Р.А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент. Учебник для ВУЗов. Р. А. Фатхутдинов
 Скачать 3.32 Mb.
|
|
Тема 12 Основы формирования коллектива и организации трудовых процессов Желающего идти судьба ведет, не желаю- щего — влачит. Сенека В жизни, как правило, преуспевает больше других тот, кто располагает лучшей инфор- мацией. Б. Дизраели Успех — это результат решимости, упор- ства, опыта, энергии и такта. Из практики менеджмента Структура темы 12.1. Кадровое планирование. 12.2. Изучение морально-психологических аспектов создания рабо- тоспособного коллектива. 12.3. Установление требований к руководителю. 12.4. Выбор стиля руководства. 12.5. Принципы управления персоналом. 12.6. Методы управления персоналом. 12.7. Организация трудовых процессов. 12.1. Кадровое планирование РОЛЬ кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно- технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подго- товки специалистов, повышением доли квалифицированных работни- 456 Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент ков и т. д. 1 Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы. • Сколько работников, какой профессии, специальности, квалифика- ции, где и когда необходимы (планирование потребности в кадрах)? • Каким образом можно привлечь необходимый персонал и сокра- тить излишний, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)? • Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)? • Каким образом можно систематически и целенаправленно содей- ствовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ (планирование развития кадров)? • Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприя- тия (планирование фонда оплаты труда)? Следует рассматривать как внутренний рынок труда (коллектив действующего предприятия), так и внешний по отношению к пред- приятию. Привлечение работников на вакантные места за счет резервов пред- приятия имеет свои преимущества и недостатки. К преимуществам можно отнести следующие: предоставление шансов для роста (повы- шает привязанность к предприятию), незначительные затраты, знание претендентом своего предприятия; знание руководством претендента, возможность более быстрого заполнения вакансий, сокращение теку- чести кадров и др. К недостаткам относятся: слабая ротация с внешней средой (автаркия), сокращение возможностей для выбора, повышен- ные затраты на подбор кадров, повышенная вероятность привлечения работника, не полностью отвечающего предъявляемым требованиям, и др. Поэтому к вопросу заполнения вакансий следует подходить ин- дивидуально, на основе изучения множества факторов. При рассмотрении претендентов на вакантную должность в настоящее время принято по опыту зарубежных фирм заполнять резюме, в кото- ром могут быть следующие данные. 1. Фамилия, имя, отчество, адрес, телефон претендента. 2. Должность, на которую он претендует. 3. Трудовой опыт (начиная с последнего места работы, перечисляя в обратном порядке). Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Ру- мянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000. Тема 12. Основы формирования коллектива и организации труда 457 4. Образование (начиная с указания последнего учебного заведе- ния, которое претендент закончил). 5. Личные данные (возраст, физические данные, состояние в браке, наклонности, мотивы и т. п.). 6. Рекомендации компетентных лиц о деловых качествах претен- дента (рекомендательные письма часто отправляются отдельно, чтобы кандидат не мог их прочитать). 7. Список наиболее значимых научных трудов. Существуют различные методы сбора информации для отбора: со- беседование, испытание, тестирование и др. Для работающих работ- ников проводится аттестация. К определению численности персонала рекомендуется применять три подхода: 1) маржиналистский; 2) экспертно-статистический; 3) аналитико-нормативный. Маржиналистский подход основан на анализе предельной продук- тивности факторов производства. Одним из первых этот подход изло- жил А. Маршалл. Он использовал понятие «предельный работник», для которого чистый продукт от его деятельности равняется заработ- ной плате. Планирование численности персонала на основе маржи- налистского подхода может осуществляться как при фиксированных затратах на оборудование и материалы, так и в рамках общей задачи оптимизации затрат на все виды производственных ресурсов. Подроб- нее этот метод излагается в экономической теории. Экспертно-статистический подход основан на установлении ста- тистических зависимостей между численностью персонала и влияю- щими на нее факторами. В качестве исходной используется отчетная информация по видам деятельности, отраслям, предприятиям и их подразделениям. Эти зависимости обычно устанавливаются методом наименьших квадратов, по корреляционным зависимостям. При ис- пользовании экспертно-статистических методов прежде всего необхо- димо учитывать, что статистические зависимости справедливы лишь в среднем для совокупности анализируемых объектов. Но то, что спра- ведливо в среднем для группы, далеко не всегда верно для отдельного объекта. Поэтому эти методы могут применяться для ориентировоч- ных расчетов численности в рамках однородной группы предприятий. Для дифференциации расчета по отдельным категориям персонала целесообразно применять аналитико-нормативный подход. 458 Р. А. Производственный менеджмент подход к определению численности пер- сонала предполагает анализ конкретного трудового процесса, проекти- рование рациональной организации труда, нормирование трудоемко- сти работ по каждой группе персонала и на этой основе — установление норм численности. Без применения этого подхода практически невоз- можно определить величину чистого дохода, соответствующего каж- дому варианту численности персонала. При его применении должны учитываться как производственные ситуации, так и особенности орга- низации труда различных групп персонала. Аналитико-нормативный подход к определению численности является основным. В общем виде, например, численность рабочих, при которой обес- печивается выполнение планируемого объема работ, можно рассчи- тать по формуле: где — численность работников i-й группы, выполняющих j-й вид работы; Р: — количество единиц работы j-гo вида; — норма трудо- емкости единицы работы j-гo вида, выполняемой работниками i-й груп- пы; — плановый фонд рабочего времени одного работника i-й груп- пы за анализируемый период, выполняющего j-й вид работы. Расчетная численность работников i-й группы, обслуживающих j-й объект, определяется по формуле: где — расчетная численность работников i-й группы, обслуживаю- щих j-й объект; — количество j-x объектов, обслуживаемых работ- никами i-й группы (в штуках, м 2 и т. п.); Но.. — норма обслуживания j-го объекта (в штуках, м 2 и т. п.) одним работником i-й группы (с учетом технологических перерывов). 12.2. Изучение морально-психологических аспектов создания работоспособного коллектива К морально-психологическим аспектам создания работоспособно- го коллектива относится изучение психологического портрета лично- сти и морально-психологического климата в коллективе. Одним из факторов эффективной работы коллектива является обес- печение в нем нормального морально-психологического климата. О его Тема 12. Основы формирования коллектива и организации труда 459 наличии свидетельствуют взаимная поддержка людей, отсутствие меж- ду ними постоянных конфликтов, открытое обсуждение разногласий и других трудных вопросов, нежелание переходить на новое место. Во многом это обеспечивается сходством жизненных подходов и взгля- дов на работу. Лучше, чтобы коллектив был разнообразным, состоял из непохожих людей. Работоспособный коллектив должен иметь оптимальный размер. Чем больше людей, тем сложнее им общаться друг с другом и дости- гать согласия по ключевым вопросам. Поэтому большие группы почти неизбежно дробятся на малые численностью около пяти человек. Важная черта здорового коллектива — четкость целей. Каждый дол- жен хорошо представлять себе, к каким результатам надо стремиться, ясно понимать и разделять цели коллектива. И тогда люди будут ис- кать компромисс между личными и коллективными интересами, что- бы, удовлетворив свои потребности, внести вклад в общее дело. Кол- лективные цели обычно определяются совместно и корректируются в соответствии с обстоятельствами. На результативность коллектива влияет также выполнение опреде- ленных норм и стандартов поведения, к которым можно отнести чест- ность, компетентность, профессионализм, этические нормы и др. Соб- людение и регулирование такого рода норм и стандартов сплачивает коллектив. Вместе с тем следует практиковать неформальные контак- ты — торжественные ужины и обеды, пикники на природе и др. Важное значение в обеспечении эффективности работы коллектива имеет сохранение в нем нормального морально-психологического кли- мата (МПК). Главные признаки благоприятного МПК: 1) доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; 2) доброжелательная и деловая критика; 3) свободное выражение собственного мнения при обсуждении во- просов, касающихся всего коллектива; 4) отсутствие давления руководителей на подчиненных и призна- ние за ними права принимать значимые для группы решения; 5) достаточная информированность членов коллектива о его зада- чах и состоянии дел при их выполнении; 6) удовлетворенность принадлежностью к коллективу; 7) высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, рас- стройства, разрушения планов) у кого-либо из членов коллек- тива; 460 Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент 8) принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каж- дым из ее членов и пр. Таким образом, характер МПК в целом зависит от уровня группо- вого развития. Оптимальное управление деятельностью и МПК в любом коллек- тиве требует от руководящего состава специальных знаний и навы- ков. В качестве специальных мер применяются: научно-обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров; комплектование первичных коллективов с учетом фактора психоло- гической совместимости членов коллектива; применение социально- психологических методов, способствующих выработке у членов кол- лектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия; применение соответствующего стиля руководства. 12.3. Установление требований к руководителю Начальники цехов и участков, мастера являются руководителями, занимающими определенное место в иерархии управления. Это ме- неджеры среднего и низшего звена. Не исключено, что завтра они будут менеджерами высшего звена, т. е. заместителями руководителя орга- низации. Исходя из перспективности карьеры менеджеров, сформу- лируем требования к менеджерам высокой квалификации. Характер деятельности конкретного менеджера определяется со- ставом делегированных ему полномочий в принятии управленческих решений. Состав этих полномочий устанавливается в соответствии с принятой в организации системой разделения труда и специализации управленческих кадров. Принципиально в структуре любой организа- ции можно обнаружить два вида разделения труда менеджеров: гори- зонтальное (функциональное) и вертикальное по уровням иерархии управления (верхнему, среднему и низшему). Требования к менеджеру следует формировать исходя из двух ас- пектов: 1) уровня иерархии управления, к которой относится менед- жер; 2) комплексности проблем менеджмента, нацеленного на выпуск конкурентоспособных товаров. Иерархия менеджеров организации и структура их рабочего времени представлена на рис. 12.1. Квалификационные требования к менеджерам высокого класса це- лесообразно формулировать по семи группам 1 Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник. 4-е изд., пере- раб. и доп. СПб.: Питер, 2002. Тема 12. Основы формирования коллектива и организации труда 461 Рис. 12.1. Иерархия менеджеров организации и структура их рабочего времени Труд менеджера не поддается нормированию из-за его многогран- ности и сложности, особенно в условиях перехода на рыночные отно- шения. К современным менеджерам относят лиц «с индивидуальным подходом», помогающих подчиненным постоянно учиться и поддер- живающих в сотрудниках дух предпринимательства и творчества. Такие руководители успешно решают основные проблемы человеческих отно- шений, к которым принято относить: умение реагировать на непредска- зуемые реакции подчиненных, преодоление информационного «голо- да» в коллективе, четкое формулирование требований к сотрудникам, установление с ними надежной обратной связи, способность отделить «зерна от плевел», поскольку люди далеко не всегда правильно интер- претируют события и не всегда говорят то, о чем думают. Современные менеджеры ставят перед собой задачу дать людям воз- можность зарабатывать, чувствовать удовлетворение от своего труда, участвовать в управлении предприятием, создавать условия для самосто- ятельного решения проблем. В уважении к личности человека проявля- ется суть гуманизма менеджмента. Руководитель не должен стремиться ужиться с каждым. Это нужно только в отношении действительно цен- ных, нравственно зрелых людей. Но объективным в отношении каж- дого руководитель должен быть обязательно. Современный менеджер выступает в нескольких ипостасях. Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий коллективом. Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, ис- пользуя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции. В-третьих, это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конф- ликты. 462 Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент В-четвертых, это воспитатель, обладающий высокими нравствен- ными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло. В-пятых, это инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производ- ство то или иное изобретение, рационализаторское предложение или ноу-хау. В-шестых, это просто человек, обладающий обширными знаниями и способностями, высоким уровнем культуры, честностью, решитель- ностью характера и в то же время рассудительностью, способностью быть образцом во всех отношениях. В увязке с функциями управления роль менеджера сводится к сле- дующему: 1) он организатор, пользующийся уважением в коллективе и умею- щий работать с людьми; 2) он генератор идей, стремящийся заглянуть в суть проблемы, до- копаться до истины. Его слабое место — болезненное отношение к критике; 3) он энтузиаст, полный энергии, не только сам берущийся за лю- бые задания, но и воодушевляющий на это других. Может быть властолюбив и потому с теми, кто высказывает несогласие с ним, раздражителен; 4) он контролер, аналитик, способный оценить сделанное или выд- винутую идею и найти в ней сильные и слабые стороны. Высту- пает гарантом качества. Исполнителен, надежен, но иногда уг- рюм и часто сторонится людей; 5) он искатель выгод, интересующийся внешней стороной дела. Мо- жет быть хорошим посредником между людьми в силу своей по- пулярности в коллективе; 6) он хороший администратор, способный воплощать идею в жизнь. Способен к кропотливой работе, но часто «тонет» в мелочах, а по- тому иногда медлителен; 7) он трудоголик. Нравится всем прежде всего потому, что не стре- мится занять ничье место, зато способен выслушать коллег и обо- дрить их. В жизни он незаметен, но когда отсутствует, его не хва- тает. Менеджерам хронически не хватает времени. Для рационального его использования необходимо: а) знать, на что оно тратится; б) тра- тить на то, что нужно; в) делать все как можно быстрее. Тема 12. Основы формирования коллектива и организации труда 463 В инвентаризации времени первый шаг состоит в его фотографиро- вании. При этом следует обоснованно подойти к группировке баланса времени по функциям или задачам. Например, могут быть следующие функции: • обдумывание проблем и выработка решений; • прогнозирование и планирование деятельности на перспективу; • краткосрочное планирование; • постановка задач, подготовка совещаний; • руководство людьми (распределение заданий, инструктаж, кон- сультирование, оценка деятельности, разрешение конфликтов и т. д.); • администрирование (подготовка и издание приказов, распреде- ление документов, чтение почты и т. д.); • внешние коммуникации (переговоры, участие в конференциях, инспекции, обмен опытом); • контроль и мотивация. Рекомендации по НОТ (научная организация труда) для ИТР и служащих, предложенные известным советским ученым А. Гасте- вым в 1924 г., изложены в табл. 12.1. Известный немецкий специалист в области менеджмента Л. Зай- верт рекомендует придерживаться следующих правил планирования рабочего времени. 1. Охватить планом лишь 60 % рабочего дня, оставляя 20 % на ре- шение непредвиденных проблем и 20 % — на творческую дея- тельность, в том числе на повышение квалификации. 2. Тщательно документировать и контролировать расход времени, чтобы иметь о нем четкое представление. Лучше определять бу- дущие потребности во времени и правильно распределять его. 3. Распределять все задачи в предстоящем периоде на долго-, сред- не- и краткосрочные и устанавливать приоритет действий по их решению. 4. Всегда последовательно доводить до конца начатое дело. 5. Планировать только такой объем задач, с которым можно реаль- но справиться. 6. Составлять гибкие планы. 7. Стремиться сразу же восполнить потери времени и не отклады- вать это на потом, когда резервов уже не останется. 464 Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент 8. Использовать для планирования времени специальные бланки и карточки. 9. Переносить невыполненные задачи автоматически в планы сле- дующего периода. 10. Фиксировать в планах не только сами действия, но и ожидаемые результаты. 11. Задавать точные временные нормы и предусматривать на то или иное дело ровно столько времени, сколько оно действительно тре- бует. 12. Устанавливать точные сроки для всех видов работ, чему в значи- тельной мере способствует самодисциплина. 13. Точно определять приоритеты в делах. 14. Отличать важное от срочного и избегать тирании срочных дел. 15. Определять, какую работу выполнить лично, а какую можно по- ручить другим. 16. Резервировать время для непредвиденных работ. 17. Постоянно пересматривать и корректировать планы с точки зре- ния полной реализации задач. 18. Планировать использование личного времени. 19. Резервировать длительные непрерывные периоды времени для решения важных задач и короткие — для мелких вопросов. 20. Отводить в планах время для творческой работы и повышения квалификации. 21. Планировать осуществление рутинных функций — обход фирмы, чтение документов и т. п. 22. Следить за тем, чтобы на непродуктивную деятельность уходило как можно меньше времени. 23. Стараться планировать альтернативно и искать лучший путь. 24. Вносить разнообразие в деятельность, чередовать долгосрочные и краткосрочные работы, индивидуальный и совместный труд. 25. Согласовывать свои планы с коллегами. |