Стратегия цифровой трансформации написать, чтобы выполнить
 Скачать 7.32 Mb.
|
|
приоритизировать и направлять в ведомства, уполномоченные реагировать на эти жалобы. Количество пользователей таких порталов принципиально ничем не ограничено. Оно зависит оттого, насколько прозрачными удобным будет портал. В сервисе «Яндекс.Облако», который предоставляет технологическая компания «Яндекс», в автоматизированном режиме происходят регистрация клиентов, заключение сделки, прием платежей, выделение дискового пространства, подключение технологического стека. В ручном режиме обслуживание столь большого числа клиентов было бы невозможно. Автоматизация решения проблем клиента позволила на порядки снизить цену за единицу услуги. Увеличение доступности услуги количества клиентов при снижении стоимости единичной услуги вообще характерно для трансформационных проектов. Второй тип цифровой трансформации Платформенное решение второго типа используется для реализации задач заказчика, на основе которых автоматизируется совместная деятельность заказчика и подрядчиков. Оно обеспечивает клиентам кооперацию для реализации общих задач головной организации (заказчика) в части обмена специализированными значимыми данными и информацией инициирования, проведения и закрытия сделок (контрактации контроля исполнения и приемки работ получения обратной связи. Примеры: • реализация задачи государственных закупок (по 44-ФЗ и 223-ФЗ) — Единая информационная система в сфере госзакупок (https://zakupki. gov.ru/); • предоставление госуслуг — Единый портал государственных и муниципальных услуги функций (https://www.gosuslugi.ru/); • государственная система сбора обратной связи от граждан «Добродел» (Платформенное решение второго типа обеспечивает более сложное по сравнению с первым типом взаимодействие (рисунок 6.9), в котором субъект, предоставляющий решение, дополнительно выполняет свою верхнеуровневую задачу производственную, маркетинговую, информационную, технологическую. Если ЦТ первого типа направлена на реализацию ценностного предложения клиенту, то ЦТ второго типа обеспечивает создание того решения, которое в последующем может быть ответом на проблему клиента в рамках ценностного предложения. При этом ЦТ второго типа тоже дает пользователям возможность удовлетворять их потребности в автоматизированном режиме. Например, если речь идет о цифровой платформе транснациональной корпорации, такой как Boeing, то клиенты платформы — поставщики Boeing — решают свои задачи, а именно участвуют в закупочных процедурах, получают в электронной форме документацию на производство изделия, Рисунок 6.9. Цифровая трансформация го типа Информационная система Заказчик Исполнители Технологические поставщики РА ЗД ЕЛ 6 | ВЫБОР ТРАНСФОРМАЦИОННОГО Р ЕШ ЕН И Я РА ЗД ЕЛ 6 | ВЫБОР ТРАНСФОРМАЦИОННОГО РЕШЕНИЯ 114 115 • специализированные маркетплейсы — выбор особого товара или услуги, оформление передачи прав, формальные документы, подтверждение операций («ЛитРес: Самиздат, LitSovet, TopHit); • сфера услуг — агрегаторы такси (Uber, «Яндекс.Go», «Ситимобил», Gett), услуги по профессиональному переводу (SmartCAT); • оказание комплексных логистических услуг (CAINIAO). Часто этот тип цифровой трансформации называют уберизацией по имени компании — агрегатора такси, показавшей на практике, насколько кардинальными могут быть изменения при ЦТ. Еще 8–10 лет назад ожидание такси в пределах часа считалось нормой, а сейчас ожидание более семи минут вызывает у пользователя дискомфорт. Если смотреть со стороны перевозчиков поставщиков, раньше одна машина была загружена около 20% времени, а сейчас — 70% времени и более. При этом платформенные решения третьего типа обостряют проблему эффективного государственного регулирования, поскольку начинают отчасти управлять отраслью, замещая государство и конкурируя сними создают ряд этических проблем. В частности, опасения вызывают тарифная политика агрегаторов такси и увеличение нагрузки на водителей. Решения третьего типа сквозным образом автоматизируют взаимодействие двух сторон рынка. Оператор автоматизирует не отдельно деятельность перевозчиков и действия пассажира, а их взаимодействие — от заказа машины до оплаты поездки и получения обратной связи. Ясно видна роль технологических поставщиков в примере с агрегаторами такси обязательными являются картографический и платежный сервисы. В силу особой значимости поставщиков платформы третьего типа редко создаются с нуля чаще они формируются из уже существующих компонентов. Высокий трансформационный эффект, который дают цифровые проекты третьего типа, заставляет бизнес задумываться о создании все новых цифровых платформ для двусторонних рынков, направленных на алгоритмизацию и платформизацию различных направлений деятельности. У государства появляется новый круг задач, связанный с регулированием деятельности платформенных компаний. Особенности каждого из типов платформенных решений легче увидеть при их сравнении • при ЦТ первого типа клиенту в ответ на его проблему предлагается решение на платформе Хотя сама компания Uber оказалась не очень эффективной, термин прижился и широко употребляется. Третий тип цифровой трансформации При этом типе ЦТ платформенные решения призваны автоматизировать сквозные процессы взаимодействия сторон в целевой предметной области. Каждая из сторон представлена множеством конкурирующих участников рисунок 6.10). Это позволяет устранить транзакционные издержки при двусторонних и многосторонних отношениях. Платформенное решение обеспечивает двум и более сторонам автоматизацию обмена упорядоченными связанными массивами данных автоматизацию инициирования, проведения, фиксирования и закрытия сделок (контрактации полностью или частично автоматизированное исполнение условий сделок (автоматизацию производства или поставки товара, выполнения работ, оказания услуг. Приведем несколько примеров таких решений «вопрос-ответы» — обмен информацией по запросу пользователя («Яндекс.Кью», Тостер частные объявления — обмен информацией о подержанных/новых товарах («Авито», Юла торговые маркетплейсы — выбор товара/услуги, заказ, расчеты, формальные документы, контроль доставки и исполнения, подтверждение покупки («Яндекс.Маркет», Goods, Aliexpress, единый агрегатор торговли Березка (Рисунок 6.10. Цифровая трансформация го типа Информационная система Поставщики Субъект Потребители Технологические поставщики Оператор платформы РА ЗД ЕЛ 6 | ВЫБОР ТРАНСФОРМАЦИОННОГО Р ЕШ ЕН И Я РА ЗД ЕЛ 6 | ВЫБОР ТРАНСФОРМАЦИОННОГО РЕШЕНИЯ 116 117 Персонализация и кастомизация — возможность начинать работу в стандартном режиме или провести глубокую персонализацию; динамическая подстройка под пользователя, в том числе с использованием алгоритмов. Специализация — предоставление наилучшего ценностного предложения в четко ограниченной целевой предметной области и постоянная наработка знаний и компетенций в соответствующей сфере (чтобы итерационно улучшать как платформенное решение, таки понимание проблем и задач клиента углубление цифрового бизнес-процесса, когда все больше работы переходит к алгоритму. Ориентация на условия оценки с самого начала работы над проектом или продуктом повышает шансы на получение получения значимого трансформационного эффекта. Если учесть, что для цифровых проектов характерна итеративность проектирования и разработки (см. также раздел 5.3), всегда есть возможность двигаться пошагово, постепенно увеличивая трансформационный эффект ВЫВОДЫ. ТРАНСФОРМАЦИЯ И КЛИЕНТОЦЕНТРИЧНОСТЬ Знание критериев ЦТ и отличий цифровых проектов от трансформационных позволяет точнее выбирать решения на стадии разработки стратегии. Также для ЦТ критически важно правильно сформулировать ценностное предложение. Применение его к цифровым платформам позволит правильно реализовать решение на платформе. Без понимания проблемы клиента не может быть досконального понимания процессов тогда вопрос о том, что именно автоматизируется, будет абстрактным) правильно взаимодействовать с гражданами, приводить их на платформу и удерживать там, не прибегая к законодательному или иному вынуждению. Без понимания проблемы клиента трудно строить общение сними невозможно предложить ему решение) предлагать правильное решение проблем граждан в конкретной ситуации. Непонимание потребностей клиента, его актуальных задач, как и непонимание того, как ему помочь, приводит к появлению невостребованных информационных систем. Платформенное решение трансформирует взаимодействие с клиентом и предоставляемые ему продукты или сервисы. В результате автоматизируется получение им той ценности, которая ответит на его запросили решит его задачу. Бизнес-модель трансформируется, чтобы работать на одной или нескольких цифровых платформах. Возникает возможность резко увеличить количество пользователей и одновременно расширять имеющуюся функциональность, а значит, увеличивать качество и количество задач, решаемых клиентом на платформе при ЦТ второго типа заказчик собирает (создает, производит) на платформе решение, которое требуется ему самому или которое он сможет передать клиенту при ЦТ третьего типа решение собирается (создается, производится) на платформе и на той же платформе передается клиенту Расширенные условия оценки Расширенные условия характеризуют реализацию отдельных функций и возможностей трансформационного проекта, позволяют посмотреть на реализованное платформенное решение сточки зрения динамики изменений. Если проект отвечает нескольким таким условиям, то ожидаемый эффект будет получен быстрее ив дальнейшем можен быть усилен. К проектам такого типа относятся, например, суперсервисы. Суперсервис — это возможность связать несколько услуг и/или функций государства в одну цепочку с помощью платформенных решений. Суперсервисы могут строиться вокруг заявлений по документам (пакетам документов) или вокруг процедур, например, связанных с поступлением в вуз или рождением ребенка. Ключевая задача — минимизация взаимодействия граждан и государства и сокращение временных циклов. Примером суперсервиса может служить проект перевода автомобилей на газомоторное топливо 121 . Сейчас эта процедура предусматривает в простом варианте семь взаимодействий, проект предполагает переход к двум или менее. Список расширенных условий, приведенный ниже, не является исчерпывающими может быть дополнен. Публичность — открытость данных, кода, решений (в т. ч. через API); полная прозрачность работы заказчика, оператора и технологических поставщиков готовность к обратной связи развитие комьюнити проекта. Интеграция — возможность и готовность обмениваться с другими проектами данными, задачами, сервисами; программы обучения для пользователей и партнеров. Расширяемость — быстрое, эффективное и безопасное добавление функциональных компонентов внутренний маркетплейс и расширения, готовность к логике микросервисной архитектуры. Динамика — достаточные для ценностного предложения скорость и качество развития решения, реализованы соответствующие технологии и инструменты гибкого управления Защита проекта проходила на программе обучения Руководитель цифровой трансформации Центра подготовки руководителей цифровой трансформации ВШГУ РАНХиГС. РАЗДЕЛ 6 | ВЫБОР ТРАНСФОРМАЦИОННОГО Р ЕШ ЕН И Я РА ЗД ЕЛ 6 | ВЫБОР ТРАНСФОРМАЦИОННОГО РЕШЕНИЯ Все хорошие цифровые стратегии в своих принципах похожи друг на друга, поэтому основные вопросы, которые нужно держать в фокусе внимания, универсальны и подходят для любой институции. Организации, ФОИВ или регионы различаются между собой по степени зрелости процессов, систем менеджмента, степени вовлеченности руководства в изменения. При высоком уровне цифровой зрелости (см. раздел 4.2) разработка стратегии произойдет быстрее в тоже время в другой организации или в другом регионе и процессы, и работу сданными придется налаживать с нуля. Поэтому можно предложить примерный маршрут движения к созданию стратегии, но скорость и качество движения по нему будут зависеть от конкретных обстоятельств. Авторы доклада не дают жестких инструкций Как писать стратегию вместо этого они обращают внимание на важные шаги, без которых разработка цифровой стратегии может застопориться или привести к неудовлетворительному результату. Прежде чем приступать к созданию стратегии, желательно убедиться, что в организации есть регулярный менеджмент, провести аудит текущего состояния и применяемых инструментов управления. Когда выстроено процессное управление, это означает, что любая группа исполнителей процесса работает по четкой последовательности воспроизводимых шагов, поэтому кто бы ни пришел в процесс, он будет точно знать, что должен делать. Регулярный менеджмент предполагает применение цикла Деминга — Шухарта, или круга качества планируй — делай — анализируй — корректируй (англ. Plan — Do — Check — Act, PDCA, подробнее об этом цикле см. раздел 3.3). Любая организация, государственная или коммерческая, ориентирована на достижение целей, и выстроенный цикл для этого необходим. Но полный круг присутствует не везде где-то внимание уделяется только планированию, где-то — анализу или контролю. Иногда аббревиатуру PDCA в шутку расшифровывают как Promise — Delay — Cancel — Apologise (обещай — задерживай — отменяй — извиняйся) 123 Также необходимо проанализировать, как в организации происходит управление процессной и проектной деятельностью. Процессы — это регулярная повторяющаяся деятельность, проекты — уникальная деятельность, направленная на то, чтобы собрать результат из разных процессов, из разных рабочих групп в межфункциональном или межведомственном взаимодействии. Когда проекты, процессы и менеджмент отлажены, можно переходить к управлению изменениями это работа с сопротивлением, увеличение вовлеченности, осознанности и желания участвовать в трансформации (см. ниже задачу 7). 122 Можно вести работу над стратегией ЦТ одновременно с систематизацией описанных элементов, хотя это сложнее Авторы не призывают использовать шуточный вариант цикла на практике ГОСТ Р ИСО 9000-2015 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. URL: https://standartgost.ru/g/ГОСТ_Р_ИСО_9000-2015 125 Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK-6) + А / Project Management Institute. М Олимп-Бизнес, 2019. е изд. СЕМЬ ГЛАВНЫХ ЗАДАЧ РАЗРАБОТЧИКА СТРАТЕГИИ Что должно быть в фокусе внимания руководителя цифровой трансформации в момент начала работы На что ориентироваться, какие шаги не упустить, чтобы стратегия ставила высокую планку, была реализуемой и учитывала ситуацию в организации или в регионе В финальной части доклада кратко описаны основные моменты, на которые важно обратить внимание, и грабли, на которые создатели стратегии рискуют наступить. Время чтения 36 минут Обычно ветер на реке упорно дует вам навстречу, в какую бы сторону вы ни плыли. Он дует вам навстречу поутру, когда вы отчаливаете от берега, ивы целый день гребете, подбадривая себя предвкушением того, как приятно будет возвращаться под парусом. Но к вечеру его направление меняется, ивам ничего не остается, как снова грести против ветра до самого дома. Но если вы забыли взять с собой парус, тут уж ветер будет попутным в оба конца. Что поделаешь! Джером К. Джером. Трое в лодке, не считая собаки Авторы: МВ. Крель, МВ. Петров, Е. Г. Потапова, П. М. Потеев, В. А. Сазонов РА ЗД ЕЛ 7 | СЕМЬ ГЛАВНЫХ ЗАДАЧ РАЗРАБОТЧИКА СТРАТЕГИИ Задача Исследовать текущее состояние В разделе 4.1 было подробно описано, почему необходимо во всех деталях исследовать текущее состояние, каким именно образом следует это делать и какую роль играют результаты этого исследования в разработке цифровой стратегии. Напомним здесь самые важные моменты. Чтобы понимать, откуда мы стартуем в трансформацию, надо уделить внимание стейкхолдерам — тем, кто так или иначе в ней заинтересован, кто может на нее позитивно или негативно повлиять. Также предстоит подробно описать продукты и процессы в организации, отрасли или регионе, ничего не домысливая и не приукрашивая, в реальном на данный момент виде (As Is). Далее необходимо изучить инфраструктуру, сервисы, данные, региональную специфику и те НПА, которые будут задавать рамки трансформационных изменений. К исследованию текущего состояния также относится анализ кадрового потенциала рынка и необходимых компетенций команды ЦТ для последующего поиска, отбора и обучения сотрудников (подробно об этом см. ниже, в задаче Задача 1. Нарисовать образ будущего Под образом будущего (подробнее о нем см. разделы 3.2 и 5.2) имеются ввиду не фантастические картины из фильмов или книга четко описанный образ того, что должно и не должно произойти в организации или в регионе (в разных отраслях экономики, ЖКХ, строительства итак далее. Как авторы стратегии узнают, что получили желаемый результат, что их стратегия успешно реализована Образ будущего предлагает для этого критерии и показывает, на какой высоте можно и следует поставить планку трансформационных изменений (см. об этом раздел 6), что стратегия даст, когда она будет воплощена в жизнь. При создании образа будущего необходимо анализировать тренды в развитии сервисов, технологий и общества в целом. Методы тренд- мэппинга (отслеживания трендов) помогают соотнести стратегию с актуальными тенденциями, сделать ее максимально современной и при этом не дублировать стандартные решения. При трендмэппинге важно смотреть мировые достижения, выяснять, как цифровые технологии изменят мир, людей, продукты и процессы через несколько лет, используя анализ (см. раздел 4.1) для оценки каждого из рассматриваемых сценариев. На основе этого понимания можно выстраивать собственную стратегию, определять свое место в мире. Не всегда удается в полной мере реализовать тренды в стратегии, поскольку их приходится согласовывать с другими факторами возможностями, преимуществами и слабыми местами региона или организации, имеющимися ресурсами, — но тренды тем не менее являются важной частью контекста. На что лучше ориентироваться, формируя образ будущего Во-первых, на достижение благополучия граждан в конкретном месте (в регионе, |