Р.А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент. Учебник для ВУЗов. Р. А. Фатхутдинов
 Скачать 3.32 Mb.
|
|
Принципы организации работ по прогнозированию. Рациональная организация работ по прогнозированию должна обеспечивать опера- тивное получение вариантов развития качественных характеристик изучаемого объекта, условий его производства и потребления, тенден- цию изменения полезного эффекта и элементов затрат по стадиям жизненного цикла объекта и уменьшение затрат средств и времени на проведение прогнозирования. Выполнение этих требований возможно при соблюдении следующих принципов организации работ по прогно- зированию: адресность, параллельность, непрерывность, прямоточность, автоматичность, адекватность, управляемость, альтернативность, адап- тивность и Управленческие. Принцип адресности состоит в выполнении прогнозов для строго определенной научно-исследовательской или проектно-конструктор- ской организации, а также предприятия — изготовителя объекта. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. - ИНФРА-М, 2002. 84 Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент Принцип параллельности проведения работ по прогнозированию различными службами используется для сокращения времени сбора и обработки исходной информации и выполнения самого прогноза. Принцип непрерывности состоит в систематическом сборе и обра- ботке поступающей дополнительной информации после выполнения прогноза и внесения необходимых коррективов в прогноз по мере не- обходимости. Принцип прямоточности предусматривает строго целесообразную передачу информации от одного исполнителя к другому по кратчай- шему пути. Принцип автоматичности является одним из основных для сокра- щения времени и затрат труда на сбор и обработку исходных данных и выполнение прогнозирования. Принцип адекватности помогает точнее оценить вероятность реа- лизации выявленной тенденции изменения полезного эффекта и за- трат на его получение. Для использования принципа управляемости необходимо приме- нять количественные оценки показателей качества и затрат, экономи- ко-математические методы и модели управления. Принцип альтернативности прогнозирования связан с возможнос- тью развития объекта, отдельных его компонентов и технологии изго- товления изделия по разным траекториям, с различными затратами в зависимости от использования тех или иных принципов, закладывае- мых в конструкцию или технологию. Вероятностный характер про- гнозирования отражает наличие случайных процессов и отклонений при сохранении устойчивости прогнозируемых тенденций. На форми- рование альтернатив влияют конкретные цели удовлетворения опре- деленных потребностей потребителя и сокращение затрат на достиже- ние этих целей. Принцип адаптивности прогнозирования заключается в изучении и максимальном использовании факторов внешней и внутренней сре- ды объекта как системы, в приспособлении методов и параметров про- гнозирования к этим факторам, к конкретной ситуации. Прогнозирование полезного эффекта и элементов совокупных за- трат, являясь неотъемлемой составной частью системы планирования качества и эффективности продукции, выполняет в ней функции ве- роятностного, вариантного (альтернативного) предвидения будущего на основе оценки объективных тенденций повышения качества про- дукции и связанных с этим затрат. Прогнозные разработки являются неотъемлемой составной частью комплексных целевых программ. Тема 2. Планирование производства 85 При разработке прогнозов можно выделить следующие этапы: сбор, анализ и корректировка материалов по прогнозированию; анализ сло- жившихся тенденций и проблем повышения качества продукции; раз- работка прогнозов в рамках предполагаемой комплексной программы. Структура прогноза обусловлена сроками, на которые он разраба- тывается, а также основными направлениями научно-технического развития, которые прежде всего зависят от «срока жизни» тенденций, сложившихся в период, предшествующий их разработке. Чем более устойчивый характер носят эти тенденции, тем шире может быть го- ризонт прогнозирования. Различные воспроизводственные процессы имеют разные скорости протекания, разные временные циклы. Так, цикл воспроизводства приборов значительно короче цикла воспроиз- водства станков и другого оборудования, сроки обновления продук- ции машиностроения в значительной мере определяются динамикой технического уровня орудий труда и т. д. Прогноз является предпла- новым документом, и поэтому его внедрение на практике означает раз- работку научно обоснованного, оптимального плана повышения каче- ства и эффективности продукции на основе использования вариантов прогноза показателей качества и затрат на его достижение. Методы организации работ по планированию. Распространенны- ми методами организации работ по планированию являются сетевые методы и построение оперограмм. Рассмотрим кратко эти методы. Сетевое планирование и управление (СПУ) — это графо-аналити- ческий метод управления процессами создания (проектирования) лю- бых систем. Сетевой график — полная графическая модель комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в которой (мо- дели) определяются логические взаимосвязи и последовательность ра- бот. Основными элементами сетевого графика являются работа (изоб- ражается стрелкой) и событие (изображается кружком). Работа — это процесс или действие, которые нужно совершить, что- бы перейти от одного события к другому. Она характеризуется опре- деленными затратами труда и времени. Если для перехода от одного события к другому не требуется ни затрат времени, ни затрат труда, то взаимная связь таких событий изображается пунктирной стрелкой и называется фиктивной работой. Фиктивная работа представляет со- бой, таким образом, логическую связь между событиями и показывает зависимость начала выполнения какой-либо работы от результатов выполнения другой. Событие — это фиксированный момент времени, который пред- ставляет собой одновременно окончание предыдущей работы, т. е. ее 86 Р. А, Фатхутдинов. Производственный менеджмент результат (исключение — начальное событие) и начало последующей работы (исключение — конечное событие). Любая непрерывная последовательность взаимосвязанных собы- тий и работ носит название путь. Путь от начального до конечного события называется полным. Путь от данного события до завершаю- щего называется последующим за данным событием, а от исходного события до данного — предшествующим. Подробнее эти методы опи- саны в специальной литературе. Приведем фрагмент укрупненного комплекса работ по планированию (рис. 2.4). Рис. 2.4. Фрагмент укрупненного комплекса работ по планированию: Обозначения: события (1 — получено задание на планирование с финанси- рованием; 2 — выполнен анализ методических документов по планированию, моделированию, оптимизации; 3 — уточнены нормативы конкурентоспособно- сти планируемого объекта; 4 — выполнен прогноз основных параметров плана; 5 — выполнены работы по моделированию некоторых параметров плана; 6 - выпол- нено экономическое обоснование плана; 7 — разработан проект плана); работы (1-2 — анализ методических документов по планированию и другим смежным во- просам, продолжительностью 2,5 мес; 1-3 — уточнение нормативов конкурен- тоспособности планируемого объекта по результатам маркетинговых исследо- ваний, 4,5 мес; 1-4 — прогнозирование важнейших параметров плана, 3,5 мес; 2-5 — моделирование, 3 мес; 3-6 — анализ параметров плана, 2,5 мес; 4-6 — экономическое обоснование плана, 4 мес; 5-7 — согласование проекта плана, 3 мес; 6-7 — согласование проекта плана, 2,5 мес. Проведем краткий анализ сетевого графика. Критическим {наибо- лее продолжительным) является путь 1-4-6-7 продолжительностью 10 мес. (3,5 + 4 + 2,5). Путь 1-3-6-7 имеет продолжительность 9,5 мес. (4,5 + 2,5 + 2,5), путь 1-2-5-7 имеет продолжительность 8,5 мес. (2,5 + + 3 + 3). Срыв любого события на критическом пути (на рисунке обве- ден жирной линией) ведет к срыву всего комплекса работ. Остальные Тема 2. Планирование производства 87 пути имеют некоторый резерв времени, например путь 1-3-6-7 имеет резерв 0,5 мес. (5 %), путь 1-2-5-7 — в 1,5 мес. (15 %). Напряженность последнего пути равна 0,85, что означает допустимость задержки со- бытий 2 и 5 в сумме не более чем на 1,5 мес. Таким образом, сетевые модели позволяют наглядно установить взаимосвязи событий и опти- мизировать комплекс работ. Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить oпepo- граммы по следующей форме (рис. 2.5). Рис. 2.5. Оперограмма организации выполнения работ На рисунке 2.5 показано, что за работу 1 ответственным является ис- полнитель Г, а Б является соисполнителем. По работе 2 ответственным исполнителем является Л, а остальные — соисполнители и т. д. Приме- нение оперограмм позволяет обеспечить наглядность взаимосвязей ра- бот и исполнителей. При планировании сроков выполнения работ сле- дует идти от конечного срока к начальному, текущему моменту. Для стыковки работ, их исполнителей и сроков выполнения применяются также ленточные графики, форма которых представлена на рис. 2.6. В чем преимущества и недостатки оперограмм и ленточных графи- ков? Оперограммы позволяют представить в графической форме орга- 88 Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент низацию выполнения работ, состыкованную по видам работ, ответ- ственным исполнителям и исполнителям. На ленточном графике четко видно, что, например, за качество и сро- ки выполнения работы отвечает ответственный исполнитель Г, ему по- могает исполнитель Б. Кроме того, исполнитель А участвует в трех ра- ботах: работе 2 как ответственный исполнитель, а в работах 4 и 6 — как соисполнитель. Вместе с тем оперограммы не позволяют наглядно ви- деть стыковку работ во времени, степень параллельности их выполне- ния. Этот недостаток исключается в ленточном графике. Поэтому на практике пользуются всеми тремя методами организации и контроля выполнения комплекса работ: сетевые модели — для оптимизации сроков и затрат ресурсов; оперограммы — для стыковки работ с ответ- ственными исполнителями и соисполнителями; ленточные графики — для стыковки работ, исполнителей и сроков выполнения работ. Рис. 2.6. Ленточный график контроля выполнения комплекса работ 2.4. Стратегический маркетинг как инструмент планирования Стратегический маркетинг — это, во-первых, концепция ориента- ции любой деятельности на потребителя, во-вторых, первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая общая функция управ- ления. Ориентация деятельности на потребителя выражается в извест- ном принципе: «Производите то, что нужно потребителю, а не пытай- Тема 2. Планирование производства 89 тесь продать ему то, что вам удалось произвести». Однако этот принцип выражает цель фирмы, а не маркетинга. Применяя системный подход, субъект управления должен обеспечивать высокое качество выхода данной системы (при условии высокого качества ее входа), который одновременно является входом другой системы — потребителя. Например, одним из компонентов (функций) такой системы, как отдел маркетинга, являются нормативы конкурентоспособности пер- спективного товара, который будет разрабатываться в будущем науч- но-исследовательской организацией (далее — НИО) и конструктор- ским бюро (далее — КБ). Эти нормативы являются «выходом» системы отдела маркетинга и одновременно «входом» системы НИО, обеспечи- вающей научное подтверждение технических решений или возможно- сти достижения нормативов конкурентоспособности объекта. «Выход» системы НИО является «входом» системы КБ. Упрощенная схема (без обратной связи и связи с внешней средой) реализации концепции мар- кетинга по ориентации на потребителя представлена на рис. 2.7. Выход Рис. 2.7. Упрощенная схема реализации концепции маркетинга по ориентации деятельности на потребителя: 1.1, 1.2, 1.3 — «выход» (функции) отдела маркетинга; 2.1, 2.2, 2.3 — «вход» НИО; 3.1, 3.2, 3.3 — «выход» (функции) НИО; 4.1, 4.2, 4.3 — «вход» КБ Проведем анализ представленной схемы. На «входе» отдела марке- тинга — информация, кадры, нормативно-методические документы, технические средства и другие компоненты, необходимые для марке- тинговых исследований. Если какой-нибудь из компонентов «входа» не будет отвечать требованиям качества процесса исследований в отделе маркетинга, то и качество «выхода» отдела маркетинга (например, 1.1 — результаты сегментации рынка, 1.2 — нормативы конкурентоспособно- сти объекта, 1.3 — параметры организации продвижения товара на рынок) не будет отвечать будущим требованиям потребителей. Значит, качество «входа» НИО по компоненту 2.2 — нормативы конкурентос- пособности будущего объекта — будет низким. На следующих стадиях нерационально тратить средства, так как на «выходе» КБ документа- ция на объект (в смысле качества и ресурсосбережения, а не качества 90 Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент чертежей) не будет отвечать требованиям конкурентоспособности. Как бы хорошо ни работали НИО и КБ, если «выход» отдела маркетинга низкого качества, то и «выход» КБ будет низкого качества. По аналогии с рис. 2.7 вместо систем отдела маркетинга, НИО и КБ могут быть совершенно другие, но взаимосвязанные между собой систе- мы (т. е. входящие в качестве подсистем в глобальную систему). Напри- мер, КБ технологический отдел отдел подготовки производства. Или отдел материально-технического обеспечения заготовитель- ные цехи обрабатывающие цехи; технологический отдел инст- рументальный цех механический цех и т. д. Цепочек должно быть столько, сколько требуется для обеспечения производства («вход») и выпуска товара («выход») в соответствии с планами. При построении цепочек исходя из необходимости выполнения цели системы менедж- мента, проектирования организационной и производственной струк- тур должны соблюдаться требования системного и комплексного под- ходов, принципы организованности системы менеджмента. Если каждая система (подсистема) будет соблюдать концепцию мар- кетинга по ориентации любой деятельности на потребителя, то каче- ство их выхода будет высоким и соответственно будет высоким каче- ство выхода глобальной системы. Для реализации этой концепции необходимо сначала анализировать качество и взаимосвязи с внеш- ней средой (и по возможности улучшать эти связи), анализировать и принимать меры по обеспечению высокого качества «входа» и только потом повышать качество процесса в самой системе (т. е. стабилизи- ровать управление, повышать его эффективность, организованность, качество). В настоящее время вместо маркетингового подхода в основ- ном применяется производственный подход, ориентированный снача- ла на совершенствование технологии и организации в самой системе и только потом на улучшение остальных компонентов системы. Можно израсходовать миллионы долларов на развитие организационно-тех- нического уровня производства фирмы и получить нулевой резуль- тат, если качество входа системы не отвечает требованиям обеспече- ния конкурентоспособности ее выхода. Приведем пример подобного разногласия. В начале 1980-х гг. ав- томобильная промышленность СССР затратила десятки миллионов долларов на техническое перевооружение заводов, совершенствование технологии и организации производства, а результаты были мизер- ные, автомобили оказались неконкурентоспособными. Это объясня- ется тем, что «вход» заводов — проектно-конструкторская документа- ция — был улучшен незначительно, не претерпел принципиальных Тема 2. Планирование производства 91 улучшений, особенно по надежности, содержанию вредных веществ в продуктах сгорания и расходу автомобилями топлива. Автозаводы России только с 2000 г. намерены были вплотную заняться этой акту- альнейшей проблемой. Казалось бы, проста концепция маркетинга, но ее игнорирование приводит к огромным потерям. В настоящее время ведущие компании мира значительно ужесточают требования к качеству (конкурентоспособности) компонентов «входа». Например, менеджмент завода «Инструм-Ренд» из г. Павлово Нижего- родской области провел фундаментальную переподготовку кадров, ре- инжиниринг производства и в 2001 г. победил в жесточайшей конкурен- ции за роль поставщика рулевой колонки для германской компании «Мерседес-Бенц». Завод обеспечивает качество процессов на мировом уровне — по допуску 5 сигм, обеспечивающему не более двухсот тридца- ти трех дефектов на миллион операций. По стандарту VDA 6.1 завод должен обеспечивать прослеживаемость каждого компонента, поступа- ющего на завод и выходящего за его пределы: изделие, поставщик, номер партии, номер плавки и т. д. «Мерседес-Бенц» требует на каждую деталь пятнадцатилетней гарантии и «нулевой» показатель износа при пробе- ге автомобиля в двести пятьдесят тысяч километров по сельским доро- гам (правда, немецким). Если в течение 15 лет произойдет несчастный случай и выяснится, что подвел автомобиль (например, из-за рулевой колонки), то «Мерседес-Бенц» отзывает все автомобили, в рулевых колонках которых теоретически может быть скрытый дефект 1 Для реализации концепции маркетинга необходимо разработать но- вую систему менеджмента, научно-методические и нормативные до- кументы по всем вопросам функционирования и развития фирмы. Неправомерно в функции маркетинга включать проектирование и про- изводство товара, как это предлагается в настоящее время в литерату- ре. Служба маркетинга должна принимать участие в разработке или согласовывать нормативные документы, оказывать методическую по- мощь службам в применении концепции маркетинга и выходить к ру- ководству с предложениями о применении концепции маркетинга. Менеджерам на практике в зависимости от конкретной ситуации, стадии жизненного цикла товара, функции управления и других фак- торов приходится сталкиваться с различными видами маркетинга. Пе- ред разработкой бизнес-плана основным инструментом повышения качества планирования служит концепция стратегического маркетин- га. Эффективность маркетинга будет высокой при применении науч- Щербо Г. У руля «Мерседеса». — Эксперт. — 2003. — 21 апреля. 92 Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент ных подходов и принципов менеджмента, рассмотренных в предыду- щих темах. Одной из функций стратегического маркетинга на первой стадии жизненного цикла товара является формирование ценовой политики фирмы. В условиях рыночных отношений цены имеют огромное зна- чение. Именно цены определяют структуру производства, оказывают решающее воздействие на движение материальных и финансовых по- токов, распределение товарной массы, уровень благосостояния насе- ления. Правильная методика установления цены, разумная ценовая стратегия составляют необходимые компоненты успешной деятель- ности любого предприятия. Актуальность этой проблемы еще более повышается при выходе на внешний рынок. Для рыночных отношений характерны следующие виды цен. 1. Лимитная цена на товар как максимально допустимая для конст- рукторов. 2. Цена, установленная в соответствии со стратегией «снятия сли- вок» с рынка. Этот вид цены может быть установлен на популяр- ную марку нового товара в начале его серийного производства. 3. Цена, установленная в соответствии со стратегией прочного вне- дрения на рынок. Как правило, эта цена ниже цены конкурентов независимо от уровня качества нового для рынка товара (рис. 2.8). 4. Ступенчатые цены на товары одного параметрического ряда, в рам- ках товарного ассортимента данного продавца. 5. Цена лидера рынка. 6. Престижная цена, т. е. очень высокая цена на товары повышенно- го качества. 7. Психологическая цена, например, 49,5 или 99 руб. и т. д. Рис. 2.8. Стратегия прочного внедрения на рынок Тема 2. Планирование производства 93 8. Цены на дополняющие, комплектующие товары. 9. Скорректированные цены с учетом: • транспортных расходов (например, по системе «франко-вагон» покупатель оплачивает расходы по доставке товара и в даль- нейшем несет гарантийную ответственность); • географических и зональных особенностей условий потребления; • базисного пункта первоначальной доставки товара; • скидок, например, за оплату наличными или за количество по- купаемых товаров, сезонных, функциональных скидок брокер- ским организациям за оказание различных услуг, скидок (за- четов) за сдачу старого аналогичного товара; • изменения спроса и цен конкурентов. Основные вопросы ценообразования решаются на стадии маркетин- говых исследований. В зависимости от качества и цены товара реко- мендуется использовать одну из девяти стратегий (табл. 2.2) 1 Таблица 2.2 |