Ответы к ГОСам. Рентабельность относительный показатель эффективности хозяйственной деятельности, ее виды, их сущность, расчет
 Скачать 2.03 Mb.
|
Ситуационный подход"Ситуационность" означает, что действия людей определяются контекстом, в котором они осуществляются. Это понятие лежит в основе ситуационной теории управления, изучающей зависимость эффективности методов управления от того, в каком положении находится применяющая их организация. Теория ситуационности в управлении утверждает, что не может быть единственного универсального набора принципов менеджмента, одинаково эффективных всегда и везде, потому что в разных условиях лучшие результаты приносит использование разных стратегий. Когда сторонников этой концепции спрашивают о правильном способе решения какой-нибудь организационной задачи, то их ответ начинается со слов: "это зависит от..." и "если..., то...".Объектами анализа в данном случае могут быть: * структура управления: в зависимости от ситуации и на основании проведенных объемных расчетов выбирается структура управления с преобладанием либо вертикальных, либо горизонтальных связей; * методы управления; * стиль руководства: в зависимости от профессионализма, численности и личностных качеств сотрудников выбирается стиль руководства, ориентированный либо на задачи, либо на человеческие отношения; * внешняя и внутренняя среда организации; * стратегия развития организации; * технологические особенности производственного процесса. Системный подходИсследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой. По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент переносится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. Рассмотрим основные принципы системного подхода (системного анализа). 1. Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней. 2. Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня -- элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой. 3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры. 4. Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом. Как отмечалось выше, при системном подходе важное значение приобретает изучение характеристик организации как системы, т.е. характеристик “входа”, “процесса” и характеристик “выхода”. При системном подходе на основе маркетинговых исследований сначала исследуются параметры “выхода”, т.е. товары или услуги, а именно что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки продавать и по какой цене. Ответы на эти вопросы должны быть четкими и своевременными. На “выходе” в итоге должна быть конкурентоспособная продукция либо услуги. Затем определяют параметры входа, т.е. исследуется потребность в ресурсах (материальных финансовых, трудовых и информационных), которая определяется после детального изучения организационно-технического уровня рассматриваемой системы (уровня техники, технологии, особенности организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (экономической, геополитической, социальной, экологической и др.). И наконец, не менее важное значение приобретает исследование параметров процесса, преобразующего ресурсы в готовую продукцию. На этом этапе, в зависимости от объекта исследования, рассматривается производственная технология, либо технология управления, а также факторы и пути ее совершенствования. Таким образом, системный подход позволяет нам комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления. 15.Метод комплексных показателей при принятии оптимальных решений в экономике. Методы формирования окончательного решения Метод формирования комплексных показателей Поскольку в соответствии с принципом Парето при многокритериальной оптимизации в подавляющем большинстве случаев выбор единственного оптимального решения невозможен, то появляется естественное стремление избежать многокритериального выбора. Как один из возможных способов перехода от многокритериальной оптимизации к однокритериальной в 60 – 70-е гг. активно рассматривался метод формирования комплексных показателей. Пусть множество сравниваемых вариантов анализируется по совокупности критериев К1, К2, …, КN. Путей объединения их в единый комплексный критерий множество, наиболее очевидными являются следующие правила:  ,или  .Здесь Кк– комплексный критерий эффективности, а аi – весовой коэффициент, равный 1, если эффективность принимаемого решения возрастает с возрастанием частного критерия Кi, и –1, если эффективность принимаемого решения с ростом Кiубывает. При использовании правила суммы в качестве базового значения i-го критерия оценки, используемого для устранения размерности суммируемых показателей, может приниматься: а) наилучший из ранее достигнутых результатов (например, соответствующий параметр наилучшего из аналогов для нового товара); б) предельно достижимый результат по данному показателю; в) нормативное значение данного параметра, если оно имеется (например, 2 для коэффициента текущей ликвидности или 20% для рентабельности продукции). Существенным недостатком комплексных показателей, формируемых по традиционным формулам, является неучёт исходного разброса значений критериев, сводимых в комплексный показатель. При этом наибольшее влияние на комплексный критерий эффективности оказывает не наиболее важный с точки зрения лица, принимающего решение, показатель, а показатель, имеющий наибольший разброс исходных значений по множеству сравниваемых альтернатив. Во избежание данного эффекта исходные показатели можно приводить к единому интервалу измерения. Делается это по следующим формулам. Если эффективность сравниваемых вариантов повышается с ростом Кi, то формула для расчета соответствующего этому критерию приведенного показателя выглядит так:  .Если же с ростом Кi эффективность сравниваемых вариантов снижается, то приведенный показатель можно определить по формуле:  .Здесь  и  – соответственно максимальное и минимальное значения показателя Кi для предложенных альтернатив. Нетрудно убедиться, что для обеих этих формул наилучшему значению показателя Ki соответствует  , а наихудшему –  . Промежуточным значениямKi в силу линейности произведенного преобразования соответствуют промежуточные значения  из интервала ]0; 1[. Таким образом, приведение показателей к единому интервалу измерения позволяет добиться следующих преимуществ:
Показатели, приведенные к единому интервалу измерения, безразмерны и все подлежат минимизации. Поэтому в качестве комплексного критерия можно принять их сумму:  .Произведение для показателей, приведенных к единому интервалу измерения, не используется, поскольку обязательное равенство нулю оптимального значения любого показателя привело бы в данном случае к равенству нулю комплексного критерия для всех вариантов, обеспечивающих оптимальное значение хотя бы по одному исходному показателю. Это сделало бы выбор оптимального решения невозможным. Основным недостатком любых комплексных показателей является то, что они не учитывают реальных требований субъекта, принимающего решения (выраженных исходным множеством критериев), и являются чисто математической абстракцией. Следовательно, решения, принимаемые на основании таких комплексных критериев, во многом формальны, вследствие чего не могут претендовать на то, чтобы считаться действительно разумным компромиссом между противоречивыми целями субъекта, принимающего решения. По этой причине данный метод, широко распространенный в инженерной практике, в экономике и управлении находит лишь ограниченное применение. При оценке эффективности принимаемых организационно-экономических решений по совокупности показателей на следующем шаге использования разработанной методологии комплексной оценки проектов рекомендуется метод формирования обобщенных (комплексных) показателей [17]. При использовании данного метода на базе частных показателей эффективности проекта Кi, i = 1,2, …,N формируется комплексный показатель Кр = f (К1, К2 ,… , Кn), где f (К1, К2 ,… , Кn) – известная функция переменных К1, К2 ,… , Кn. В данном случае наиболее эффективным считается проект xоX, для которого величина Кр оптимальна (минимальна или максимальна), т.е. Кр = f (К1, К2 ,… , Кn) = opt (max, min), где Кi = Кi(x), i = 1,2, …, n. В соответствии с [1], [4] и [5], эффективность инвестиций определяется сопоставлением эффекта и затрат, необходимых для его обеспечения. Поэтому следует совокупность показателей К1, К2 ,… , Кn сводить не к одному результирующему показателю, а к нескольким. В качестве одного из результирующих показателей должен быть показатель эффекта, а в качестве другого – показатель затрат. Тогда формируются два результирующих показателя:
Выбор наиболее эффективного решения может быть сделан на основе принципов минимума затрат или максимума эффекта. Первый принцип записывается в виде:  , ,где  - допустимая область изменения показателя эффекта Кэ.Второй принцип формируется следующим образом:  , ,где  - допустимая область изменения показателя Кз.Пример 2.2. Определение оптимального значения мощности электростанции при известном значении валового дохода и валовых издержек (см. табл. 2.1.): Таблица 2.1 Валовые доход и издержки электростанции в зависимости от расчётной мощности
В данном случае рост выручки сопровождается ростом прибыли, и, следовательно, ни одно из возможных значений расчётной мощности не доминирует над остальными. В качестве комплексного показателя эффекта может выступать величина валовой прибыли П (Ni) = TR (Ni) - TC (Ni). Расчёты дают следующие значения валовой прибыли: П (300 кВт/ч) = 98 336 тыс. руб., П (350 кВт/ч) = 98 378 тыс. руб., П (400 кВт/ч) = 100 096 тыс. руб. Видим, что с ростом расчётной мощности (в пределах от 300 до 400 кВт/ч.) прибыль неуклонно возрастает. Оптимальной является расчётная мощность 400 кВт/ч. 16.Цели организации. Основные характеристики целей организации. Классификация целей. «Дерево целей»: назначение, правила построения. Понятие конфликта целей. цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели организации должны быть сформулированы с учетом следующих требований:
• адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей. Для упорядочения множества целей организации применяется их группировка (классификация) по разным критериям, среди которых выделим главные: временной период, содержание, значимость, повторяемость, деловая среда, структура, стадии жизненного цикла. Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей: 1) стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от трех до 5—10 лет); важным моментом разработки стратегических целей является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе; 2) тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3—5 лет для условий стабильного развития); они характеризуются конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение; 3) оперативные, представляющие собой детализацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня. Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях превалируют экономические интересы, т.е. стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работающим и т.п. В соответствии с этим формируется состав экономических целейорганизации, в котором ключевая роль отводится финансовым показателям. Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т.д.), планируемыеорганизационные изменения (в структуре самой организации и ее системы управления), преобразования в области научных исследований итехнологий и т.п. По значимости цели подразделяются на: особо приоритетные, с достижением которых связано получение главного результата развития организации; приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства; остальные,также важные, но несрочные цели, нуждающиеся в постоянном контроле. Группировка целей по критерию повторяемостиимеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, в организации имеются методики, а также ресурсы и люди, способные их использовать. Например, планирование издержек производства представляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее разработанным инструкциям и с использованием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать ресурсы, в том числе информационные. Соотношение между повторяющимися и разовыми целями в организациях меняется: под влиянием высокой скорости изменения деловой среды наметилась явная тенденция к росту удельного веса новых целей, которую организации пытаются сбалансировать, формализуя решение все большего количества целей и с определенной повторяемостью. В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением — поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми компаниями и пр. Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с целями для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной стороны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой — в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следующего, низового уровня. Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функциональных подсистем — маркетинга, производства, персонала, финансов и т.д. Они детально рассмотрены в последующих разделах учебника. Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла.На стадии созданиялюбая компания нацелена на то, чтобы: выйти на рынки; установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.); изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса; выжить. Для стадии ростаприоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Это: дальнейшее расширение поля деятельности и рынков; достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса; совершенствование структуры управления; привлечение квалифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам; стратегическое планирование деятельности; поиск новых финансовых источников для поддержания роста. На стадии зрелостицели организации связаны с: контролем за финансами; использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста; дальнейшим совершенствованием структуры управления; введением новых систем и методов управления. Цели завершающей стадиижизненного цикла связаны с решением проблем полного прекращения деятельности и, как следствие, продажи имущества и увольнения работников; продажи компании другому собственнику и адаптации к стадии жизненного цикла новой организации. Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня. Правила построения: 1.Цели более высокого уровня носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения; 2.цели более низкого уровня являются средствами для достижения целей более высокого уровня; при развертывании общей цели исходят из того, что реализация целей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием для достижения более «высоких» целей; 3.при формулировании целей необходимо описывать желаемый результат , а не способ достижения; 4.цели каждого уровня должны быть независимыми и невыходящими друг из друга; 5.фундамент д.ц. образуют задачи Соответственно, наверху находится главная, генеральная цель организации. При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от общего к частному»  Итак, в нашем примере "бесполезное дерево целей" приобретет примерно следующий вид:
Если опустить даже тот факт, что, например, пункты 1.1.4 и 1.1.5 внутренне противоречат друг другу, а пункты 1.1.2 и 1.1.3 представляют собой реализацию совершенно разных стратегических подходов к продажам, то все равно, какую пользу можно извлечь из данного "сборника рецептов"? Абсолютно никакой. Получился "бег во все стороны". Совершенно неясно, какую стратегию должна избрать компания, чтобы решить свою Главную цель. И, самое главное, как же конкретно этого добиться? Основная ценность построения дерева целей - отображение способа достижения Генеральной цели через составление иерархического перечня понятных и достижимых целей нижнего уровня. Если при ознакомлении с деревом целей по прежнему неясно, как достичь Главную или какую-либо из целей более низкого уровня, то дерево целей составлено абсолютно бесполезно. При конфликте целей участвующие в ситуации стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Обязательным условием для эффективного управления является наличие определенных, измеримых и достижимых целей. Целевые показатели должны быть сбалансированы с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Многие предприятия ОПК частично или полностью находятся в государственной собственности, причем государство может выступать в двух ипостасях: как заказчика, так и инвестора. При этом возникает естественный конфликт целей. Для государства - заказчика важнейшими показателями, которые характеризуют эффективность управления, являются: соответствие номенклатуры и характеристик продукции требуемым параметрам, соответствие объемов и сроков поставки, а также приемлемая стоимость. Для государства - акционера (инвестора) важнейшим показателем должна быть рентабельность инвестированного капитала. Именно конфликт целей и является одной из основных причин низкой эффективности управления государственной собственностью. Полноценная корпорация должна иметь четкие и измеримые стратегические, финансовые и операционные цели, которые могут быть использованы в процессе управления как критерии оценки эффективности менеджмента. 17.Многоцелевые многоуровневые задачи в экономике. Рассматриваемый тип задач соответствует сложным иерархическим системам. В подобных задачах, как правило, участвует несколько заинтересованных групп на разных уровнях иерархии. Например, при реализации инвестиционного проекта, имеющего большую народнохозяйственную значимость, заинтересованными сторонами могут выступать зарубежные инвестиционные фонды, научно-исследовательские организации, предприятия-подрядчики на строительство производственных объектов, администрации региона, области и районов и т.п. На каждом уровне анализа ставятся различные цели, имеющие как взаимоувязку, так и определенные противоречия. Оценка и отбор вариантов в задачах указанного типа связаны с определенными трудностями, обусловленными противоречивостью целей на разных уровнях иерархии. Поскольку теория иерархических систем достаточно сложна, при решении подобных задач встречается ряд трудностей методологического и математического характера. Многоуровневые многоцелевые задачи отличаются от одноуровневых многоцелевых рядом особенностей, обусловленных свойствами иерархических систем. Принцип иерархии является одним из принципов системного подхода. Любая иерархия состоит из вертикально-соподчиненных подсистем. В качестве уровней анализа могут быть: федеральные, региональные, областные и другие уровни управления экономикой. В данном случае осуществляется декомпозиция (разбиение целей подсистем по уровням иерархии). Взаимодействие подсистем осуществляется не только между близлежащими уровнями, и не только по вертикали, но и по горизонтали. Цели высших уровней имеют приоритеты перед целями подсистем, находящихся на более низких уровнях иерархии. Приоритет целей подсистем высших уровней по отношению к целям и решениям подсистем низших уровней определяется правом вмешательства в иерархических системах, условиями функционирования подсистем высших уровней. Эти воздействия могут проявляться в виде законодательных актов, нормативных документов, распоряжений и т.п. Подсистемы низших уровней информируют высшие уровни управления о принимаемых решениях. Несмотря на то, что вмешательство (приоритет действий) направлен сверху вниз, эффективность функционирования системы зависит от поведения элементов, расположенных на разных уровнях иерархии. Допустим, что рассматриваются цели системы, определяемые на двух уровнях иерархии. Высший уровень характеризуется набором целей  ,  , нижний – описывается совокупностью целей  ,  .В данном случае цели ЦН могут представлять, например, цели фирмы (экономические, технические и др.), цели высшего уровня могут относиться, например, к целям областного (или городского) уровня. При данной постановке задачи могут иметь место два вида противоречий:
Для определения степени совпадения целей введем следующие понятия: GС – область согласования между анализируемыми целями (интересами участников); GК – область компромисса между целями (участниками). В качестве критерия определения степени совпадения целей введем критерий согласования  , который можно записать в виде  , где  .Данную зависимость можно использовать следующим образом:
|
определяется значение показателя KС;