Теоретический анализ управления продвижением продукции на новый рынок сбыта. ВКР. Решение по продвижению продукции пао чкпз 47 2 План мероприятий и анализ ресурсов проекта для пао чкпз 55
 Скачать 2.45 Mb.
|
2.4 Анализ основной проблемы управления продвижением продукции ПАО «ЧКПЗ» на новые рынкиПроведя анализ внутренней и внешней среды предприятия, выявив возможности и сильные стороны, а также угрозы и слабые стороны организации, можно сделать вывод, что ПАО «ЧКПЗ» имеет потенциал к развитию. У ПАО «ЧКПЗ» существуют нереализованные производственные мощности. Рассмотрим их в таблице №13. Таблица 13 Использование производственных мощностей ПАО «ЧКПЗ» за 2020-2021 гг.
На данный момент организации ПАО «ЧКПЗ» использует следующие средства продвижения, которые представлены в таблице 14. Одним из самых сильно воздействующих и малозатратных инструментов является интернет-маркетинг, доля откликов по нему составляет 40%, а одним из самых дорогостоящих инструментов продвижения выступают персональные продажи, которые привнесли лишь 20% откликов. Возможно в следующих периодах предприятию необходимо перераспределить затраты на продвижение, например, увеличить бонусы менеджерам по продажам, уменьшить затраты на PR, а также продолжать вкладывать средства в интернет-маркетинг. Таблица 14 Инструменты продвижения, применяемые в организации ПАО «ЧКПЗ»
Для того, чтобы оценить эффективность продвижения продукции предприятия сравним основные показатели за 2020-2021 гг., которые представлены в таблице 15. Таблица 15 Показатели эффективности продвижения продукции предприятия ПАО «ЧКПЗ»
Таблица 16 Индикативные показатели
Таким образом, из данных критериев оценки, представленных в таблице 15,16, видно, что на предприятии недостаточно эффективно работает система продвижения товара. Для рынка B2B важным элементом является личная продажа, «процент выполнения плана продаж», показывает, что значение показателя находится в среднем значение, но в динамике стремится к высокому, это положительно влияет на всю систему продвижения, но, чтобы достичь высокого значения необходимо увеличивать среднее число контрактов, искать новых клиентов, а также стимулировать заинтересованность у потребителей, подстраиваться под конкретные запросы потребителей. Показатель «средняя выручка на контракт» также имеет положительную динамику за все 2 года, однако в след за ним растет и показатель «средние затраты на контракт». Стоит обратить внимание на снижение затрат на контракт, чтобы увеличить прибыль. Число новых клиентов компании не уменьшилось, а это один из показателей эффективности работы всего предприятия. Рентабельность одного контракта за 2020 год показывает, что на каждый вложенный рубль в один контракт компания получит 1 руб. 11 коп., в 2021 году 1 руб. 1 коп. В динамике мы видим, что рентабельность одного контракта падает, в этом случаем следует обратить внимание на работу менеджера по продажам, возможно, ввести новые методы стимулирования. Дополнительным фактом управления продвижением продукции на новые рынки сбыта является упущенная выгода. На сегодняшний день многие организации переходят на кассетные подшипники взамен роликовых, так как кассетные подшипники имеют срок службы – 16 лет, роликовые – 3 года. В первом случае затраты на колесную пару составляют 52 тыс. руб., во втором – 70 тыс. руб. За счет кассетных подшипников можно перемещать грузы по магистралям со скоростью 160 км/ч. На 1-ое полугодие 2022 г. объем потребности в кассетных подшипниках в России составляет 6400 тыс. пар. На данный момент создание подшипников в России обременено сотрудничеством с иностранными государствами, а именно: Швецией и США. Из-за западных санкций возникает нехватка подшипников, которая серьёзно тормозит производство инновационных вагонов в РФ. Китайский рынок производства подшипников является наиболее рациональным решением проблемы. В таком случае, непокрытую потребность можно оценить в 332,8 млн руб. Собственная потребность Китая в кольцах для кассетных подшипников оценивается в 948 000 шт., при этом средняя цена за кольцо – 400 руб. Таким образом, упущенная выгода составляет 379, 200 млн руб. Если ПАО «ЧКПЗ» не будет уделять должного внимания продвижению продукции на новые рынки сбыта (Китайский рынок), то нишу смогут занять конкуренты. Ключевыми конкурентами на Китайском рынке для ПАО «ЧКПЗ» по производству комплектующих для подшипников будут является следующие компании: ООО «КамАЗ-металлургия» (Россия), NQK.SF (КНДР), NACHI (Япония), которые на данный момент уже функционируют на данном рынке. Удобным инструментом сравнения возможностей фирмы и основных конкурентов является построение многоугольника конкурентоспособности. Критерии конкурентоспособности представлены в таблице 17. Таблица 17 Критерии конкурентоспособности
По результатам проведенного анализа составим многоугольник конкурентоспособности.  Рис. 18 Многоугольник конкурентоспособности Таким образом, конкурентным предполагаемым преимуществом ПАО «ЧКПЗ» является уникальность предложения, так как кольца для подшипников изготавливаются из российской стали, которая ценится за рубежом, узнаваемость бренда на мировом рынке. В ходе системного анализа было выявлено, что организации в качестве своего развития необходимо выходить на новые рынки сбыта, но при этом необходимо решить проблему, связанную с продвижением продукции в таблице 18 Таблица 18 Выявленная проблема и рекомендации её решения
Решив проблему, связанную с продвижением продукции организация сможет привлечь новых клиентов, увеличить объёмы продаж, будут отсутствовать неиспользованные производственные мощности. Таким образом, предложенный вариант развития организации, и её выход на новый рынок сбыта является оптимальным решением для компании при нынешнем положении дел, но перед этим необходимо ликвидировать проблему, связанную с продвижением продукции. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||