Стратегия цифровой трансформации написать, чтобы выполнить
 Скачать 7.32 Mb.
|
|
Целевая модель, роли участников, решения РОИВ, отвечающий за туризм, оказывает поддержку отрасли через: • создание цифровых двойников значимых туристических объектов и их размещение на туристических платформах-агрегаторах; • создание качественного туристического контента и его продвижение на популярных контент-платформах; • привлечение лидеров мнений к продвижению на туристических цифровых ресурсах; • выстраивание системного взаимодействия с участниками отрасли гостиницами, предприятиями общественного питания, объектами культурного наследия и туристического интереса). Отдельная задача — поиск ресурсов для ЦТ и управление ими. Состав ресурсов зависит от объекта трансформации (ФОИВ, регион, отрасль) и задач, которые будут решаться сих помощью будет ли это ИТ-разработка, организационные изменения, развитие кадрового потенциала, коммуникация, стимулирование участников к взаимодействию в цифре (как, например, в случае продвижения платформы взаимодействия ФНС РФ с самозанятыми гражданами. Авторам стратегии следует учитывать, что на начальном этапе, скорее всего, еще не выстроен механизм определения необходимых ресурсов. Например, если расчет затратна ИТ ведется без детализации, то определение стоимости разработки и эксплуатации новых цифровых сервисов будет затруднено. В зависимости от объекта и содержания ЦТ источники финансирования могут быть различными — от ресурсов нацпроектов до государственно-частных партнерств. Для работы сними нужны компетентные сотрудники. Скорость поступления средств влияет на скорость разработки и реализации стратегии. Если финансирование затянется на годы, стейкхолдеры могут изменить отношение к ЦТ, а целевая 2. Заинтересованные стороны При ЦТ нельзя просто сказать мы создаем посредством цифры ценность для пользователей — это будет большим упрощением. Ценность при ЦТ, как правило, не передается от стороны Х к стороне Y», а создается при взаимодействии множества участников. Поэтому в стратегию вносят интересы всех сторон (см. раздел 4.1). 3. К этому моменту мы готовы описать исходное состояние (сильные и слабые стороны организации, региона, отрасли по результатам всей совокупности проведенных исследований) и целевое состояние см. раздели задачу 1 выше. Если целевое состояние описано хорошо, его формулировки позволяют точно измерить успех Теперь сформулируем целевую модель и решения см. разделы 3.2 и 5.1). Их содержание существенно зависит от объекта трансформации, но именно в этой части стратегии необходимо раскрыть содержание обусловленных цифрой изменений вехи, ресурсы, what-if-анализ; роли участников техническое решение, описанное с учетом архитектурного подхода к построению стратегии и управлению ей (см. раздели критериев трансформации (см. раздел Как надо качественно определенная ценность всегда направлена на конкретные организации и группы, ее измерение также понятно. Примеры Региональный ИТ-кластер принесет ценность как бюджетам разных уровней (посредством налогов, таки гражданам (через развитие рынка труда и создание новых рабочих мест Сервис разрешений на регулируемую государством деятельность несет ценность объектам регулирования (напрямую — через скорость и минимизацию трудозатрат, опосредованно — через повышение прозрачности процедуры, а также субъекту регулирования через возможность управления, основанного на данных. Как лучше не делать формулировать ценность абстрактно в терминах за все хорошее. Например рост туризма, повышение степени удобства для граждан, развитие экономики, повышение цифровой зрелости отрасли. РАЗДЕЛ 7 | СЕМЬ ГЛАВНЫХ ЗАДАЧ РАЗРАБОТЧИКА С ТР АТ ЕГ И И РА ЗД ЕЛ 7 | СЕМЬ ГЛАВНЫХ ЗАДАЧ РАЗРАБОТЧИКА С ТР АТ ЕГ И И Как надо время ожидания гражданами исполнения государственной функции не превышает двух недель (в настоящее время может доходить до одного года). Как лучше не делать повышена эффективность, внедрена система Трансформация культуры требует от руководства большой осознанности, терпения и времени. Для утверждения новых ценностей не подходят методы агитации и давления они вызовут немедленное отторжение. Было бы неуважением к сотрудникам объявить неправильными и устаревшими прежние нормы. Новая культура должна опираться на старые достижения и содержать в себе то, что позволит получить новые результаты. Трансформация начинается с тех, кто разрабатывает стратегию, — с РЦТ и его команды. Организация гармонично развивается, когда лидеры опережают организацию на одну ступень — вином случае возникает разрыв (отщепление или конфликт) между лидерами и организацией, — считает управляющий партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг Марк Розин 137 . Руководитель транслирует новую культуру не на словах, а своим поведением она определяется тем, что он позволяет, что пресекает и что поощряет. Например, если он говорит, что поощряет клиентоцентричность, это должно быть видно и понятно всем. Задача 7. Сформировать дорожную карту На этапе проектирования стратегии неизбежно возникают вопросы как, в какие сроки, с применением каких механизмов управления она будет реализована. По ряду причин невозможно построить единый для всех способ управления планированием и реализацией. В частности, этот способ существенно зависит от объекта трансформации (ОИВ, регион, отрасль, край, а также от исходных условий, уровня цифровой и организационной зрелости, финансовых и управленческих ресурсов (так, доступность финансовых ресурсов в ряде случаев позволяет ускорить трансформацию. Чтобы понимать вехи и этапы реализации стратегии, необходима дорожная карта, которая дает возможность охватить сразу все стороны предстоящей работы. Разработка дорожной карты предполагает несколько шагов. 1. Сопоставить различные по глубине изменений сценарии и выбрать сценарий для реализации. Типичный набор сценариев выглядит так естественное будущее (ничего не делаем ликвидация болевых точек (например, обеспечить персонал электронной почтой, научить пользоваться имеющимися цифровыми инструментами, развернуть электронный документооборот); • последовательная реализация (например, последовательность из эксперимента, разворачивания цифрового решения в пилотных регионах и поэтапного разворачивания во всех регионах РФ); • «Большой взрыв (глубокие изменения, реализуемые в большом масштабе, в сжатые сроки и с высокой степенью риска); • партизанская война и очаги трансформации (фрагментарные проекты, которые, возможно, со временем объединятся в единую систему Подробнее о разных типах корпоративных культур и их трансформации см. Розин М. Путешествие по спирали 2.0 // ЭКОПСИ. URL: https://www.ecopsy.ru/upload/medialibrary/204/Spiralnaya_dinamika_2.0.pdf архитектура устареет. С другой стороны, одномоментно выделенные масштабные средства трудно освоить в заданное время. При недостатке кадров у руководителей возникает искушение нагрузить сотрудников слишком большим количеством трансформационных задач. В этом случае исполнители, не обладающие необходимыми знаниями и навыками интенсивной работы в условиях неопределенности, просто не справятся, а ключевых сотрудников, самых подготовленных и ориентированных на результат, ждет выгорание. Когда будет проведена работа по пунктам 1–4 выше, создатели стратегии смогут сформулировать ее инструментальные разделы, такие как: • описание структуры органов управления ЦТ, полномочий ответственных исполнителей, системы цифровых КПЭ разного уровня; • определение источников и объемов финансирования, описание механизмов финансирования, включая государственно-частное партнерство и сервисные контракты; • анализ рисков (см. задачу 4) и препятствий для цифровизации, в том числе требующих внесения изменений в НПА федерального уровня; • целевые показатели (см. задачу 3) и способы мониторинга цифровой зрелости органа или организации и сопоставление результатов с федеральными рейтингами. Задача 6. Обратить внимание на трансформацию культуры Разработать и реализовать стратегию заведомо невозможно в токсичной среде, там, где не принято обсуждать то, что происходит. Прозрачность для многих может быть дискомфортной, что приводит к сопротивлению переменам на всех уровнях. Коммуникация и работа с сопротивлением — это огромная задача РЦТ. Сотрудники госорганов далеко не всегда понимают, зачем нужны ЦТ, архитектура, новые роли. При составлении стратегии следует оценивать готовность к изменениям, разрыв между нынешним уровнем культуры и необходимым для старта реализации ЦТ. Желательно, чтобы команда, работающая над стратегией, находилась вне привычного контура регулирования, но при этом имела рычаги влияния на других участников процесса. Для реализации этого принципа команду ЦТ нередко выносят в отдельную организационную единицу. С одной стороны, эта команда должна плотно работать с ведомственными учреждениями, ОИВ. С другой, она не должна быть частью структуры уже существующей организации, потому что тогда велик риск внутреннего конфликта. 136 См. об этом главу Культура цифровой трансформации в издании Учебник 4CDTO: О цифровизации и цифровой трансформации (е изд. М, РАЗДЕЛ 7 | СЕМЬ ГЛАВНЫХ ЗАДАЧ РАЗРАБОТЧИКА С ТР АТ ЕГ И И РА ЗД ЕЛ 7 | СЕМЬ ГЛАВНЫХ ЗАДАЧ РАЗРАБОТЧИКА СТРАТЕГИИ сценариев вырастет, если в явном виде сформулировать необходимые условия реализации стратегии (пример условия согласованы ресурсы для построения офиса управления проектами. Дорожная карта меняется во времени, поэтому нужна система управления реализацией, функцией которой будет корректировка дорожной карты на основе регулярного анализа достигнутых результатов, сценариев и изменений внутреннего и внешнего контекста. Итак, мы рассмотрели ключевые задачи, с решения которых начинается разработка стратегии. В заключение перечислим еще несколько важных пунктов, которые должны быть выполнены на этом этапе. • Дорожная карта согласована с куратором трансформации РЦТ сверил с ним понимание целей, сроков, стоимости и сложности работ, получил обратную связь, при необходимости скорректировал курс. • Внутри команды известны цели и сроки трансформации, указанные в дорожной карте с ее содержанием знакомы юристы, отвечающие за подготовку изменений в НПА, и руководитель разработки. • Определены и согласованы условия, без которых предлагаемый сценарий не может быть выполнен (финансовые, организационные, технологические, иные). • Известно, какое подразделение будет управлять движением подорожной карте распаковывать стратегию на детальные планы проектов, спринтов, как устанавливать взаимосвязи планов, осуществлять мониторинг реализации и выявление рисков. • Подготовлена четкая, понятная, ориентированная на определенный круг заинтересованных сторон презентация стратегии с указанием преимуществ, которые даст ее реализация (конкретные новые услуги, конкретные качественные изменения). • У команды и ее руководителя есть силы и мотивация действовать, даже если события будут не всегда развиваться по сценарию. Участие в проектировании и реализации цифровых трансформационных изменений, как правило, делит жизнь надои после приводит руководителя на более высокие уровни личной и профессиональной осознанности, меняет сферу профессиональных интересов и отношения с коллегами. Руководителю ЦТ потребуется выносливость, умение работать в условиях неопределенности, способность держать удар. Чтобы вести за собой команду, справляться с сопротивлением и стрессом, вовлекать в трансформацию сотрудников за пределами команды, руководителю полезно заранее ответить себе на несколько вопросов. Понимаю ли я, для чего участвую в этой работе, зная, что успех не гарантирован Что я хочу и что не хочу получить по итогам участия в ЦТ? Где ив ком я найду опору, оставшись без поддержки Я один или есть команда, которая справится Готов ли як тому, что трансформация изменит не только мою организацию, но и мою жизнь Оценить разрыв между желаемыми действительным, время, необходимое для достижения целей, степень сложности промежуточных и итоговых целей во временнóм горизонте стратегии Определить промежуточные значения целей для мониторинга динамики их достижения Разобраться в инструментах управления, необходимых для реализации стратегии управление программами, классические водопадные проекты, гибкие проекты, непрерывная поставка (DevOps) результата На основе анализа дорожной карты выявить ключевые риски реализации Довести содержание дорожной карты до заинтересованных сторон, заручиться их поддержкой, построить план работы сними на каждом этапе Получить исходные данные для начала ресурсного планирования и оценки необходимого бюджета. Дорожная карта позволяет закрепить и связать между собой десятки ранее несвязанных составляющих крупномасштабных трансформационных изменений график разработки цифровых платформ или сервисов, сроки принятия необходимых изменений в НПА, контрольные точки готовности инфраструктуры, даты обучения сотрудников, график поэтапного вывода из эксплуатации цифровых решений предыдущего поколения. По форме дорожная карта — сетка, где по горизонтали расположены месяцы и кварталы (реже недели, правая граница соответствует моменту достижения целевого состояния, а вертикальная ось зависит от объекта трансформации и ее содержания. При выделении параметров по вертикали важно учесть все измерения изменений. Например, внедрение цифрового налогообложения самозанятых требует не только разработки и интеграции цифровых приложений, подготовки инфраструктуры, принятия соответствующих НПА для пилотных регионов, но и разъяснительной работы с обществом. Эти направления («стримы») и войдут в дорожную карту (см. рисунок 7.2). Также на нее наносят вехи с ключевыми результатами, например завершение эксперимента, разворачивание в пилотных регионах ив масштабе страны. Качество 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 Стрим 1 Стрим 2 Стрим 3 Стрим 4 Стрим Рисунок 7.2. Пример дорожной карты РА ЗД ЕЛ 7 | СЕМЬ ГЛАВНЫХ ЗАДАЧ РАЗРАБОТЧИКА С ТР АТ ЕГ И И РА ЗД ЕЛ 7 | СЕМЬ ГЛАВНЫХ ЗАДАЧ РАЗРАБОТЧИКА СТРАТЕГИИ Включение в доклад настоящего приложения обусловлено одной особенностью, которая отличает ЦТ в госструктурах от аналогичных процессов в других сферах она полностью зависит от нормативно- правового регулирования, то есть от наличия соответствующих законов, подзаконных актов, методик, правили инструкций. В госсекторе нельзя создать информационную систему исходя только из потребностей ведомства или организации, опираясь исключительно на существующие стандарты и лучшие практики сферы ИТ. Сначала обязательно нужно обеспечить наличие НПА. Сами процессы создания, дальнейшего развития и эксплуатации ИТ-решений нужно выстраивать строго в рамках нормативно-правового поля. Шаг вправо, шаг влево — придут контролеры и надзорные органы, начнут выдавать предписания и выписывать штрафы. Стратегическая деятельность с некоторых пор (заточку отсчета можно принять 2014 год — год подписания Федерального закона № 172-ФЗ О стратегическом планировании в Российской Федерации) тоже начала обрастать нормативными правовыми актами. Но документальная база этого регулирования и практика применения НПА еще далеки от уровня условно удовлетворительной зрелости». Оба потока нормативных требований — технологический и стратегический фокусируются на ведомственных программах цифровой трансформации (ВПЦТ), которые стали первыми продуктами реализации стратегий цифровизации в госструктурах (подробнее о них см. ниже раздел АС потоком технологических требований все относительно понятно они имеют устоявшуюся структуру и многолетние практики применения. И хотя они далеки от идеала, существовать в их рамках государственные информатизаторы уже научились. С регулированием стратегических активностей дело обстоит сложнее. Закон № 172-ФЗ рождался долго и стал результатом компромиссов разных групп стейкхолдеров. Несовершенство многих положений этого закона и его отставание от сегодняшних реалий довольно очевидны, но ресурсов на его серьезную переработку (а главное — экспертов-подвижников, которые бы за нее взялись) сейчас нет. Невозможно также одномоментно переработать все подзаконные акты, поэтому приходится действовать в заданных условиях, изменяя среду на земле. Чтобы приспособить эту среду к нуждам создания цифровой стратегии, надо ее понимать — такому пониманию призвана помочь эта часть доклада. А.1 ЗАКОНОДАТЕЛЬНОЕ И НОРМАТИВНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ В СФЕРЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Первый в современной России опыт законодательного регулирования процессов стратегического планирования относится к 2009 году, когда был подписан Указ Президента РФ от 12.05.2009 № 536 Об основах стратегического планирования в Российской Федерации. Широкую известность он не получил по одной специфической причинена нем стоял гриф Для служебного пользования ион не был опубликован. Это, впрочем, не помешало тексту Указа появиться в интернете примерно через год после издания. Официально факт существования этого Указа был признан в 2012 году в пакете документов привнесении на рассмотрение в Госдуме проекта Федерального закона О стратегическом планировании в Российской Федерации (законом этому проекту предстояло стать только через два года. Указ № 536 был упомянут в числе НПА, подлежащих отмене ПРИЛОЖЕНИЕ А. РЕГУЛЯТОРНЫЙ ЛАНДШАФТ СТРАТЕГИИ И ЦИФРЫ ОБЗОР НОРМАТИВНЫХ ПРАВОВЫХ АКТОВ В обзор вошли ключевые документы трех типов о стратегии вообще закон о стратпланировании, структура и требования стратегий социально-экономического развития регионов, регулирующие цифру и ИТ (только верхнего уровня, влияющие на стратегический регуляторный ландшафт) и НПА на стыке двух предыдущих областей. Автор: А. В. Бертяков Время чтения 4 минуты П РИ Л О Ж ЕН И Е А | ОБЗОР НОРМАТИВНЫХ ПРАВОВЫХ АКТОВ или изменению в связи с планируемым принятием нового закона. Формулировка обоснования отмены была следующей: «Положения законопроекта не соответствуют данному Указу Президента Российской Федерации, в том числе в части, касающейся определения основных понятий, приоритетов, принципов, временных горизонтов и видов государственного стратегического планирования и прогнозирования». В заключительных положениях Федерального закона № 172-ФЗ об отмене этого Указа ничего не сказано — по-видимому, из-за его закрытого характера они отменен был также закрыто. Далее мы рассмотрим последующие нормативные документы этой тематики. |