Сборник научных статей по итогам xii международной научной конференции (2324 декабря 2021 г.) Часть 2
 Скачать 5.53 Mb.
|
|
THE ROLE OF DIGITALIZATION IN INCREASING THE ECONOMIC POTENTIAL OF AN ORGANIZATION Usmanov A.G., Polyushko Yu.N. Kazan National Research Technical University named after A.N. Tupolev-KAI, Leninogorsk The article considers the impact of the introduction of new digital technologies and their improvement on the development of the financial market. The author identifies the main factors that contribute to the development of the digital economy. Keywords: digital economy, digital finance, digitalization, organization finance. 226 ПРОБЛЕМЫ ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ Хашева З.М., Сиренко К.Ю. Кубанский государственный технологический университет, г. Краснодар В статье идет разбор основных проблем проведения стратегических изменений в компании, даются рекомендации по разрешению проблемы стратегического менеджмента в компании. Ключевые слова: стратегия, персонал, менеджмент, проблемы, эффекты, способы разрешения проблемы, культура. Стратегические изменения в компании закладывают фундамент будущих успехов фирмы. Происходящий процесс изменений в деятельности компании должен получать полную поддержку со стороны всех аспектов деятельности, особенно в кадровой политке должна отражаться поддержка данных изменений, поскольку именно персонал компании будет реализовывать стратегию Реализация корпоративных изменений способно привести к тому, что в компании начинается формироваться необходимая для реализации стратегического проекта среда. На данный момент существует пять корпоративных изменений, которые отличаются друг от друга и имеют достаточно устойчивое место. 1. Перестройка компании. 2. Радикальное преобразование компании осуществляется на этапе реализации стратегии только в том случае, когда компания не меняет отрасли, в которой она функционирует, но происходит процесс слияния с другой, аналогичной компанией. 3. Умеренное преобразование компании реализуется, как правило, в тех случаях, когда высший менеджмент компании принял решение о выходе компании на новый рынок, с новым продуктом и предпринимает усилия к привлечению покупателей. 4. Обычные изменения компании, данный вид изменений связан, как правило, с преобразованием в маркетинговой деятельности компании, с целью привлечения большего количества покупателей к выпускаемой продукции. 5. Неизменяемая деятельность компании происходит в тех случаях, когда в рамках компании происходит реализация одной и той же стратегии развития. Традиционно под стратегическими изменениями компании понималось, как что- то частное, иногда разовое и крупномасштабное. Но в настоящее время сам процесс стратегического изменения компании рассматривается, как постоянный процесс эволюции субъекта хозяйствования. Стратегические изменения в компании могут охватить большое количество организационных элементов, в том числе технологию, продукты или рынки, но почти всегда необходимо проводить изменения в корпоративной структуре, а также корпоративной культуре. 227 Сотрудники компаний сопротивляются новым изменениям по следующему ряду причин: - неопределенность, возникающая, когда сотрудник не в полной мере уверен в возможных последствиях организационных изменений; - чувство потери. То есть многие сотрудники опасаются, что новые изменения могут повлечь за собой снижение в величине доходов сотрудников; - убеждения в том, что данные изменения не принесут ожидаемого результата. Главные методы, которые могут привести к уменьшению или снижению сопротивления сотрудников компании, среди них можно выделить следующее: образование или передача информации; участие сотрудников в принятии управленческих решений; административная поддержка; способы мотивации и стимулирования персонала компании; кооптация; маневрирование; поэтапное преобразование деятельности компании; принуждение. На корпоративную структуру оказывает большое влияние внутриорганизационная культура, как определенный набор ценностей и ожиданий, которые разделяются сотрудниками организации из поколения в поколение сотрудников. Культура компании трудно оценить в цифровом формате, однако, она имеет весомое место во всем процессе деятельности организации и реализации стратегии развития компании. Отсутствие или же низкий уровень развития корпоративной культуры может стать основной причиной неудачи стратегии компании. Культура оказывает существенное влияние манеру ведения менеджмента компании, а также значительно влияет на возможность изменения стратегического курса компании. Отсутствие или низкий уровень развития корпоративной культуры может стать основной причиной провала реализации бизнес-стратегии субъекта хозяйствования. Список источников 1. Семидоцкий В.А. Механизм и инструменты формирования стратегии развития промышленного предприятия в системе стейкхолдер-менеджмента [Текст] /Семидоцкий В.А., Гарьковенко В.Э. //Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 3 (56). - С. 429-431. 2. Семидоцкий В.А., Якименко А.А. Формирование классификационной модели экономического роста для целей акселерации структурного развития промышленного комплекса // Экономика и предпринимательство. 2017. № 4-1 (81-1). С. 963-967. 3. Якименко, А.А. Повышение эффективности государственного регулирования экономических систем за счет выделения приоритетов структурного развития промышленного комплекса [Текст] / А.А. Якименко // Известия высших учебных заведений. Пищевая технология. - 2017. - № 2-3 (356-357). - С. 121-124. 228 РАБОЧИЕ МЕСТА В НОВОЙ ЭКОНОМИКЕ КАК МАТЕРИАЛЬНАЯ ОСНОВА ВОСПРОИЗВОДСТВА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ Чжан Тяньхуэй Московский педагогический государственный университет, г. Москва В статье рассматривается роль новых рабочих мест в формировании материальной основы воспроизводства человеческих ресурсов и определяются функции новых рабочих мест в новой экономике. Ключевые слова: воспроизводство, человеческие ресурсы, рабочие места, новая экономика, инновации, инвестиции. Воспроизводство человеческих ресурсов охватывает не только формирование определенного качества рабочей силы в процессе ее подготовки (переподготовки), но и, главным образом, одну из важнейших фаз, а, именно, фазу их использования в процессе производства материальных благ и оказания услуг. В новой экономике, как экономике постиндустриального типа, основанной на новых знаниях, на первый план выходят вопросы соответствия качества человеческих ресурсов и технико-технологических характеристик, создаваемых в результате инвестирования [1]. В этом аспекте новые рабочие места, как результат инноваций в производство, следует рассматривать как материальную основу воспроизводства человеческих ресурсов, обеспечивающую прогрессивный тренд развития общественного производства. В современной экономике создание новых рабочих мест выполняет следующие важные функции: • воспроизведение: благодаря коммерциализации и внедрению инновационных продуктов и процессов возможно расширенное воспроизводство производства на качественно новой основе, во-первых, за счет увеличения добавленной стоимости; во-вторых, за счет модернизации или радикального обновления технологий; в-третьих, за счет развития компетенций, обогащение воспроизводства человеческих ресурсов, который участвовал в инновационных процессах; • инвестирования: рыночный спрос на инновации является весомым индикатором при выборе перспективных направлений инвестирования в инновационной сфере и тем самым направляет приток ресурсов, в том числе человеческих, в инновационные виды деятельности; регулирования: рыночный механизм отделяет жизнеспособные инновации от тех, которые не отвечают спросу, и определяет спрос на инновационную работу; • экономизации: рынок предполагает сокращение затрат времени, человеческих и материальных ресурсов в результате отвержения неэффективных предложений; социализации: благодаря рынку инноваций возрастает роль инновационных работников в прогрессе общества, распространяются связи между всеми участниками инновационных процессов, развивается инновационная 229 инфраструктура, сокращаются расходы на доведение инноваций до конечных потребителей; • стимулирования: прибыль от инновационной деятельности является непременным условием коммерциализации ее результатов, следовательно, рынок стимулирует к повышению инновационной активности работников и предприятий, скорейшей реализации инноваций с наименьшими затратами. В новой экономике ведущим фактором создания новых рабочих мест является инновационная деятельность предпринимателей как основных субъектов экономики, создающих материальные и нематериальные блага для обеспечения конкурентных преимуществ на выбранной рыночной нише. Инновационная деятельность по своему содержанию является творческой, интеллектуальной деятельностью человека, включенной в инновационных процессов и направленной на получение качественно нового продукта и положительного социально-экономического эффекта от его внедрения. По сути, под инновационной понимают деятельность, которая участвует в инновационном процессе во всех его стадиях производства благ и воплощается не просто в новых результатах, а в инновациях. Инновационная работа направлена на создание новых продуктов, материальных и духовных благ, создание новых рабочих мест [2] В новой экономике рынок инновационного труда является специфической формой развития инновационных человеческих ресурсов, имманентным рыночной экономике. Рыночными регуляторами развития инновационных человеческих ресурсов являются спрос, предложение, ценообразование, конкуренция. Однако формирование этих явлений имеет существенные особенности, вытекающие из специфики основных субъектов, объектов рынка инновационного труда и характера их взаимодействия. Предложение на рынке инновационного труда также двух векторное: с одной стороны, оно сформировано предложением инновационных рабочих мест, с другой - предложением услуг инновационной работы. Конкурентные отношения между работодателями стимулируют введение новых рабочих мест, высокая производительность которых улучшает условия труда, удовлетворять социальные потребности работающих. Конкуренция между работниками является стимулом для повышения квалификации, физического, интеллектуального и духовного развития, то есть достижение высшего уровня собственной конкурентоспособности[3]. В этом контексте инновационный потенциал предприятий предусматривает наличие инновационных ресурсов, необходимых им для выполнения инновационных задач и воплощенных в новые рабочие места. Прежде всего, в новой экономике предприятия, как основные субъекты экономики, должны быть обеспечены материальными, финансовыми, кадровыми, интеллектуальными, научно-техническими, информационными ресурсами для создания новых рабочих мест. При отсутствии хотя бы одного из них, выполнение поставленных инновационных задач становится невозможным. В определении понятия «инновационный потенциал работников» надо учитывать сущностную характеристику трудового потенциала. Понятие «трудовой потенциал» вошло в экономический оборот 230 в связи с условиями постиндустриального развития и изменениями в системе использования качественных трудовых ресурсов. Таким образом, создание новых рабочих мест в новой экономике выступает необходимым элементом воспроизводства человеческих ресурсов, определяющим качественные параметры развития современной экономики. Список источников 1. Чжан Тянхуэй. Влияние инвестирования на воспроизводство человеческих ресурсов в условиях транзитивной экономики: о направлениях исследования// Вестник Алтайской академии экономики и права. 2020. № 6-1. С. 164- 172 2. Платонова Е.Д., Глазкова А.А. Накопление и воспроизводство человеческого потенциала: современный взгляд на теорию и практику: Монография. 2- е издание, переработанное и дополненное. М.: АПКиППРО, 2015. – 187 с. 3. Платонова Е.Д. Инновационная составляющая воспроизводства: еще раз об условиях формирования// Научные механизмы решения проблем инновационного развития: сборник статей Международной научно-практической конференции (1 мая 2016 г., г. Уфа) в 3 ч. Ч.1. Уфа: Аэтерна,2016. С. 158-164. The article has examined the role of the new workplaces in the setting up of the material basis for the reproduction of human resources. In addition, the author has determined the functions of the new workplaces in the new economy. Keywords: reproduction, human resources, jobs, new economy, innovation, investment. 231 НАСТАВНИЧЕСТВО – КАК ВАЖНЕЙШИЙ ВИД АДАПТАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ Чижикова В.Ю. Российский государственный социальный университет, г. Москва В данной статье рассматриваются вопросы наиболее эффективной системы адаптации нового персонала в виде наставничества. Также, предлагаются различные техники и методики наставничества в аудиторской организации. В статье описывается эффективность системы наставничества в рамках адаптации новых сотрудников. Ключевые слова: адаптация, персонал, организация, кадровый персонал, наставничество, метод, эффективность. Адаптация – это важнейший элемент при трудоустройстве новых сотрудников в компанию. Под адаптацией понимается умение человека приспособиться к новым условиям труда, к новому коллективу и умение адаптироваться под правила организации. Существуют некоторые виды адаптации, например, обучение, коллективные мероприятия или объединение людей в группы. Одним из видов адаптации является наставничество. Наставничество – способ передачи знаний, умений и навыков от более опытных сотрудников, либо же от руководителей, к новому персоналу. Наставник – это высококвалифицированный специалист, который имеет предостаточно опыта работы в компании, в частности, аудиторской, который передает свой опыт другим сотрудникам и помогает решать возникшие трудности в работе. Также, наставник способствует профессиональному росту сотрудников, организовывая максимально быструю и комфортную адаптацию сотрудников. Зарубежные компании разрабатывают многоуровневую систему адаптации для сотрудников, которая позволяет одновременно вмещать в себя эффективную профессиональную, социальную и психофизиологическую адаптацию, не разделяя адаптацию на длительные и разные этапы. Зарубежный опыт адаптации сотрудников предусматривает такие уровни как: 1. Проведение инструктажа. Инструктажи являются неотъемлемой частью адаптации, поскольку на данном уровне сотрудник узнает о принципах организации, о ее целях и внутреннем корпоративном кодексе. Также, проводится инструктаж по технике безопасности, знакомство с рабочим местом и проводится первичное обучение сотрудников; 2. Применение методики постепенного усложнения заданий. На начальном этапе, когда сотрудник только пришел в компанию, как правило, новому персоналу дают простые задания, с которыми он может справиться самостоятельно. Затем, после успешного выполнения первоначальных задач, руководитель дает более сложные задания для оценивания уровня знаний сотрудника; 232 3. Общественные поручения. Сюда могут относиться как организация корпоративного мероприятия, или помощь в улаживании межличностных конфликтов, организация мероприятий для сплочения коллектива. Продолжая рассматривать опыт зарубежных стран, стоит отметить наставничество в японских компаниях. Здесь большое внимание уделяется корпоративному духу, коммуникации между сотрудниками. Одной из главных задач в японских компаниях является создание благоприятной атмосферы между новыми сотрудниками и теми, кто уже достаточно давно работает в той или иной организации. В японских организациях, как правило, существует девиз, гимн, форма рабочей одежды, так как считается, что все это может способствовать сплочению коллектива. В период адаптации новые сотрудники проходят длительное обучение принципам компании, тщательно изучаются корпоративные кодексы. Новый персонал также знакомится с основными задачами, выполнение которых ожидается от сотрудников в кратчайшие сроки. В Японии считается, что благоприятная и дружеская атмосфера внутри коллектива поможет сотруднику быстрее адаптироваться и он качественнее будет выполнять поставленные перед ним задачи, если он будет знать, что его окружают сотрудники, готовые ему помочь. Рассматривая российский опыт наставничества и адаптации, стоит отметить, что в аудиторских компаниях России и странах СНГ делают значительный упор на профессиональные навыки новых сотрудников, перекладывая ответственность за создание благоприятной атмосферы внутри коллектива на самих сотрудников. Это объясняется тем, что наставничество предполагает более длительный период адаптации, тем самым замедляя рабочие процессы организации. Однако, лишь в некоторых аудиторских компаниях существует система наставничества. Наставничество существует в крупных международных компаниях, где все процессы уже отрегулированы. В таких компаниях аудиторы делятся на группы и за каждой группой закрепляется определенный менеджер, который при участии более опытных сотрудников проводит тренинги, обучение и помогает влиться в коллектив наиболее благоприятным образом. После обучения, новые сотрудники могут задавать интересующие их вопросы как другим сотрудникам, так и своим менеджерам, чтобы улучшить свои профессиональные навыки. В России же, в отличие от Японии, наставник помогает лишь в профессиональном росте новых сотрудников и их обучении. Со своей стороны наставник должен всегда наблюдать за новыми сотрудниками, интересоваться их успехами и помогать исправлять ошибки. Наставничество – это двусторонняя работа, как со стороны менеджера, так и со стороны сотрудников. Наставник должен уметь расположить к себе персонал, завоевать их доверие таким образом, чтобы новые сотрудники не боялись задавать вопросы или делать ошибки. Существуют наиболее востребованные техники наставничества: • Техника «Сопровождение». Наставник берет на себя ответственность за предоставление новому сотруднику помощи с работой или с принятием в коллективе, 233 а также помогает его личностному и профессиональному росту. Данная техника подразумевает под собой, что сотрудник может в любой момент обратиться за помощью к менеджеру, либо же сам менеджер может изъявить желание помочь; • «Посев». Наставник на этапе обучения дает новому персоналу знания, которые на первоначальном этапе ему могут не пригодится, но будут полезны в будущем; • «Показ». Данная методика предполагает, что наставник на своем примере показывает новому персоналу принципы выполнения тех или иных задач, и в последствии, новые сотрудники выполняют самостоятельно выполняют задачи. В современной российской методике наставничества существует модель «Расскажи – покажи – сделай». На первом этапе «расскажи» наставник объясняет задачи перед новыми сотрудниками, предварительно разделив задачи на более маленькие шаги. Это сделано для того, чтобы новым сотрудникам было гораздо легче выполнять одну большую задачу, преодолевая постепенные шаги. Наставник задает вопросы новым сотрудникам или дает тестирование, чтобы убедиться, что вся предоставленная информация усвоена. На втором этапе «покажи» наставник сам показывает, как нужно выполнять задачи. Как правило, этот этап также проходит на этапе обучения. Этап «покажи» сопровождается комментариями наставника, с конкретными объяснениями выполнения каждого шага или задач. При необходимости, наставник может повторно объяснить сотруднику выполнение задач. Третий этап «сделай» предполагает от сотрудника самостоятельное выполнение задач. Данный этап наступает после теоретического обучения сотрудников и после того, как наставник на своем примере показал выполнение задач. Наставник на этом этапе может попросить сотрудника выполнить одну и ту же задачу несколько раз, если он не удовлетворен качеством выполнения работы. Таким образом, наставничество – это одна из самых эффективных моделей адаптации новых сотрудников, поскольку у сотрудника есть менеджер, к которому он может обращаться за помощью при возникновении вопросов или трудностей, а также, наставничество способствует сплочению коллектива, так как менеджер закрепляется за определенной группой сотрудников, которые выполняют одну и ту же задачу. Список источников 1. Наставничество как элемент развития персонала. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.adaptation360.ru/nastavnichestvo-kak-element-razvitiya- personala 2. Адаптация персонала: наставничество и коучинг. [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://blog.iteam.ru/adaptatsiya-personala-nastavnichestvo-i-kouching/ 3. Адаптация персонала как ключевой аспект работы по управлению персоналом. [Электронный ресурс] – Режим доступа:http://earchive.tpu.ru/bitstream/11683/47766/1/TPU540930.pdf 234 4. Система наставничества, как инструмент повышения эффективности бизнеса. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://hrtime.ru/material/sistema- nastavnichestvakak-instrument-povysheniia-effektivnosti-biznesa-18652/ 5. Бачин Д.А. Наставничество как метод обучения и развития персонала. [Электронный ресурс] – Режим доступа:http://web.snauka.ru/issues/2014/04/32311 6. Адаптация персонала в организации. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://kadriruem.ru/adaptacija-personala 7. Адаптация персонала. [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.hrdirector.ru/rubric/56928-adaptatsiya-personala 8. Семина А.П., Федотова М.А., Тихонов А.И. Обучение персонала в современных компаниях: проблемы и новые направления // Московский экономический журнал. 2016. № 3. С. 33. 9. Краев В.М., Федотова М.А., Тихонов А.И. Управление персоналом аэрокосмической промышленности. Базовый курс. Учебное пособие / Ставрополь, 2018. 235 |