Руководство по аутсорсингу Lignes directrices relatives l'exteriorisation
 Скачать 1.54 Mb.
|
Контекстуальная модель аутсорсингаОрганизации представляют собой сложные системы, постоянно адаптирующиеся к изменениям в окружающей среде (см. рис. 1). Они сталкиваются со многими формами давления, в том числе со стороны постоянно меняющихся рынков, политических, социальных, экономических и технологических факторов. Чтобы выжить, организациям необходимо постоянно обновлять свою стратегию и перестраиваться в соответствии с требованиями этих сложных задач. Они находятся в состоянии постоянного изменения, приспосабливаясь к внешним изменениям и требованиям. Это может быть связано с договоренностями об аутсорсинге. Этот международный стандарт отражает необходимость постоянногосогласования со стратегией бизнеса и снабжения, создавая возможность для изменений с самого начала жизненного цикла аутсорсинга. Это достигается не только путем предоставления рекомендаций по инновациям, трансформации и изменениям, но и путем предоставления совместной структуры управления utsourcing. © 4 ISO 2014 – Все права защищены ИСО 37500:2014(Э)  Рисунок 1 — Контекстуальный аспект аутсорсинга--`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`--- Оно есть общий для Организаций Кому иметь a дело стратегия и несколько функциональный Стратегии в порядок для достижения всеобъемлющих целей организации. Добавляя стратегию поиска поставщиков в этот процесс, Организация может сделать стратегический выбор в отношении того, иметь или не иметь определенные бизнес-функции предоставляется собственными силами или По внешняя организация. Причины аутсорсингаАутсорсинг дает организациям несколько возможностей для бизнеса. Решение клиента об аутсорсинге, как правило, не обусловлено какой-либо одной причиной. В следующем списке приведены основные причины, по которым организации передают на аутсорсинг: управлять расходами; Изменения в стратегии: иногда организация пересматривает свою деятельность в отношении того, что создавать внутри компании, а что может быть предоставлено извне: процессы, ранее выполнявшиеся внутри компании, становятся пригодными для аутсорсинга; доступ к возможностям , которые недоступны внутри компании; Трансфертные риски: Особенно на нестабильных рынках клиенты могут передавать риски, увеличивая долю переменных затрат, например, путем передачи активов и/или персонала, получая выгоду от гибкости и масштабируемости со стороны поставщика. Риски, связанные с поиском поставщиковАутсорсинг имеет преимущества, но также несет в себе ряд рисков. Ключевые риски варьируются от сектора к сектору. Некоторые риски могут присутствовать, но влияние риска различается для каждой услуги, которая имеет право на аутсорсинг. Руководство должно оценить предполагаемую организационную ценность и риски, прежде чем достичь © ISO 2014 – Все права защищены 5 ИСО 37500:2014(Э) Обоснованное решение об аутсорсинге. Следующие ключевые риски необходимо учитывать в течение жизненного цикла аутсорсинга , чтобы повысить шансы на успех. Отсутствие стратегии: Аутсорсинг вносит риск в общую эффективность организации, если руководство клиента не устанавливает формальную стратегию и видение. Аутсорсинг должен быть тщательно выбранной стратегией, основанной на разумных бизнес-решениях. Плохое понимание динамики окружающей среды: Как объясняется в 4.1, организация постоянно борется за создание равновесия со своим окружением. Во многих случаях это может повлиять на соглашение об аутсорсинге, вынуждая вносить изменения, чтобы иметь возможность приносить пользу. Адаптивность становится более важной при работе с аутсорсингом основных процессов, например, путем добавления инноваций или услуг по изменениям в соглашения об аутсорсинге. Таким образом, аутсорсинг управления должен быть более важным для содействия совместным деловым отношениям. Слепой фокус на снижении затрат: Хотя аутсорсинг может привести к значительному сокращению затрат, организация должна обратить внимание на общее влияние и риски аутсорсинга. Поступая таким образом, организации могут учитывать проблемы, которые могут возникнуть, особенно те, кто относительно неопытен в аутсорсинге и часто склонен уделять слишком много внимания снижение затрат. Организации, как правило, недооценивают набор процессов управления аутсорсингом и персонал, необходимый для управления спросом и интеграцией , а также для мониторинга и управления поставщиком. Это часто приводит к чрезмерно оптимистичному или нереалистичному экономическому обоснованию. Недооцененное влияние на бизнес: аутсорсинг: Особенно, когда речь идет об основных бизнес-процессах, может оказать глубокое и неожиданное влияние на культуру клиента, моральный дух работы и деловые отношения. Поэтому для руководства организационными изменениями требуется четкое и видимое стратегическое лидерство. Плохая культурная совместимость: Соглашение об аутсорсинге обычно охватывает определенный период. В течение этого периода клиент и провайдер должны сотрудничать на разных уровнях. Если организационная и управленческая культура существенно отличаются, конфликты и споры часто управляются неэффективным образом. Клиент должен понимать динамику работы , чтобы иметь возможность искать подходящего поставщика. Плохое понимание процесса: передача ответственности и контроля являются ключевыми элементами аутсорсинга. Во время аутсорсинга понимание клиентом процесса может исчезнуть. Люди могут менять работу, и поставщик может вносить изменения в процесс. Четкое понимание процессов от начала до конца важно для успешного старта и неизбежного выхода. Следовательно, важно понимать механизмы, связанные с управлением знаниями и интеллектуальной собственностью. Плохое управление взаимоотношениями: Аутсорсинг по определению является отношениями между заинтересованными сторонами, и успех отношений является наиболее фундаментальным фактором успеха договоренности для обеих заинтересованных сторон. Успешные отношения должны часто обеспечивать эффективное решение проблем, которые неизбежно возникнут в каждом соглашении. Плохие отношения могут, в худшем случае, даже привести к прекращению потенциально успешного сотрудничества. |