Стратегия цифровой трансформации написать, чтобы выполнить
 Скачать 7.32 Mb.
|
|
Чек-лист. Базовые требования к управлению организацией Ниже приводится набор критериев зрелости управления в организации, которая приступает к ЦТ. Если организация не полностью соответствует этим критериям, это создает риски для цифровой трансформации или делает ее невозможной. Управление проектами возможно, портфелями и программами существует реестр проектов с указанием руководителя проекта, сроков и бюджета, типа проекта, его приоритета, текущего этапа и статуса, результатов; • разработаны регламенты и методология управления проектами (портфелями, программами); • создана ИС, в которой ведется управление проектами портфелями, программами); • руководители проектов обучены управлению проектами; • функционирует проектный офис, ведется проектная деятельность (желательно); • регулярно актуализируется статус проектов (портфелей, программ). Системный менеджмент: • описана модель управления роли, задачи, полномочия, зоны ответственности применительно к организационной иерархии); • присутствуют все элементы цикла PDCA: регламенты планирования, исполнения, контроля, анализа и корректирующих действий. Процессное управление: • существует реестр процессов, в котором указаны владелец и метрики, содержится ссылка на регламент или нормативный документ, описывающий шаги процесса; • разделены основные, вспомогательные, поддерживающие процессы и процессы развития; • у каждого процесса определены поставщик, входы, выходы, шаги процесса и потребитель (модель определены процессы, которые будут задействованы в стратегии ЦТ. 126 Об этой модели см. раздел РАЗДЕЛ 7 | СЕМЬ ГЛАВНЫХ ЗАДАЧ РАЗРАБОТЧИКА С ТР АТ ЕГ И И РА ЗД ЕЛ 7 | СЕМЬ ГЛАВНЫХ ЗАДАЧ РАЗРАБОТЧИКА С ТР АТ ЕГ И И Управление изменениями: • ведется на системной основе реестр изменений; • действуют правила принятия решений привнесении изменений; • периодически оценивается готовность организации к изменениям (например, в формате опросов или встреч с персоналом); • регулярно анализируются изменения и их влияние на организацию и на другие виды деятельности Слишком высокая планка может распылить усилия, вызвать недоверие к возможности успеха и сделать реализацию стратегии невозможной, тогда как слишком низкая планка не позволит достичь возможных успехов. Слишком абстрактная планка размоет фокус ив итоге приведет к разочарованию, когда желаемые целине будут достигнуты. Задача 2. Сформировать команду Любой человек, который делает что-то новое, испытывает сложности. Ему нужно опереться на лидеров мнений, агентов изменений или на членов той команды, которая будет реализовывать стратегию. Кроме того, задачи исследования текущей ситуации, проработки образа будущего или целевых показателей не могут быть решены силами одного РЦТ или одной лишь команды ЦТ. Поэтому команда авторов стратегии, экспертная группа из заинтересованных лиц, возможно, штаб реализации стратегии нужны уже на стадии ее разработки. Если эта команда уже сформирована, полезно оценить ее компетенции и потенциал (см. об этом раздел 2.4). Если же под новую задачу создается новая команда, следует обратить внимание на несколько важных моментов. Первый критерий при отборе сотрудников — это сходство по ценностям готовность меняться, желание стать технологическими пионерами. Даже если выбрать суперпрофессионального эксперта, у которого есть необходимые знания, но он при этом не мотивирован или руководствуется другими ценностями, то командный результат не будет достигнут или для его получения потребуются огромные усилия. Второй критерий — умение смотреть на ситуацию в том числе глазами пользователя, к чему призывает клиентоцентричный подход 130 Государство оказывает услуги гражданам, то есть в конечном счете и членам команды ЦТ, поэтому, чтобы заниматься стратегией ЦТ, нужны люди, которые хотят себе же помочь. Важно обучать их этому мышлению, объяснять, что такое роль клиента (см. об этом раздел 6), customer journey см. разделит. д. Говорить о команде следует нес точки зрения ролей, ас точки зрения компетенций, которые должны быть в ней представлены. Они могут совмещаться водной роли или быть распределены по нескольким. Большинству государственных служащих сегодня не хватает компетенций, востребованных в ЦТ, поэтому поиски подбор специалистов представляет собой отдельную непростую задачу. 130 Основные принципы клиентоцентричного подхода описаны в навигаторе «Клиентоцентричный подход в государственном управлении / под ред. О. В. Линник, А. В. Ожаровского, МС. Шклярук. М РАНХиГС, 2020. URL: отрасли, организации и т. д) в каждый момент описываемого стратегией периода (подробнее об ОЗР см. разделы 2.1 и 4.1). Во-вторых, можно ориентироваться на уже выстроенные системы в области цифрового госуправления, которые реализованы в некоторых сферах в отдельных странах. Такими ориентирами (подробнее о них см. раздел 1.1) могут служить, например, цифровизация госуслуг Сингапура, электронные услуги для граждан и модель цифрового гражданства Эстонии, система госуслуг Великобритании 129 В-третьих, формирование образа желаемого будущего невозможно без ориентации на решения федерального уровня, на единую постановку задач в государстве (см. раздел 2.2). В-четвертых, для региональных цифровых стратегий нужно учитывать региональные особенности (подробнее об изучении региональной специфики см. разделы 2 и 4.1). В течение последних 10–12 лет все чаще встречаются примеры, когда цифровые стратегии не создаются отдельно, а входят составной частью в общую стратегию развития. Чтобы региональную стратегию потом можно было реализовать, она должна быть привязана к ситуации в конкретном регионе, к структуре представленных в нем отраслей, к особенностям местного населения и промышленности. Факторы, которые полезно учесть, могут быть самыми разными, от истории края за последние 500 лет, его природы и экологии до вариантов управления форс-мажорными ситуациями. Для прогнозирования будущего используют различные инструменты, например PESTEL (Political, Economic, Socio-cultural, Technological, Environmental, Legal) — анализ политических, экономических, социальных, технологических, экологических и законодательных аспектов внешней среды организации. Этот способ помогает идентифицировать возможности и угрозы (см. рисунок 7.1). 127 Подробнее об этом можно узнать из фильма Умная нация о цифровой трансформации Сингапура и России. URL: https://smartnationfilm.ru/ 128 Э-резидентство // EESTI.EE. URL: https://www.eesti.ee/ru/predprinimatel/erezidentstvo/ 129 GOV.UK. URL: Рисунок 7.1. Анализ внешней среды организации по шести параметрам P E S T E L стабильность, бюрократия, коррупция... курсы валют, налоги, безработица демография, культура, стиль жизни... инновации, digital, затраты на климат, охрана природы, давление активистов... трудовое и патентное право, защита потребителей... РА ЗД ЕЛ 7 | СЕМЬ ГЛАВНЫХ ЗАДАЧ РАЗРАБОТЧИКА С ТР АТ ЕГ И И РА ЗД ЕЛ 7 | СЕМЬ ГЛАВНЫХ ЗАДАЧ РАЗРАБОТЧИКА СТРАТЕГИИ Задача 3. Подготовить систему целевых показателей Из образа будущего и потребностей стейкхолдеров вырастают цели, критерии и ориентиры для стратегии, которые команда будет систематизировать. Вот примеры показателей, которые можно считать целевыми: • время выполнения работ, оказания услуги (предельно сокращается); • характеристика качества работы, услуги (кардинально улучшается); • цена за единицу / затраты на единицу (снижаются в разы или десятки раз); • количество фактических клиентов (растет в разы или десятки раз); • количество операций при оказании услуги (сокращается на порядок); • уровень благополучия граждан (принципиально меняется к лучшему 133 ). Показатели нужны для оценки глубины трансформации, и не всякий показатель для этого годится. Например, рост аудитории интернет- ресурса — это примитивный показатель изменений, его явно недостаточно. Некорректной следует считать практику оценки результата исключительно в терминах кассового исполнения, когда за кадром остаются уровень благополучия граждан или развитие отрасли. Важно также отличать трансформационные показатели от проектных. Проектный показатель говорит о качестве реализации проекта например, сервис запущен не позднее первого января для граждан семи регионов. Трансформационный показатель характеризует успешность трансформации и служит ориентиром при разработке стратегии например, в 70% случаев услуга оказывается электронным способом без необходимости личного посещения ОГВ. Поскольку сегодня от РЦТ ждут быстрых результатов (см. об этом раздел 1.1), нужно заложить в стратегию контрольные точки, которые позволят показать кураторами руководителям динамику изменений. Если при создании стратегии на уровне региона становится очевидным, что ее реализация столкнется с препятствиями и потребует внесения изменений в НПА федерального уровня, то эти проблемы необходимо сформулировать для приведения НПА, госпрограмм или иных документов стратегического планирования в соответствие с задачами ЦТ (см. раздел 2.2). Если система показателей не выстроена, трансформация начнет крениться. Поэтому хорошим результатом будет создание сбалансированной модели (подробнее см. раздел 3), в которой целевые показатели описаны, ранжированы, выстроены в иерархию. Позднее эта модель может стать основой системы управления реализацией. При этом авторы стратегии должны учитывать, что стратегия — это тоже продукт, которым нужно управлять, у которого есть свой жизненный цикл (см. раздел 3.3). 133 Как в случае деревень Таобао, деревень будущего в Китае, где цифровые технологии сыграли значительную роль в повышении благосостояния граждан, занятых в аграрном секторе. Подробнее об этом см. Li A. H. F. E-commerce and Taobao Villages. URL: Команде, которая занимается разработкой и реализацией стратегии, необходимы знания в нескольких областях 131 : • отраслевые знания в предметной области; • глубокие знания по ЦТ; опыт реализации крупных ИТ-проектов и построения современных цифровых организаций, знание современных методов управления разработкой, эксплуатацией и развитием ИТ; понимание цифровой этики и информационной безопасности; • компетенции в области стратегического менеджмента, управления проектами и портфельными программами, управления изменениями. Традиционно в государственных организациях специалистов с некоторыми компетенциями (аналитиков, архитекторов организации, специалистов поданными др) привлекали извне в современном подходе лучше иметь эти компетенции внутри команды. Чтобы стратегия была успешно разработана, важно собрать несколько рабочих групп из заинтересованных лиц. Это может быть экспертное сообщество, технологические специалисты, специалисты из образовательных учреждений. Стратегия обязательно должна пройти обсуждение, получить экспертную оценку (пусть даже критическую это помогает улучшить качество) и валидацию тех людей, которые будут напрямую участвовать в ее реализации, иначе этот документ не будет выполняться. Если у организации нет в необходимом объеме финансирования и кадров, а задача трансформации тем не менее передней стоит, можно использовать гибридные команды, дистанционную работу, аутсорсинг или другие решения. На старте создания стратегии важны также цифровая грамотность, проектные навыки и высокая мотивация добиваться результата. Остальные компетенции могут быть получены постепенным обучением, через обмен опытом и привлечение внешних партнеров и экспертов, в том числе из индустрии и из вузов. Приказ разработать стратегию не заменит вовлечение и не создаст мотивацию. Отсутствие компетенций проектного менеджмента, клиентоцентричного мышления) приведет к тому, что команда, не зная, как решить поставленную задачу, будет либо действовать формально, либо выгорать. Требование к сотрудникам быть универсальными солдатами может обесценить индивидуальные особенности и специфические компетенции аналитиков, специалистов поданными клиентскому сервису, а значит, вызвать у команды сопротивление. 131 Подробнее о компетенциях команды ЦТ см. Модель компетенций команды цифровой трансформации в системе государственного управления / под ред. МС. Шклярук, НС. Гаркуши. М РАНХиГС, 2020. URL: https://hr.cdto.ranepa.ru/cm 132 Один из вариантов — краудсорсинг в форме хакатонов. Он позволит без чрезмерных затрати долгого процесса построения собственной суперкоманды создать несколько прототипов и проверить ряд гипотез. РА ЗД ЕЛ 7 | СЕМЬ ГЛАВНЫХ ЗАДАЧ РАЗРАБОТЧИКА С ТР АТ ЕГ И И РА ЗД ЕЛ 7 | СЕМЬ ГЛАВНЫХ ЗАДАЧ РАЗРАБОТЧИКА СТРАТЕГИИ Один из принципиальных для ЦТ рисков — технологический. Насколько мы вправе рассчитывать на то, что технологии будут развиваться в соответствии с прогнозами, заложенными в стратегии Например, стратегия исходит из того, что через пять лет технологии машинного обучения будут качественно распознавать человеческую речь в 99,9% случаев. Но через пять лет этого может не случиться, и разработчики стратегии должны предусмотреть этот риск. Ситуации, подобные пандемии, тоже создают риски, которые нужно предвидеть и оценивать. Это означает, что необходимо использовать анализ что, если (what if) как часть разработки стратегии. Будет ошибкой считать все риски одинаковыми такое искаженное представление о реальности лишает возможности сфокусироваться на тех факторах, которые действительно могут поставить проект под угрозу. Не оценив риски по каждому пункту из образа будущего, не определив для себя маркеры наступления риска, команда будет вынуждена иметь дело с тяжелыми последствиями ошибок вместо того, чтобы реагировать на проблемы заранее. Задача 5. Зафиксировать все вышеназванное в виде стратегии Итак, при непосредственном написании стратегии (и при необходимости описания требуемого архитектурного решения в виде соответствующих моделей, программного кода и т. д) в стратегию вносятся все компоненты, о которых шла речь выше в других разделах доклада. Вот еще раз их краткий перечень. 1. Ценность, ценностное предложение. Документ ITIL Foundation, Edition 4 135 определяет ценность как воспринимаемые преимущества, полезность или важность чего-либо» (подробнее см. раздел 6.2). Правильно сформулированная ценность позволит выбрать релевантные метрики Agutter C. ITIL. Foundation Essentials ITIL 4 Edition. The ultimate revision guide. IT Governance Publishing Ltd, Это означает, что нужно предусмотреть процесс внесения изменений в стратегию, заложить возможность ее мониторинга и корректировки. В разделе 6 говорилось о том, какие именно амбициозные цели ставить, чтобы их достижение можно было обоснованно называть трансформацией. В разделе 5 было показано, как сделать эти цели частью единого архитектурно-стратегического ландшафта. При этом трансформационные цели бывают иногда настолько смелыми, что со стороны кажутся нереальными. Тем не менее многие прорывы, совершенные инноваторами и визионерами, выросли из таких мечтаний. С другой стороны, бывают и такие сценарии, в которых трансформационный эффект становится виден только по мере реализации этого сценария вычислить этот эффект заранее аналитическим путем невозможно. Избыточный набор показателей не позволит точно отслеживать динамику и степень успешности реализации. Непонятные показатели вызовут недоверие, осложнят сбор информации и расчеты, а также принятие решений на их основе. Отсутствие прогноза, исключительно посмертный (бухгалтерский) учет фокусируют команду на прошлом. Для реализации стратегии важнее оценивать тренды, перспективы выполнения или срыва плана, чем фиксировать результат спустя недели или даже месяцы. Задача 4. Выполнить анализ рисков Рассмотрение нежелательных сценариев — существенная часть работы над стратегией. Что не должно произойти в результате реализации стратегии Риском называют любое событие, которое может негативно повлиять на разработку и реализацию стратегии. Задача анализа рисков — предвидеть и по возможности предотвратить наступление таких событий. Матрица рисков (см. таблицу 7.1) позволяет увидеть все риски и оценить их по двум показателям по степени вероятности наступления события и по серьезности угрозы, которую оно представляет для стратегии. Перемножение этих показателей показывает значимость риска. Событие, наступление которого маловероятно, но которое при этом может нанести серьезный вред, должно быть предметом особого внимания 134 По мере работы над стратегией наверняка будут появляться новые риски, часть из которых превратится в проблемы. Хороший руководитель готовится даже к тем проблемам, которых пока никто не видит, ив этом ему помогает опыт работы в предыдущих проектах Здесь описан простейший способ ранжирования рисков. Для оценки рисков, связанных с жизнью и здоровьем граждан, а также с серьезными капиталовложениями, применяют существенно более сложные модели. Таблица 7.1. Матрица рисков Риски Вероятность по шкале от 1 до Негативный эффект по шкале от 1 до Значимость произведение вероятности и негативного эффекта) Риск 1 5 6 Риск 2 9 2 Риск 3 2 10 Риск 4 3 5 РАЗДЕЛ 7 | СЕМЬ ГЛАВНЫХ ЗАДАЧ РАЗРАБОТЧИКА С ТР АТ ЕГ И И РА ЗД ЕЛ 7 | СЕМЬ ГЛАВНЫХ ЗАДАЧ РАЗРАБОТЧИКА СТРАТЕГИИ Конкретизируем все четыре пункта на намеренно упрощенном примере ЦТ туристической отрасли уровня региона (края). Ценности • Для туристов возможность узнать об объектах интереса через привычные им цифровые каналы и принять решение о поездке. • Для жителей региона повышение благосостояния посредством занятости в туристической индустрии. • Для руководства региона рост доходной части бюджета. Заинтересованные стороны предприятия гостиничного бизнеса и общественного питания организации культуры самозанятые в сфере обслуживания региональные ведомства, отвечающие за финансы, охрану правопорядка, транспорт, медицину, защиту прав потребителей и т. д. Целевое состояние информация о туризме в регионе таргетированно продвигается на привычных туристам платформах (например, в мессен- джерах) и предоставляется платформам-агрегаторам в сфере туризма. |