Р.А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент. Учебник для ВУЗов. Р. А. Фатхутдинов
 Скачать 3.32 Mb.
|
|
Стратегии установления цен Качество Высокое Среднее Низкое Цена Высокая Стратегия преми- альных наценок Стратегия завышенной цены Стратегия «ограбления» Средняя Стратегия прочного внедрения на рынок Стратегия среднего уровня Стратегия «показного блеска» Низкая Стратегия повышенной ценност- ной значимости Стратегия доброкачественности товара Стратегия низкой ценностной значимости Существуют следующие методы определения цен: а) на основе издержек и рентабельности (R) товара. Для расчетов по этому методу используется формула: U = C(l + R/100); (2.2) б) на основе установления норматива прибыли (П н ), обеспечиваю- щей безубыточность предприятия при условии, что издержки про- изводства оптимальные. Расчеты производятся по формуле: Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. — СПб.: Питер, 1999. 94 Р. А. фатхутдинов. Производственный менеджмент (2.3) в) на основе оценки экспертами качества товара и спроса на него (с учетом действия закона спроса и предложения). Здесь приме- няется следующая формула: (2.4) где п — число экспертов — специалистов в данной области (рекомен- дуется, чтобы их было не менее семи); Ц. — цена товара, установлен- ная i-м экспертом; г) на основе анализа динамики цен конкурентов в соответствии с за- коном конкуренции и предварительной рекламной продажи това- ра фирмы; д) на основе закрытых торгов; е) математико-статистические методы. При применении любого метода обязательно изучение рынка, про- гнозирование развития продукции конкурентов, прогнозирование ор- ганизационно-технического уровня производства фирмы (не менее чем на 5 лет вперед). Выделяют такие обязательные этапы определения цен: • маркетинговые исследования; • прогнозирование организационно-технического развития пред- приятия; • расчет издержек фирмы и лимитной цены; • прогнозирование цен конкурентов; • установление цены на товар фирмы на основе описанных выше рекомендаций. Расчет лимитной (предельной) цены на проектируемый товар на ста- дии стратегического маркетинга рекомендуется осуществлять по сле- дующей формуле: (2.5) где П н — потенциальный полезный эффект проектируемого товара за нормативный срок его службы; З н — норматив затрат на производство нового товара на единицу полезного эффекта; I зп — индекс снижения затрат у потребителя. Норматив затрат на производство нового товара на единицу полез- ного эффекта определяется таким образом: Тема Планирование производства 95 (2.6) где — приведенная цена лучшего мирового образца (ЛМО) на дан- ном рынке; П б — полезный эффект ЛМО. Индекс снижения затрат у потребителя рассчитывается по фор- муле: (2.7) где З пб — затраты на потребление ЛМО за срок его службы; З пи — то же нового образца. Этот метод расчета очень сложный, так как требует обширной ин- формации и глубоких маркетинговых исследований. Зато он позволя- ет сравнительно точно спрогнозировать цену, прибыль и эффектив- ность вложения средств, что для рынка является главным. После установления цен разрабатываются нормативы конкуренто- способности товаров и фирмы, т. е. задания научно-исследовательской организации на проведение исследований по определению путей до- стижения конкурентоспособности. Служба маркетинга не проводит экспериментальных работ, не разрабатывает опытных образцов тех- нических решений, а только прогнозирует (на основе изучения рынка, применения воспроизводственно-эволюционного, функционального и других научных подходов) показатели качества и ресурсоемкости товаров, объема их производства по рынкам, организационно-техни- ческого и социального развития фирмы. Период, на который прогно- зируются показатели, определяется длительностью воспроизводствен- ных циклов выпускаемых, проектируемых и перспективных моделей. Примерная форма таблицы с нормативами приводится ниже (табл. 2.3). В «Стратегии фирмы» дается полный перечень соответствующих показателей. Безусловно, по перспективной модели товара, которая будет выпускаться, возможно, через 3—5 и более лет, очень трудно спрогнозировать все перечисленные в этих подразделах показатели. Поэтому из них нужно выбирать важнейшие, определяющие конку- рентоспособность товара и фирмы на конкретном рынке. Ошибка в прогнозе приводит к непоправимым результатам, к бесполезной трате в будущем ресурсов, к банкротству. Производитель (инвестор) заин- тересован в прогнозе попасть в «десятку». Это обстоятельство застав- ляет производителей прикладывать максимум усилий для повышения качества прогнозов. Важно отметить, что для прогнозирования пока- зателей как фирмы, так и конкурентов должны применяться одни и те же методы и модели. 96 Р. А. Фатхуnдинов. Производственный менеджмент Нормативы конкурентоспособности товара. фирмы на период с Таблица 2.3 gо Показатель 1. Качество товара 2. Ресeрсоемкость товара 3. Качество сервиса потреби- телей товара 4. Программа выпуска товара по конкретным рынкам 5. Эффективность и конкурентоспо- собность товара 6. Организацион- но-техническое и социальное раз- витие фирмы 7. Устойчивость фирмы Значения показателей по годам (года должны совпадать) Конкуренты Наименова- ние фирмы и товара Год Год Наименова- ние фирмы и товара Год - Год Наименова- ние фирмы и товара Год Год Фирма Год Год 2.5. Формирование рыночной стратегии организации Формирование рыночной стратегии организации начинается с ана- лиза конъюнктуры. Конъюнктура — это сложившаяся экономическая ситуация, включающая в себя соотношение между спросом и предло- жением, движение цен и товарных запасов, портфель заказов по от- раслям и иные экономические показатели. Конъюнктуру надо изучать и прогнозировать. Иначе товар не продашь по наиболее выгодным це- нам, не справишься с маневрированием ресурсами и изменением вы- пуска товара. Продуктом маркетинга является прогноз ситуаций На рынке, раз- личный по срокам и степени достоверности. Оперативно реагируя на Тема 2. Планирование производства 97 текущую конъюнктуру и используя результаты краткосрочных про- гнозов, маркетинговые службы стремятся предугадать долгосрочные, перспективные тенденции, общую направленность развития рынка. При этом они тщательно следят за конкурентами на рынке, выявляют их сильные и слабые стороны и прогнозируют конкурентоспособность производства фирмы и товара. Рынок глазами маркетолога предстает как пестрая мозаика, составными частями которой являются рыноч- ные сегменты потребителей, товаров и изготовителей. Занять нишу на рынке — это значит выбрать ограниченную по масштабам область дея- тельности с определенным кругом потребителей. При анализе конкурентов рекомендуется ответить на следующие 16 вопросов. 1. Какую долю рынка занимают конкуренты (по видам товаров и рынкам)? 2. Каков у них объем товарооборота? 3. Имеет ли товар конкурентов собственное (марочное) название? 4. Какова организация сбыта товара у конкурентов? 5. По каким критериям организован сбыт (по видам товаров, регио- нам, категориям потребителей)? 6. Какова численность сотрудников сбытового аппарата? 7. Какова политика цен конкурентов? 8. На что делается упор — на цену или качество? Какие значения показателей качества имеет товар конкурентов? 9. Какие виды и средства рекламы используют конкуренты? 10. Как поставлено обслуживание клиентов? 11. Каковы условия и сроки поставки? 12. Какова форма и внешний вид продукции конкурентов? 13. Какова практика товародвижения у конкурентов (виды транспор- та, объем заказов, размещение складов, их виды и стоимость хра- нения и транспортировки)? 14. В какие страны экспортируется товар конкурентами? 15. Какова доля экспорта по отдельным странам? 16. Какая доля внешнего рынка приходится на товар конкурентов? В итоге фирма получает возможность понять: почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, и выработать собственную страте- гию. Стратегия поведения фирмы на рынке определяется конкурен- тоспособностью фирмы и ее товаров, уровнем научно-технического 4-488 98 Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент и ресурсного потенциала фирмы на основе анализа сетки развития то- вара и рынка (рис. 2.9) 1 Существующие рынки Новые рынки Существующие товары Новые товары 1. Прочное внедрение на рынок 2. Расширение границ рынка 3. Разработка нового товара 4. Диверсификация (внедрение нового товара на новый рынок) Рис. 2.9. Выявление новых рынков с помощью сетки развития товара и рынка Самой дешевой стратегией является первая, по которой нет необхо- димости разрабатывать новый товар и искать новые рынки. Эта стратегия может быть реализована только для конкурентоспособного товара, вы- пускаемого фирмой. Для неконкурентоспособного товара возможны стратегии 3 или 4. Определение стратегии охвата рынка основано на выборе одной из трех моделей поведения: а) недифференцированный маркетинг, когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и выходит на рынок с одним и тем же товаром, адресованным сразу всем потен- циальным потребителям; б) дифференцированный маркетинг — кон- кретный товар на конкретный сегмент рынка; в) концентрированный маркетинг — комплекс маркетинга (товаров и услуг) фирмы на конк- ретный сегмент рынка. При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следу- ющие факторы: ресурсы фирмы (при их ограниченности наиболее ра- циональной стратегией является стратегия концентрированного мар- кетинга); степень однородности товаров (для единообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга); этап жиз- ненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентри- рованного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференци- Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. Тема 2. Планирование производства _99 рованного маркетинга); маркетинговые стратегии конкурентов (если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стра- тегии недифференцированного маркетинга может оказаться гибельным; и, наоборот, если конкуренты применяют недифференцированный мар- кетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга). Различают пять способов охвата рынка: 1) концентрация на един- ственном сегменте; 2) ориентация на одну покупательскую потребность (одну группу товара); 3) ориентация на одну группу потребителей; 4) выборочная специализация на нескольких сегментах (нескольких товарах и нескольких группах потребителей); 5) полный охват рынка (все товары для всех категорий потребителей). Выбор целевого сегмента большинство фирм начинают с обслужи- вания одного сегмента и, если начинание окажется успешным, посте- пенно охватывают и другие. Очередность освоения сегментов рынка следует учитывать в рамках комплексного плана. Например, японские фирмы проникают на обойденный вниманием участок рынка, создают себе имидж путем качественного удовлетво- рения требований покупателей и только потом распространяют свою деятельность на другие сегменты. Пользуясь этой маркетинговой фор- мулой, они захватили значительную долю мирового рынка автомоби- лей, фотокамер, часов, бытовой электроники, стали, судов и прочих товаров. Крупные компании в конечном счете стремятся к полному охвату рынка. Например, автомобильная корпорация «Дженерал мо- торс» заявляет, что выпускает автомобили «для любых кошельков, лю- бых целей, любых лиц». Формирование стратегии разработки новых товаров основано на том, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии изготов- ления и применения товаров (удовлетворения потребностей), конку- рентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т. д. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработ- ки новых товаров. Фирма может заполучить новинки двумя способа- ми. Во-первых, путем приобретения их на стороне, т. е. купив целиком какую-то компанию, патент или лицензию на производство нужного товара. И, во-вторых, благодаря собственным усилиям, т. е. создав у себя отдел исследований и разработок. Выбор ресурсной стратегии включает выполнение следующих работ: а) анализ и оценка издержек, определяющих минимальную цену това- ра. Издержки включают издержки производства товара и затраты по его распределению и сбыту. Издержки бывают условно-постоянными 100 . Р. А. фатхутдинов. Производственный менеджмент (накладные расходы) и условно-переменными (затраты на комплек- тующие изделия, материалы и т. п.); б) анализ возможности покрытия издержек; в) установление источников приобретения комплектующих изделий, сырья, материалов, энергии, рабочей силы и т. п. Выбор стратегии ценообразования связан с решением следующих проблем (выполнением работ): 1) установление цен на новый товар; 2) ценообразование в рамках товарной номенклатуры; 3) установле- ние цен по географическому принципу; 4) установление цен со скид- ками и зачетами; 5) установление цен для стимулирования сбыта; 6) установление дискриминационных цен. Выбор методов и способов распространения товара обусловлен: а) выбором каналов распределения, которые могут быть нулевого уров- ня (между производителем и потребителем нет посредников, дистри- бьюторов или дилеров), одноуровневыми (один посредник), двух- и трехуровневыми (между производителем и потребителем — оптовый, мелкооптовый и розничный торговцы); б) решением проблем товаро- движения, т. е. организацией хранения, грузовой обработки и переме- щения товаров. Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров основа- но на выполнении следующих видов работ: 1) расчет общего бюджета на стимулирование по одному из методов: исходя из наличных средств (в процентах к сумме продаж, на базе конкурентного паритета), исхо- дя из определенных целей и задач; 2) формирование комплекса сти- мулирования, т. е. определение структуры затрат на рекламу, личные продажи, пропаганду, прямое стимулирование. Формирование стратегии рекламы товара включает: а) определе- ние целей коммуникации и сбыта товара; б) определение метода рас- чета бюджета на рекламу и источников его покрытия; в) разработку решений о рекламном обращении; г) определение средств и организа- ции распространения рекламной информации; д) оценку эффектив- ности реализации рекламной стратегии. Формирование стратегии роста фирмы включает: а) выявление ви- дов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем; б) определение сфер направления усилий фирмы при различных вариантах роста. На первом направлении выявляются воз- можности, которыми компания может воспользоваться при нынеш- них масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором — определяются варианты интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного рос- та). На третьем — выявляются возможности, открывающиеся за пре- делами отрасли (возможности диверсифицированного роста). О кон- Тема 2. Планирование производства 101 кретных возможностях роста фирмы по каждому из трех направлений дает представление табл. 2.4. Таблица 2.4 Основные варианты возможностей роста фирмы Интенсивный рост 1. Прочное внедрение со старым товаром на ста- рый рынок 2. Расширение границ рынка старого товара 3. Совершенствование товара для старых рынков Интеграционный рост 1. Регрессивная инте- грация путем ужесточе- ния политики по отно- шению к поставщикам 2. Прогрессивная инте- грация путем ужесточе- ния политики распреде- ления товаров 3. Горизонтальная инте- грация путем ужесточе- ния политики по отно- шению к конкурентам Диверсифицированный рост 1. Концентрическая ди- версификация путем по- полнения рынка аналогич- ными товарами фирмы 2. Горизонтальная дивер- сификация путем пополне- ния ассортимента фирмы новыми товарами 3. Конгломератная дивер- сификация путем освоения совершенно новых товаров После того как руководство фирмы сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними конкурентными преимуществами и сла- бостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы на- правляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?» Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтер- нативы. 1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается боль- шинство организаций. Для нее характерно установление целей от до- стигнутого уровня, скорректированного с учетом инфляции. Это наи- более легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Его применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имею- щих долговременную устойчивую прибыль. 2. Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и дол- госрочных целей по сравнению с предыдущим периодом. Эта страте- гия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняю- щимися технологиями. Ее могут применять фирмы, осуществляющие диверсификацию деятельности, чтобы покинуть стагнирующие рынки. 102 Р. А. фатхутдинов. Производственный менеджмент В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или безуспешная диверсифика- ция могут привести к стагнации рынков и отсутствию прибылей. Одна- ко многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен банкротство в долгосрочной перспективе. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост свя- зан с расширением ассортимента товаров. Внешний рост (вертикаль- ный или горизонтальный) осуществляется путем приобретения фирм смежных отраслей, их объединения или слияния. В настоящее время наиболее признанной формой роста является слияние компаний (на- пример, «Рено» с «Американ мотор»). 3. Сокращение — стратегия последнего средства. Варианты реализа- ции стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсече- ние лишнего, сокращение, переориентация. 4. Сочетание — стратегия сочетания всех альтернатив, которой при- держиваются крупные фирмы, активно действующие в нескольких от- раслях. После того как руководство фирмы рассмотрит имеющиеся страте- гические альтернативы, оно должно сделать выбор способа действия, который максимально повысит долгосрочную эффективность органи- зации. Чтобы сделать приемлемый выбор, руководители высшего зве- на должны иметь четкую концепцию фирмы. Стратегия должна быть определенной, конкретной и однозначной. Решение должно подвер- гаться тщательному анализу и оценке. Упрощенная методика определения положения фирмы в отрасли была разработана Бостонской консультационной группой. При ана- лизе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста ее хозяйствен- ной деятельности (рис. 2.10). Рис. 2.10. Матрица «доля рынка — темпы роста» Бостонской консультационной группы Планирование производства Фирмы, имеющие конкурентные преимущества, характеризуются определенными принципами и методами поведения. Особенности кон- курентного преимущества следующие: 1) конкурентное преимущество проистекает из улучшений, новшеств и перемен; 2) оно затрагивает всю систему создания ценностей (набор видов деятельности); 3) поддерживается только благодаря непрерывным улучшениям; 4) поддержание конкурентного преимущества требует совершенство- вания его источников. Рекомендации по использованию конкурентных преимуществ сво- дятся к необходимости: • ориентироваться на инновации: • продавать товары тем покупателям и через те каналы сбыта, ко- торые предъявляют наиболее высокие требования; • выискивать покупателей с наиболее трудно удовлетворимыми по- требностями; • сделать нормой превышение самых жестких регламентационных барьеров или стандартов качества товаров; • привлекать в качестве источника снабжения самых передовых по- ставщиков; • ориентироваться на компании-лидеры в отрасли в качестве сти- мула к совершенствованию; • своевременно подмечать назревающие перемены; • распознавать и обслуживать покупателей (и посредников), чьи потребности предвосхищают потребности других; • исследовать поведение новых покупателей или посредников; • вскрывать тенденции в изменении факторов внешней среды фирмы; • изучать поведение конкурентов, особенно новых, и др. Рассмотренные подходы и методы формирования рыночной стра- тегии относятся к фирмам с различным научно-техническим потен- циалом, уровнем конкурентоспособности, целями, традициями и т. д. Поэтому целесообразно конкретные стратегии определять исходя из имеющихся возможностей, целей фирмы и конкретной ситуации. Для совершенствования методов формирования рыночной стратегии ком- пании следует: 1) шире применять системный, функциональный, воспроизводствен- но-эволюционный и другие подходы к менеджменту; |