части на рынке? 220 Есть ли возможности для выхода на рынок новой продукции и освоения новых рынков? Является ли достаточным информационное обеспечение о состоянии рынка? 5. Финансы: Какие тенденции в изменении финансовых показателей деятельности фирмы? Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями? Являются ли достаточными капитальные расходы для обеспечения производственных потребностей будущих периодов? Относятся ли финансовые институты (банки, финансовые органы разных уровней) с соответствующим уважением к руководству фирмы? В каких отношениях с налоговыми органами находится руководство фирмы? 6. Организационная культура: Осознание сотрудниками себя и своего места в организации. Коммуникационная система и язык общения. Внешний вид сотрудников, их одежда и представление себя на работе. Что и как едят сотрудники, привычки и традиции в этой области. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Взаимоотношения между сотрудниками по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень формализации этих отношений, пути разрешения конфликтов. Ценности как набор ориентиров что такое хорошо и что такое плохо и нормы как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения. Вера во что-то и отношение и расположение к чему-то. Процесс развития работника и научение. Трудовая этика и мотивирование. В результате анализа организационной культуры получают сведения о том, как выполняют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает в качестве сильной и стойкой в конкурентной борьбе. Но может и ослаблять организацию, не позволять ей успешно развиваться даже в том случае, когда фирма имеет высокий технологический и финансовый потенциал. Важность анализа организационной культуры заключается и в том, что она осуществляет влияние на то, как организация строит свои взаимоотношения с внешним окружением, как относится к своим партнерам и какие методы избирает для конкурентной борьбы, как учитывает национальные элементы в отношениях к работе и работникам. 221 Поскольку организационная культура не имеет явно выраженных проявлений, то изучать ее нелегко. Однако существует несколько моментов, которые указывают на сильные и слабые стороны, которые организационная культура предоставляет организации. Информацию о ней можно получить из разных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с высокой организационной культурой характерным является подчеркивание важности человеческого фактора, собственной фирменной философии, пропаганды своих ценностей. Для организации с низкой организационной культурой характерной является попытка говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Организационную культуру определяют такие факторы, как - система карьеры в организации; - степень коммуникаций; - личные и межличные отношения между работниками. Пониманию организационной культуры способствует изучение вопросов, существуют ли в организации стойкие традиции, неписаные заповеди и нормы поведения, ритуальные мероприятий и тому подобное. Особенно важным является отношение руководства организации к этому. Так как организационная культура широко исследована различными авторами, причем в разнообразных субсрезах, мы ограничимся только ссылками на авторов методик и исследований. Наиболее известные среди специалистов исследования организационной культуры можно найти у: Ф. Харриса и Р. Морана (P.R. Harris, R.T. Moran); Э.Шайна; В. Сате (V. Sathe); Т. Питерса и Р. Уотермена (Peters, Thomas J., Waterman, Robert H.); Р. Квина и Дж. Рорбаха; Г. Шварца и С. Дэвиса (H. Schwartz, S. Davis); Г. Хофстида (G. Hofstede) и др. Изучение поставщиков, посредников, конкурентов и окружающих условий позволяет определить возможности фирмы для достижения ее маркетинговых целей. На основе анализа производства, финансов, оборудования, кадров и других ресурсов фирма выясняет, какие ресурсы у нее имеются в наличии, какие требуется приобрести и за какую цену, а также сможет ли производство обеспечить надлежащее количество и качество товара. Изучение возможностей предприятия направлено на раскрытие его потенциала, сильных и слабых сторон деятельности. Определяются области деятельности и функций, в которых предприятие имеет достижения, и те, которые нуждаются в улучшении по рыночным показателям. По существу изучение возможностей предприятия сводится к сравнительному анализу потенциала предприятия и существующих и перспективных рыночных потребностей. Анализ производится обычно по материалам отчетности самого предприятия и дополнительным источникам информации: статистическим выборкам, бизнес-справкам, отчетам научных 222 организаций, профессиональным, коммерческим, правительственным публикациям. Внутрифирменная информация представляется более достоверной, надежной, легко получаемой и поддающейся систематизации. Однако для оценки потенциала предприятия она может оказаться недостаточной. В этом случае подбор внешней информации следует проводить по сопоставимым показателям, используя различные приемы и методы. Перечисленные выше показатели в процессе экспертной оценки для наглядности могут быть оформлены в виде таблиц и графиков. Если для анализа необходимы определенные качественные и количественные критерии оценки потенциала в целом и отдельных показателей, то может использоваться балльная система. 11.2. Методы исследования: кабинетный метод, метод «изучения предприятия со стороны», опросный лист предприятия Любое маркетинговое исследование целесообразно начинать с кабинетных исследований, предполагающих предварительный анализ вторичной информации, полученной в ходе других исследований. Иногда для решения проблемы бывает достаточно анализа уже собранной ранее информации. В любом случае с анализа вторичной информации должен начинаться любой маркетинговый проект. К кабинетным маркетинговым исследованиям можно отнести: анализ потенциала предприятия, анализ конкурентов, анализ микро- и макросреды фирмы. По-видимому, целесообразнее начинать кабинетные исследования с анализа потенциала предприятия для того, чтобы на фоне выявленных сильных и слабых сторон своей фирмы четче определить сильные и слабые стороны конкурентов, а также позитивные и негативные факторы среды предприятия. Цель анализа потенциала - выявить возможности предприятия. В центре внимания находятся вопросы: "Какие особые способности имеет фирма?", "В каких областях она не имеет достаточной компетенции?". Анализ потенциала должен включать практически все сферы деятельности предприятия - менеджмент, производство, научные исследования, финансы, маркетинг и др. Наиболее подходящим способом сбора информации о потенциале фирмы является систематическое рассмотрение всех этих направлений. Источником количественных показателей может служить внутренняя документация. Оценка качественных характеристик может проводиться экспертами. 223 Потенциал предприятия предложено оценивать с точки зрения влияния всех составляющих маркетинговой деятельности. В этом случае при системном подходе потенциал предприятия П равен усредненному потенциалу всех служб предприятия: П п - потенциал персонала предприятия, П б - материально-технической базы, П и - информационной базы, П ф - финансовых ресурсов, П с - стратегического планирования, П т - технологического обеспечения, П о - организационной структуры, П у - стиля управления, П н - навыков и опыта персонала, П к - корпоративной культуры предприятия, П р - управленческих решений, П д - экономические результаты деятельности, П ч - социальные результаты деятельности Для анализа потенциала фирмы могут быть использованы и традиционные экономические показатели фирм. После оценки конкурентов в маркетинговом исследовании целесообразно перейти к оценке факторов микросреды маркетинга. Микросреда маркетинга - группы людей, проявляющие реальный или потенциальный интерес к организации или оказывающие влияние на ее способность достигать поставленных целей. Микросреда маркетинга может быть условно разбита на следующие большие группы. Поставщики - деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров и услуг. События в среде поставщиков могут серьезно влиять на маркетинговую деятельность фирмы. Нехватка тех или иных материалов, рост цен на комплектующие детали могут нарушить регулярность поставок материалов, и, как следствие, привести к снижению производства данной фирмы. Поэтому изучение цен на предметы поставок и графика поставок является одной из задач исследования маркетинговой службы. Маркетинговые посредники - фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении ее товаров среди потребителей. К маркетинговым посредникам относятся: торговые посредники - деловые фирмы, помогающие предприятию в поиске клиентов или в продаже товаров; посредники по организации товародвижения - транспортные организации, железнодорожные фирмы и другие грузообработчики; агентства по оказанию маркетинговых услуг, помогающие предприятию точнее позиционировать и продвигать его товары на рынки. 224 Финансовые учреждения - банки, кредитные, страховые, инвестиционные компании, брокерские фирмы и прочие организации, помогающие фирме финансировать сделки или страховать себя от предпринимательского риска. Государственные учреждения - любые организации, финансируемые из госбюджета. Госучреждения могут способствовать деятельности предприятия и даже размещать часть своих заказов в данной фирме. При реализации крупных проектов, как правило, положительная поддержка местных госорганов бывает необходима, поэтому любое предприятие должно учитывать постоянное сотрудничество с госучреждениями. Гражданские группы действий - организации потребителей, группы защитников окружающей среды, профсоюзы, общественные движения, национальные организации. Метод «изучения предприятия со стороны» - это метод обработки уже существующей вторичной информации, который непосредственно относится к группе кабинетных исследований. Вторичная информация в данном случае, представляет собой данные, собранные ранее для целей, отличных от решаемой в настоящий момент проблемы, либо данные имеющие в свободном доступе на ресурсах СМИ и Internet. Преимущества и потенциальные возможности использования вторичной информации в том, что вторичные данные обладают рядом преимуществ, по сравнению с первичными: небольшая стоимость работ (поскольку не нужен новый сбор данных); быстрота сбора материала; наличие нескольких источников информации и достоверность информации от независимых источников. Метод «изучения предприятия со стороны» позволяет: 1) Идентифицировать маркетинговую проблему; 2) Точно ее сформулировать; 3) Разработать соответствующий план исследования; 4) Найти ответы на определенные вопросы (например, определить главные переменные); 5) Тщательнее изучить и правильно интерпретировать данные источников. Результаты исследований методом «изучения предприятия со стороны» позволяют провести: анализ потенциала предприятия и конкурентов, ситуативный анализ поведения рынка, анализ емкости рынка, объем целевой аудитории, определение направления дальнейших исследований, их методики и объемы. 225 Анализ микросреды маркетинга позволяет оценить параметры "поля", на котором приходится работать предприятию. Основная цель подобного анализа - выявление сильных и слабых сторон в деятельности контактных аудиторий фирмы, позволяющее планировать стратегические и тактические действия по разработке и распространению товара. В качестве методов получения информации в полевых маркетинговых исследованиях используются: опрос, наблюдение, эксперимент, панель и экспертные оценки. Рассмотрим их подробнее. Опрос - это выяснение позиции людей или получение от них справки по какому-либо вопросу. Приблизительно 90 % полевых исследований используют этот метод. Опрос может быть в устной или письменной форме. Для улучшения качестваопросных листов и успешного проведения сбора данных следует: соблюдать определенные требования к формулированию вопросов (вопросы должны быть простыми, понятными, однозначными и не должны влиять на ответ); соблюдать определенные принципы построения опросных листов (порядок вопросов: от простых — к сложным, от общих — к специальным, от необязывающих — к деликатным; сначала вопросы, устанавливающие доверие, затем вопросы по существу, затем, возможно, контрольные вопросы, в конце вопросы о личности); стараться повысить процент возврата при письменных опросах за счет: поощрения (но нужно учитывать затраты, а также возможное приукрашивание ответов из чувства благодарности), посылки сопроводительного письма для пробуждения интереса, телефонного предупреждения о посылке опросных листов, приложения маркированного конверта для ответа, привлекательного оформления письма и его небольшого объема; тщательно работать с интервьюерами (давать детальные указания о проведении работы, контролировать их, например, с помощью последующего телефонного интервью). При проведении опросов большое значение имеет планирование выборки. Под выборкой в маркетинговых исследованиях понимается часть потребителей, представляющая всю исследуемую их совокупность. Планируя выборку, исследователи должны прежде всего установить объект выборки, т. е. изучаемую совокупность потребителей (генеральную совокупность), из которых будет взята выборка. Как правило, это потребители изучаемого сегмента рынка или магазина. Кроме того, необходимо учитывать следующие требования, предъявляемые к выборке: 226 Пропорциональность (если определенный вид спортивной одежды покупают, например, 70% мужчин и 30% женщин, то такое же соотношение мужчин и женщин должно быть в выборке). Коэффициент полученных ответов должен быть не менее 65%. Из 100 опрошенных отказаться от ответов могут не более 35 человек, так как покупатели, отказавшиеся отвечать, возможно, настроены наиболее негативно к теме опроса и, если такая группа людей не будет представлена, опрос может привести к неправильным выводам. Таким образом, количество заполненных анкет должно быть определено в абсолютных (число розданных анкет) и в относительных (% ответивших) показателях. Если проводится опрос потребителей выделенного сегмента рынка, то должно быть не менее 75-100 заполненных анкет. Нормально — 100-150 анкет, если не существует слишком большого разброса в ответах (что подтверждает правильность выбора рыночного сегмента). Если разброс в ответах велик, нужно заполнить большее количество анкет. Для большинства магазинов 200-300 заполненных анкет может быть достаточным статистическим материалом, если эта цифра соответствует 6-10% покупателей за рабочий день. Для универсамов и супермаркетов, обслуживающих в день около 10 тыс. покупателей, будет достаточно раздать 300 анкет при условии получения 200 заполненных анкет (т. е. соблюдения коэффициента ответов не менее 65%). Репрезентативность выборки в большой степени зависит и от процедуры отбора респондентов для исследования. Когда участники опроса являются добровольцами или отбираются в силу их доступности, то такие выборки редко приводят к достоверным выводам. При строгом соблюдении правил формирования выборки (для получения представительной выборки должен использоваться метод случайного отбора) достоверные выводы позволяют сделать выборки, охватывающие даже менее 1% генеральной совокупности. 11.3. Направления исследования внутренней среды предприятия: изучения организационного управления фирмой, исследование конфликтных ситуаций Предприятия различаются по своим размерам, потенциалу, выпускаемой продукции, обслуживаемым рынкам, выполняемым функциям. Наиболее типичной для большинства предприятий является пирамидально-иерархическая организационная структура управления. 227 Организационная структура необходима для управления всеми областями деятельности предприятия - производством, закупкой, сбытом, маркетингом, финансами, НИОКР, работой с персоналом и т.д. Анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления на предприятии позволяет сделать правильный выбор в пользу конкретных организационных структур, учитывая при этом состояние рынка и стратегию предприятия. Следует, однако, предостеречь от увлечения организационными новшествами. Организационная перестройка, проводимая без веских внешних и внутренних причин, не даст желаемых результатов. Примером может служить преобразование существующих подразделений, отделов на некоторых предприятиях в службу маркетинга без достаточной проработанности и исследования проблемы. Усиление маркетинговой направленности в деятельности предприятия, естественно, потребует организационных изменений в структуре управления. Вместе с тем формальное принятие концепции маркетинга еще не означает реальной ориентации предприятия на маркетинг. Необходимо создание организационной структуры, воплощающей в жизнь цели и задачи маркетинга. Наибольшее распространение получили варианты организационно- управленческих структур, ориентированные на: ‾ выполняемые функции; ‾ товар или ассортимент; ‾ рынки и покупателей; ‾ регионы обслуживания. Анализ достоинств и недостатков тех или иных организационных схем обнаруживает необходимость принятия смешанных организационно- управленческих форм, так называемых матричных (функции - товар, функции - рынок и т.д.). Матричное построение позволяет нивелировать недостатки отдельных вариантов. Выбор организационной формы должен быть обоснован анализом хозяйственной деятельности предприятия, степени его самостоятельности. При изменении параметров деятельности (разработка нового ассортимента, выход на новые рынки и т.д.) предприятие может избрать иную организационную структуру. Участие предприятия в крупномасштабных разработках может потребовать проектного подхода в организации управления с выделением группы специалистов, нацеленных на реализацию данного проекта. Проектный подход использует матричную структуру управления, в которой устанавливаются новые горизонтальные и диагональные коммуникации. Матричный метод является гибким и адаптивным способом достижения 228 проектных целей, предполагающим использование знаний и квалификации участвующих в группе специалистов без жесткого функционального распределения полномочий руководителей. Организационная структура управления предприятием, ориентированным на маркетинг, предусматривает меньше уровней управления и большую степень горизонтальной подчиненности. Введение маркетинговой службы означает установление функциональных связей с другими подразделениями организационной структуры управления для выполнения маркетинговых целей, а не формальное разграничение деятельности. Управленческая наука и маркетинговая практика выработали следующие рекомендации по созданию эффективных организационных структур управления. 1. Организационная структура управления должна быть предельно простой, легко обозримой и известной всему персоналу. Не пытайтесь создать сложную систему организации управления, поскольку это может привести к потере гибкости управления и оперативности реагирования на сигналы внутренней и внешней среды предприятия. 2. «Сдавливайте» иерархическую конструкцию управления. Хорошая организационная структура менее иерархична и меньше растянута по горизонтали. Не пытайтесь создать «управленческую империю» из множества управляющих, стоящих один над другим. Сокращайте степень подчиненности. Эффективность управления зависит не от насыщенности организационных схем, а, прежде всего, от отлично налаженных коммуникаций. 3. Поддерживайте тесное сотрудничество между службами, подразделениями предприятия. Не ставьте перед ними задач, противоречащих друг другу. Избегайте дублирования в работе. 4. Организуйте коллективную работу подразделений предприятия, одновременно поощряя индивидуальность и предприимчивость работников. 5. Функции подразделений предприятия должны быть четко разграничены и скоординированы. Исследование организационных структур предполагает анализ степени централизации управления предприятием. Для российских предприятий эти вопросы имеют особое значение в связи с проводимой программой приватизации и акционирования. Увлечение гигантоманией и концентрацией производства приводит к известной неповоротливости, косности и бюрократизации производства и управления. Разукрупнение предприятий, создание мелких предпринимательских структур обеспечивает лучшую приспособляемость к требованиям рынка, 229 запросам покупателей. Положительные моменты мелкого и среднего предпринимательства состоят в том, что гиганты индустрии начинают копировать характерные приемы деятельности мелких фирм или активно привлекать их к своей работе. Изучая организационное построение предприятия, следует обратить внимание на возможность выделения подразделений предприятия в самостоятельные структуры. Формы организации при этом могут быть различными: центры прибыли, стратегические центры хозяйствования и т.д. Самостоятельность предполагает сохранение роли центрального руководства в области стратегического планирования и контроля, целостности всего производственного организма. У предприятий, имеющих самостоятельные подразделения, дочерние фирмы, филиалы с собственными отделами маркетинга, координация деятельности всех этих отделов осуществляется из маркетингового центра предприятия. В данном случае сохраняется лишь одноуровневая вертикальная связь. Организационная структура управления маркетинговыми функциями устанавливает определенную подчиненность и ответственность за выполнение заданий. Структурное подразделение, отвечающее за маркетинговую деятельность на предприятии, может быть оформлено как отдел, служба или иная организационная форма. Организационная структура, ориентированная на маркетинг, позволяет объединить под единым началом основные виды деятельности, связанные с маркетингом и нацелить их на достижение успеха на рынке. Руководство маркетинговой службы несет ответственность за координацию и взаимоувязку сбыта и распределения, сбора информации и исследовательских работ, рекламы и стимулирования сбыта, планирования рынка и ассортимента продукции предприятия. Рассмотрим возможные преимущества и недостатки различных организационных схем управления маркетингом на предприятии. Функциональная структура наиболее эффективна, когда предприятие выпускает ограниченную номенклатуру изделий и реализует ее на небольшом количестве рынков. Расширение ассортимента и увеличение числа рынков может свести на нет преимущества функциональной организации службы маркетинга, которые заключаются в простоте и возможности ясно очертить круг обязанностей. Функциональная специализация позволяет избежать дублирования в деятельности смежных подразделений. Функциональная структура помогает создать маркетинговый центр, в котором сотрудники объединены по горизонтали в соответствующие отделы (службы): исследования рынка, планирования ассортимента, сбыта и распределения, рекламы и стимулирования. 230 Для предприятий с широким ассортиментом и множеством рынков сбыта наиболее предпочтительным является организация маркетинга по товарному принципу. Специалист по маркетингу курирует маркетинговое направление не по всей номенклатуре изделий, а только по какому-либо товару или товарной группе. В данном случае углубляется специализация подразделений и сотрудников. Расширение ассортимента потребует учета особенностей сбытовой, рекламной и другой деятельности по каждому товару. Организация маркетинга по товарному принципу характерна для крупных компаний с большими объемами производства и сбыта различных товаров. Однако в этих условиях требуются значительные координирующие усилия со стороны руководства, в частности, чтобы избежать дублирования в работе подразделений служб маркетинга. Организация маркетинга по рынкам и потребителям также имеет свои преимущества и недостатки. Нередко достоинства тех или иных организационных схем в процессе развития создают сложности в управлении. Поэтому целесообразно использовать комбинированный вариант, содержащий элементы нескольких организационных структур. Следует особо отметить важность изучения человеческого фактора в обеспечении эффективности организации управления. От ценностных ориентаций сотрудников, уровня знаний, квалификации и информированности, а также от нравственных принципов их поведения зависит успех предприятия. Не случайно многие предприятия уделяют большое внимание формированию фирменной (корпоративной) культуры, поддержанию традиций и общефирменных ценностей. Понятие фирменная культура включает в себя совокупность ценностей, норм и правил, принятых на предприятии и отражающих его образ на рынке. Фирменная культура находит проявление в отношениях с потребителями, рыночными контрагентами, между сотрудниками. Ее формирование обеспечивается внутренними и внешними коммуникациями. Фирменная культура призвана направлять сознание и действия работников к тому, что интересы предприятия позволят реализовать их собственные целевые установки, удовлетворить социальные и материальные потребности. Оценка уровня фирменной культуры позволяет определить место предприятия в конкурентной среде, выявить его сильные и слабые стороны. Предприятие, у которого такой уровень высок, отличается открытостью, отлаженностью системы коммуникаций, обязательностью на всех уровнях иерархии. Между сотрудниками устанавливаются отношения не соперничества, а сотрудничества, они ощущают себя частью единого, четко действующего организма. Система поощрения и наказания как элемент фирменной культуры 231 обеспечивает социальную справедливость, заботу о людях, учитывает их деловые качества. Вопросы для обсуждения: 1. Дайте определение внутренней среде компании. 2. Перечислите срезы, в рамках которых определяется потенциал и возможности компании. 3. Опишите процессы, входящие в маркетинговый срез компании. 4. Приведите пример внутрифирменной информации, которая может быть использована в процессе исследования внутренней среды компании. 5. Какие методы исследования предусматривают комплексное изучение внутренней среды компании? 6. Перечислите основные источники получения информации для проведения кабинетного исследования. 7. По каким показателям можно провести кабинетное исследование внутренней среды компании? 8. Перечислите рекомендации по созданию эффективных организационных структур управления. 9. Опишите методы исследование конфликтных ситуаций в компании. 10. Дайте определение возможным вариантам организационно- управленческих структур компании. |